企业集团预算控制模式及其选择
企业集团预算控制模式及其选择
企业集团预算控制模式及其选择Introduction企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其规模庞大，管理复杂。
为了实现集团目标，并确保各个子公司在实施经营活动时遵循整体战略，预算控制模式成为集团管理中的关键要素。
本文将探讨企业集团预算控制模式及其选择。
1. 集中式预算控制模式集中式预算控制模式是指集团总部对整个集团的预算进行全面管理和控制的模式。
在这种模式下，总部负责制定集团的总体预算，并向各个子公司下达预算指标。
优点：- 财务资源集中管理：集团总部可以统一调配集团内的财务资源，分配给不同子公司使用，确保资源的合理配置。
- 统一战略规划：通过集中式的预算控制，总部可以对集团的战略进行统一规划，确保各个业务单元之间的协调。
- 提高透明度：总部可以监控各个子公司的财务状况和业绩，确保信息的透明度和准确性。
缺点：- 增加沟通成本：集中式预算控制模式需要进行大量的沟通和协调工作，增加了管理层面的沟通成本。
- 缺乏灵活性：总部制定的预算指标可能无法很好地适应子公司的特殊情况和市场需求，导致执行上的困难。
2. 分散式预算控制模式分散式预算控制模式是指各个子公司独立负责制定和执行预算的模式。
在这种模式下，总部提供框架性的预算指标，而具体的预算编制和执行由各个子公司自行负责。
优点：- 灵活性高：各个子公司可以根据自身的特点和市场需求制定灵活的预算计划，更好地适应变化的环境。
- 增加责任感：子公司负责预算的制定和执行，可以增强其责任感，推动企业绩效的提升。
- 减少沟通成本：由于总部只提供框架性的指标，减少了集团内部的沟通和协调成本。
缺点：- 难以实现整体协调：分散式预算控制模式可能导致各个子公司在预算方面的目标存在较大差异，难以实现整体协调。
- 资源浪费：各个子公司可能重复投入相同的资源，造成资源浪费。
选择预算控制模式的考虑因素在选择企业集团预算控制模式时，需要考虑以下因素：1. 集团规模和结构：大型集团通常采用集中式预算控制模式，而小型集团可以考虑采用分散式预算控制模式。
试析企业的预算控制模式及其选择策略
试析企业的预算控制模式及其选择策略【摘要】企业的预算控制模式是管理会计中的重要内容，对企业的经营管理具有重要的指导作用。
本文从企业预算控制模式的分类、特点分析以及选择策略等方面进行了系统论述，探讨了不同模式下的优缺点，并分析了影响因素。
在选择预算控制模式时，企业应考虑因素包括企业规模、行业特点、管理层需求等。
通过分析不同预算控制模式的优劣，企业可以根据自身情况选择适合的模式，提高管理效率，实现经济效益最大化。
展望未来，可以对企业预算控制模式进行更深入研究，不断优化模式，推动企业管理水平的不断提升。
【关键词】企业预算控制、预算控制模式、选择策略、影响因素、优缺点分析、考虑因素、未来研究方向。
1. 引言1.1 介绍预算控制的重要性预算控制是企业财务管理中至关重要的一环，它通过制定和执行预算，监控企业的财务状况和经营绩效，并及时调整计划以保持企业的正常运转和可持续发展。
预算控制不仅可以帮助企业有效地管理资金和资源，提高经营效率，还可以帮助企业应对外部环境的变化，降低经营风险。
预算控制在企业中扮演着至关重要的角色，它可以帮助企业制定明确的经营目标和计划，为实现企业长期发展提供有效的支持。
通过预算控制，企业可以及时发现经营过程中的问题并采取相应的措施，确保企业的稳健发展。
预算控制还可以提高企业的业绩评估和管理效率，促进企业内部各个部门之间的协同合作，实现整体业务目标的有效实施。
预算控制对于企业的经营管理至关重要，它是企业实现长期发展和提高竞争力的关键手段之一。
只有通过科学合理的预算控制，企业才能更好地应对市场竞争和风险挑战，实现可持续发展的目标。
企业应该重视和加强对预算控制的管理，以确保企业在复杂多变的市场环境下稳健发展。
1.2 概述本文研究内容。
在本文中，我们将试析企业的预算控制模式及其选择策略。
预算控制在企业管理中起着至关重要的作用，它不仅可以有效控制成本和提高效率，还可以为企业制定明确的目标和方向。
企业集团财务控制模式及其选择
企业集团财务控制模式及其选择" 关键词：企业集团财务控制折中控制模式摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性,认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式,主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。
最后,文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。
企业集团是以产权关系为纽带,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。
依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。
企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制,其一直是学术界、企业界关注的重点问题。
本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。
一、企业集团财务控制模式企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。
财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源,来协调各方的目标,实现企业财务价值最大化。
财务控制系统既包括事前、事中的监控手段,也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。
任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物,财务控制模式也不例外。
但是,模式也有其抽象的一面,即它所反映的不是事物所有组成部分的集合,而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分,而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武 1990)。
本文按照管理权限的集中程度,将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团,亦即产业型企业集团。
母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。
企业集团预算控制模式及其选择
企业集团预算控制模式及其选择（三）战略控制型企业集团-折中预算模式战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。
它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。
在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。
在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。
等等。
应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。
三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。
对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。
论文：试析企业的预算控制模式及其选择策略
79345 企业研究论文试析企业的预算控制模式及其选择策略管理理论中，企业应该关注企业战略和组织模式还有区里配置等方面。
但是在财务管理中，则应该把曰标向预算管理体系起到管理整合的作用发展。
但是，迄今为止，人们对于怎样体现预算管理体系起到整合管理作用还未下定论。
本文主要将企业管理控制不同种类作为特征，构建企业元算管理的他体系，希望能够帮助预算管理整合的作用。
一、企业集团的类型和预算控制模式体系对于一个企业的长远发展来讲，它的主要发展战略关键就在工解决好以下两个大方面的问题：第一就是要设定出公司的战略性定位以及下属的各个子公司之间的有效运营战略，并且还要制定出长期性的市场反战规划；第二就是设定出有效的企业管理控制体系，它主要是通过科学的组织调整和权利的配置来进行管理以及协凋集团当中的业务往来关系，以此来保证集团当中整体性的运营战略的有效实施，保证了企业整体性的收益最大化。
二、企业当中预算控制的模式及其管理的重点内容1.战略性规划企业――集权预算形式战略型规划是企业当中的最主要的特性，业务的关联程度相对较强。
总公司和子公司之间以及相关行业公司之间的都具有较强的业务方面的协同性，使得企业总部当中的协调性功能的发挥所取得的实际收益远远高工协调的成本。
比如总公司采用了统一化的采购与销售以及统一型对外筹资与经营的财务战略，这样可以有效的提升企业的整体经济效益；针对这种状况，总公司在对其公司内部实施控制的过程中，通常将企业的预算管理定位在企业内部的统一化资源的规划系统以及企业内部的信息反馈系统与作业的控制系统。
2.财务控制型企业――分权预算管理模式这种类型的企业主要的表现特征就是对其下属的各个分公司之间的业务关联程度相对较低，协同性较差，母公司将其本身的定位从资本上实体运作，也就是通过股东的权利来实施买人一拥有一出售决定。
在这种定位之下，母公司更多考虑到的是下属的各个分公司的营销业绩是否真正达到了总公司的预期目标。
浅谈集团公司预算控制模式及其选择
浅谈集团公司预算控制模式及其选择【摘要】本文主要介绍了集团公司预算控制模式及其选择的相关内容。
在分析了研究背景、研究目的和研究意义。
接着在对集团公司预算控制模式进行了概述，包括集中式、分散式和混合式预算控制模式。
同时还分析了选择预算控制模式的因素，帮助集团公司做出合适的选择。
结论部分提出了选定适合的预算控制模式的重要性，以及预算控制模式对企业的影响和未来研究方向的展望。
通过本文的研究，有助于集团公司更好地制定和执行预算控制策略，实现组织内部资源的有效管理和优化。
【关键词】集团公司、预算控制模式、集中式、分散式、混合式、选择因素、影响、研究方向、适合模式、管理控制、财务管理1. 引言1.1 研究背景在当今经济环境下，集团公司已经成为企业发展的主要形式之一。
随着集团公司规模的不断扩大和业务范围的逐渐扩展，预算控制成为了管理者们必须面对的重要挑战。
预算控制是集团公司管理中的一个核心环节，它能够帮助管理者有效地监控和控制企业的财务状况，从而提高企业的运营效率和竞争力。
在这样的背景下，研究集团公司预算控制模式及其选择显得尤为重要。
集团公司预算控制模式的选择涉及到许多因素，如公司的规模、业务结构、组织文化等。
不同的控制模式可能适用于不同类型的集团公司，因此需要对各种控制模式进行深入研究和比较。
通过对集中式、分散式和混合式预算控制模式的分析，可以帮助管理者更好地理解各种控制模式的特点和适用范围，从而为选择合适的控制模式提供参考依据。
本研究旨在探讨集团公司预算控制模式的选择及其对企业的影响，为集团公司的管理决策提供理论支持和实践指导。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨集团公司在预算控制方面的模式选择问题，通过对不同预算控制模式的概述和分析，以及选择因素的探讨，从而为集团公司在实际运作中制定最适合的预算控制模式提供参考和建议。
预算控制在集团公司管理中起着举足轻重的作用，不同的预算控制模式会对公司的经营管理产生重要影响，因此研究不同预算控制模式的优缺点，对于集团公司提高经营绩效和管理效率具有重要意义。
试析企业的预算控制模式及其选择策略
试析企业的预算控制模式及其选择策略【摘要】企业的预算控制模式选择对于企业的财务管理和绩效提升具有重要意义。
本文首先介绍了预算控制模式的基本概念和作用，包括传统预算控制模式的特点和局限性，以及现代预算控制模式的特点和应用范围。
随后从企业类型和发展阶段、企业规模和行业特点等角度分析了选择预算控制模式的策略。
文章指出，灵活运用不同预算控制模式能够帮助企业实现更好的财务管理，同时选择适合企业需求的预算控制模式有助于提高企业绩效和竞争力。
企业应该根据自身情况合理选择预算控制模式，以达到提高经营效率和盈利能力的目标。
【关键词】预算控制模式、企业、选择策略、财务管理、绩效、竞争力1. 引言1.1 分析预算控制模式的重要性预算控制模式在企业管理中扮演着至关重要的角色。
它不仅可以帮助企业有效地控制成本，提高经营效率，还可以为企业制定可行的经营计划和目标，从而实现长期可持续发展。
通过预算控制模式，企业可以对各项支出进行有效监控，及时调整预算分配，保证企业财务稳健，避免出现资金紧张的情况。
预算控制模式还可以帮助企业建立明确的绩效评价机制，激励员工积极工作，提高整体绩效水平。
分析预算控制模式的重要性意味着理解企业管理中的核心内容，有助于企业管理者更好地规划和执行预算控制策略，保证企业的健康发展和竞争力提升。
通过对不同类型和发展阶段的企业进行适当的预算控制模式选择，可以最大程度地发挥预算控制的作用，实现企业的长期发展目标。
1.2 对企业预算控制模式选择策略的意义对企业预算控制模式选择策略的意义在于帮助企业更好地规划和管理财务资源，从而实现更有效的成本控制和资源分配。
通过选择合适的预算控制模式，企业可以在预算编制和执行过程中更加科学和系统地进行决策，确保资源的有效利用和实现财务目标。
预算控制模式选择策略还有助于企业更好地应对外部环境的变化和竞争压力，确保企业在不断变化的市场环境中稳健发展。
企业预算控制模式选择策略的意义在于促进企业的持续创新和发展，提高企业的竞争力和盈利能力。
某集团全面预算管理模式的选择分析
低 集 团公 司的 经 营 风 险 和 财 务风 险
【 关键词】
全 面预 算 管 理 ；模 式 ；选 择
全面预算管理是企 业集团实现整合 ， 加强 集 杈 管 理 ，实 现 母 公 司 对 分 、子 公 司 内部控制的重要 手段 ，并被越 来越多 的企 业 作为开 展集 团化管 理行 之有 效的突 破 Ｅ。但在实践 中，预 算管理特别是全面预 １ 算管理的推 进却是 困难重重。我 国企业集 团预算管理过程 中存在的问题主要 出现在 预算管理模式的选择 问题。
一
、
集 团公 司情 况 介绍
某集团是河南省广播 电视 网络的整合 主 体 以 及整 合 后 的 运 营 实 体 。公 司 注 册 资 本５ 亿元人民 币，实有资本金 １ 亿元 ，集 ０ 团公司是河南省唯…一 家经河南省人民政 府和国家广播 电影 电视总局批准，从事河 南省省 、市、县三级广播 电视 有线网络投 资并具有控股权 的公司。经过三年多的网 络整合 ，目前 已全部完成 了全 省十八个地 市级有线电视 网络 资产的整合 ，设立分公 司十八个，控 （ ）股 公司四家 ，实现 了 参 全省一张网的整合 目标。 目前对子公司实 行控股管理 ， 分公司实行 四 “ 统一”管理 ，
【 文章摘要】 在 企业 集 团内部 实行 全 面预 算 管
理 ，不仅可以提 高管理 效率 ，优化资源 配置，而且 有利 于明确战 略 目
标。面对有 线电视 网络未来的竞争压 力 和 目前的有线电视数字化难得 的发展机 ．
某集 团全面预算管理模式 的
选择 分析
宜 黎 河南 有线 电视 网络集 团有限公 司 河 南郑州 ４ ０ ０ ０３ ５
关于企业集团预算控制模式及选择
关于企业集团预算控制模式及选择作者：马站云来源：《财讯》2019年第02期摘要：伴随着我国市场经济的进一步发展，我国的企业一步步走向集团公司的方向进展，很多集团为了提升资金的使用效率，提升公司的经济收益，在财务管理的国策和各种，使用预算控制的方式，改善了集团公司的预算管制方案，从这里可以得出集团公司的控制模式有不可磨灭的地位，本文从企业公司预算的管理和控制的模式的重要性入手，对集团公司预算控制的几种形式进行了分析并对于如何选择预算控制方式进行了甄选，以提升集团公司预算控制的能力。
关键词：企业集团;预算控制模式;选择企业集团财务管理方式一致在一种强烈的变动当中，对于企业集团来说，需要依据自身发展的要求，筛选合适的财务管理方式，制定对应的财务管理方式。
预算控制指的是将组织决策的目标以及资源配置规划变得定量化，并让其可以完整变成现实的一个过程，预算控制是对风险展开防范，对企业展开业绩经营的评估，完善企业目标的主要方式。
对企业集团来说，预算控制的意义十分重要：首先是能够帮助集团来控制集团中的成员，再就是可以帮助实现集团的战略目标，最后可以帮助实现和平衡成员企业中的利益关系还有能够帮助对成员的经营状况的评价，还能够帮助提升经营的效用，所以文章对于企业集团的预算控制的模式以及其选择展开了分析和讨论，以期望给相关人员提供一些切实有效的帮助。
一、企业集团预算控制模式的类别分析企业发展战略从性质上来看可以分为四种：包括稳定性、扩展性、收缩性以及混合性战略，企业集团采用不同类型的战略分类要求从不同的财务控制模式来予以支持。
集权型预算控制模式是企业集团预算控制模式的种类之一，在集权型预算控制模式下，母公司作为企业集团预算的编纂以及决定者，对于集团内部所有的决策都有决定权，对于总公司而言，依据企业集团的發展计划和经营方略，对总体的预算体系和预算的标准展开规定，从上到下来进行命令的传达，并把它应用到每一个分公司和每一个部门中，和其相互补充的是，让上层的管理人员经过实际的工作情况和预算得出的情况进行对照，对预算的履行情况进行研究分析，对应当更正的预算的情况误差予以更正，并按照预算的完成情况来评定下属部门的工作情况。
企业集团预算控制的权变选择
企业集团预算控制的权变选择作者：田力张双才来源：《消费导刊·理论版》2008年第17期一、企业集团预算控制的模式公司在编制预算和差异分析时，所使用的技术是相似的，也就是说，预算系统的技术方面在许多公司是相同的，但是在使用由预算系统产生的信息的方法上却大不相同。
在将预算系统用于监控子公司经营活动的程度上，不同企业集团之间存在很大区别。
按照不同的标准和角度，一般将预算控制作如下分类，即紧控制与松控制、诊断控制与交叉控制。
（一）预算的紧控制与松控制如果高层管理者频繁的利用预算监控子公司的工作，人们将其称之为预算紧控制，反之，则称为“预算松控制。
预算的紧控制的管理哲学是，当要求下级管理者的工作满足具体的短期（通常是一年）目标时，他们能工作得更有效率。
在紧控制下，子公司管理者的预算目标被当作评价指标和标准，每个月将实际完成的业绩与预测的业绩作比较，确认和讨论每一个差异的细节问题，如果没有达到预算目标，则考虑补救的措施。
预算紧控制应有以下特点：（1）高层管理者重视、强调预算目标的实现；（2）在预算期内一般不轻易对预算进行修正；（3）关注预算各具体项目的细节；（4）不允许对预算目标的偏离；（5）高层管理者非常注重与预算相关事项的交流。
如在我国邯钢的全面预算系统中，每月都要进行实际与预算目标的对比与分析，没有完成预算目标的要进行奖金否决。
这是典型的预算紧控制。
预算的松控制是基于这样的管理哲学：“我雇的是优秀的员工，我让他们独立的完成他们的工作。
” 在预算松控制的情况下，预算主要用作沟通和计划工具。
管理人员每年会编制、复查、修订、批准预算，每月或每季度会将实际业绩与预算相比，并对差异分析和解释，但是，这些预算并不被看作是对管理人员的约束。
随着情况的变化，它们将以修改预测的形式递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，但原先的目标没有达到并不意味着业绩不佳。
近年来，学术界倾向于赞同把责任和权利更多的授予低层的预算松控制。
论企业预算控制模式的比较与选择
论企业预算控制模式的比较与选择引言企业的预算控制是指通过制定预算，然后实施和监控预算执行情况，以实现企业目标的一种管理方式。
预算控制的模式多种多样，每种模式都有其优势和劣势。
本文将比较和探讨一些常见的企业预算控制模式，并分析如何选择适合企业的预算控制模式。
一、传统预算控制模式1.1 定义传统预算控制模式是指以年度预算为基础，通过制定预算、实施预算、监控预算执行情况的方式进行预算控制。
这种模式主要通过比较预算与实际执行情况之间的差异来评估和控制企业绩效。
1.2 优点•简单易行：传统预算控制模式的实施流程相对简单，容易理解和操作；•易于监控：通过比较实际执行情况与预算之间的差异，可以及时发现问题并进行调整；•适用广泛：传统预算控制模式适用于各种规模和类型的企业。
1.3 缺点•静态化：传统预算控制模式主要关注年度预算，对于变化较快的市场环境和业务需求，反应较滞后；•刚性预算控制：传统预算控制模式一般以预算达成率为评估指标，可能导致过于强调预算的执行，影响企业灵活性；•缺乏前瞻性：传统预算控制模式更多地关注过去的数据和实际情况，缺乏对未来的预测和规划。
二、滚动预算控制模式2.1 定义滚动预算控制模式是一种相对灵活的预算控制方式，相比传统预算控制模式更加注重短期预测和调整。
滚动预算通常以月、季度或半年为周期，随着时间的推移不断更新和修正。
2.2 优点•时效性强：滚动预算控制模式可以及时了解和反映市场环境和业务需求的变化，从而更好地适应和应对；•灵活性高：滚动预算控制模式允许在预算周期内进行调整和变更，使企业更加灵活地应对变化；•近似实时：通过较短的预算周期，滚动预算控制模式可以更快地反映实际执行情况，及时发现问题并采取措施。
2.3 缺点•时间成本高：由于预算周期较短，滚动预算控制模式需要更频繁地进行预算制定和更新，增加了企业的时间成本；•数据质量要求高：滚动预算控制模式需要及时、准确的数据支持，对信息系统和数据管理水平要求较高；•需要较好的预测能力：滚动预算控制模式需要企业具备较好的市场预测和业务预测能力，以便更准确地制定预算。
企业集团预算控制模式及其选择
企业集团预算控制模式及其选择作者：焦丽娟来源：《智富时代》2017年第11期【摘要】预算控制对企业实现经济效益乃至企业的长远发展有着重要的意义，但学界有关预算控制的理论研究没有取得显著的成果，对企业集团的预算控制模式进行探讨在其整个发展中有着重要的意义。
基于此，文章对企业集团预算控制模式的分类进行了简单的介绍，并分别从企业集团预算控制模式选择的原则与选择策略两个方面，对企业集团预算控制模式选择展开了分析。
【关键词】企业集团；预算控制模式；分类；选择引言：企业集团财务管理模式也在激烈的变革之中。
对企业集团而言，应根据自身发展的需要，选择适合的财务管理模式，制定相关的财务管理制度。
所谓预算控制就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。
预算控制是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。
对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现；三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。
因此，文章开展了对企业集团预算控制模式及其选择的分析，希望对相关人员有所帮助。
一、企业集团预算控制模式的分类企业发展战略按其性质可划分为四类：即稳定型战略、扩张型战略、收缩型战略、混合型战略。
企业集团采取不同的战略定位要求有不同的财务控制模式来支撑。
（一）集权型预算控制模式在集权型预算控制模式下，母公司作为企业集团预算的编制者与下达者，其对集团内所有的决策都有一定的决定权。
对于母公司来说，其按照企业集团的发展战略与经营目标，对总预算体系与预算指标进行确定，自上而下逐级下达，并将其落实到每一个子公司与部门中。
与此相适应，子公司分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行情况分析，对需要更正的预算差异提出纠正，并根据预算的完成与否来评价下级的业绩。
（二）分权型预算控制模式在分权型预算控制模式下，母公司具有控制下属公司的作用，下属公司预算采取自下而上的方式来进行，预算由各子公司编制，交由母公司进行审批。
企业集团财务管理模式的类型及选择
企业集团财务管理模式的类型及选择于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。
下面店铺要和你探讨的是企业集团财务管理模式的类型及选择。
企业集团财务管理模式的类型1 混合式混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。
集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。
而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。
2 分散式分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。
子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。
3 集中式集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。
企业集团财务管理模式的选择企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。
一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。
当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。
但当企业集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。
我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
1、集中式财务管理模式的设计企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施;②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置;③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模;④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。
试析企业的预算控制模式及其选择策略
试析企业的预算控制模式及其选择策略企业的预算控制模式指企业在预算制定和执行过程中所使用的管理机制、方法和工具。
预算控制模式的选择对企业的财务管理和经营决策有着深远的影响，因此在选择时需要综合考虑企业的经营特点和实际情况。
目前，企业的预算控制模式主要包括传统预算控制模式、活动基本预算控制模式和零基预算控制模式三种。
1. 传统预算控制模式传统预算控制模式是企业较为常见的预算控制方式，它是以历史收支数据为基础，采用逐级预算控制、审核和核准的方法来完成企业预算的制定和执行。
这种模式相对简单、易于掌控，但其缺点在于只注重历史数据和资金控制，而忽略了企业未来的发展和长期规划。
2. 活动基本预算控制模式活动基本预算控制模式是在传统预算控制模式的基础上发展而来的一种新型预算控制方式。
该模式将企业的各项活动和业务分解成最小单元进行分析和预算管理，强调在预算控制中注重企业的长期规划和战略方向。
这种模式对于有较强经营实力和稳定的市场定位的企业比较适用，但其缺点在于预算制定较为繁琐，且需投入较多的时间和人力成本。
3. 零基预算控制模式零基预算控制模式是一种较为先进的预算控制方式，它主要注重从零开始制定预算，强调对企业各项支出的合理性和经济性进行分析和评估，以保证企业的资金运作效率和资产的有效利用率。
这种模式对于新兴企业和互联网等快节奏市场的企业较为适用，但其缺点在于制定预算较为繁琐，需要大量的专业技能推动。
在选择预算控制模式时，企业需要充分考虑企业自身的特点和需求，同时也需要掌握预算技巧并充分评估模式所带来的效果和成本。
企业应在进行预算控制时充分了解各种模式所适用的管理方法和工具，并灵活运用，以达到综合性能最优的经济效益。
浅谈集团公司预算控制模式及其选择
浅谈集团公司预算控制模式及其选择作者：陈晨来源：《财会学习》 2017年第12期摘要：随着我国市场经济的不断发展，我国企业逐渐向集团公司的方向发展，很多集团公司为了提高资金的利用效率，实现经济利益的最大化，在财务管理工作中应用了预算控制模式，采用预算控制模式改变了集团公司的预算组织管理体系，因此可以看出集团公司预算控制模式有着比较重要性的作用，本文从集团公司预算控制模式的必要性出发，分析了集团公司预算控制的几种模式，并为集团公司选择折中预算控制模式提出了几点建议，目的在于提高集团公司预算控制的水平。
关键词：集团公司；预算控制模式；选择一、集团公司预算控制的必要性( 一) 有利于提高集团公司的管理水平预算控制是需要集团公司全体员工参与才能够完成的一项系统复杂的工作，集团公司在进行预算控制工作的过程中，针对员工和管理者的培训提高了管理人员的素质，很多先进的管理模式和观念在预算控制中广泛的应用，大大的提高了集团公司的管理水平。
( 二) 有利于细化集团公司的战略目标预算管控是集团公司的一种动态控制和整体规划的方法，是对集团公司经营活动任务的量化安排，通过预算管控可以细化集团公司的战略目标。
二、集团公司预算控制模式( 一) 集权预算控制模式集权预算控制模式是指母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。
1. 首先，集权预算控制模式的优势主要体现在以下几个方面上：(1) 提高了预算资源的规划功能，可以在确定预算目标的基础之上，将集团公司生产经营活动中耗费的资源全部纳入到预算体系当中去。
(2) 母公司拥有筹资活动的预算权，可以在财务预测的基础之上，对集团公司资金来源的结构进行研究，从中选择适合集团公司发展的筹资方式。
(3) 可以更好的控制企业的财务风险，对资本结构也可以更好的进行把握，可以进一步实现资本的保值增值。
分析企业集团预算控制模式及其选择
财政金融分析企业集团预算控制模式及其选择◎李帆（作者单位：怀化市城市建设投资有限公司）引言：预算控制作为企业集团管理的关键内容，全面提升预算管理能力，不仅能够有效提升企业内控能力，还有利于提升集团管理水平，推动企业管理向现代化方向发展。
一、企业集团预算控制模式的有效意义新时代背景下，我国形势发生巨大变化，集团拥有多家子公司，经营产品范围也涉及到不同的行业，面对着激烈的市场竞争以及利润有限的情况下，为了确保企业实现战略目标，就要建立完善的预算管理体系，规范考核，强化对子公司的控制，并与现代管理模式相适应，减少运营风险，在激烈的市场竞争中站稳脚，提升企业管理水平与综合实力。
二、企业集团预算控制模式中存在的不足之处1.各部门没有明确预算目的与意义。
在企业中，各部门工作人员以及管理人员都认为预算很简单，参照往年经营实际，对经营利润目标进行核定，对于怎样确保经营利润总目标却不了解，是否能够完成目标也成了一个不清楚的概念；另外，还错误的认为预算仅是财务人员结合往年数据自行进行的预测，与各部门关系不大，因此，没有认真对待，自然也不能把预算计划真正落实到各部门人员与具体工作当中。
所以，集团预算工作仅高层定目标是远远不够的，还要积极引进所有员工认识预算控制的能力，并真正参与其中，保证预算控制工作能够得到有效的落实。
2.各部门对重要目标存在着较多争议。
企业集团对重要预算指标往往只重视销售目标与利润，较多凭借主观经验与领导人员的想法，往往以拍板形式决定的，导致缺乏理论依据与计划性，造成各部门对某些指标由于定得低而忽略了管理，或者由于某些指标定的高出现讨价还价的现象。
若集团缺乏与子公司之间的沟通与交流，那么就无法给予科学的预算指标，造成目标计划与结果出现偏离现象，使员工对指标的可行性与准确性出现疑问，进而造成对预算指标不重视，也不会为实现目标而努力，进而阻碍了预算控制工作的有序开展。
3.单一的预算编制方法。
公司在选择预算编制方法时，对于销售、采购、支出等方面的预算仍采取传统固定预算与定期预算的模式，所有预算指标在执行中保持不变，月度与年度分析时，将经营实际直接与预算指标相比较，这种静态的预算编制仅适用于业务量波动不明显的企业。
企业集团财务控制模式选择及实施
的是对财 务资源 的控制 问题 ，那么财务控制的另一个重要方面就
是 对 企 业 财 务机 构 设 置 和 财 务 人 员 的配 备 问 题 ，他 主 要 解 决 企 业
集 团母子公 司财务机构和人员的配置与管理问题 ，通过对机 构和 人员 的控制来实现对财务活动的控制 ，这种控制是事前 控制的典 型手段 ， 具 体方 法有 财务监事委派制 、 财务主管委派制等。 （ 五） 财务信 息系统 建设 信息问题越 来越 成为影 响企业经营 成败 的关键性 问题 ， 信 息流和人流 、 物流 、 资金 流一 起构成企业运 转的基本要素 ， 目前 的信息管理趋势是整合企 业的业务流程 、 财务 流程 以及人力资源管理流程 ， 纳入统一 的信息管理平 台， 实现管理 和控制的有机融合 。
（ 二） 集 团财务控制权 分配 企业 集团财务控制权是 以集 团公
司为主的财务控制 主体所拥有 的、使集 团资本运动链沿着集 团公
司财务价值最 大化 目标发展 的权利 ， 具体包 括财务决 策权 、 财务监 督权 、 财务考核权 、 财务奖惩权等 。 对这些权力的分配 ， 对集 团公司 的财 务控制具有决定性 的影 响， 实质是解决 集权 、 分权模式的选择
（ 一） 公 司治理结 构分析 合理而 有效 的公司治理结 构是企业 高效 运转 的根 本保证 ，也是财务控制能否真正发挥效率 的关键外
部环境 。
公司 。 Ａ Ｔ公 司现有正式员工 ８ ９ ０人 ， 其 中有中国工程院院士 ２名 ，
博士及博士后 ２ ４人 ， 硕士 １ １ ２人 ， 本科 ２ ４ １ 人， 本科以上科技 人员 占公 司人员总数 的 ４ ０ ％以上 ， 丰富 的人 力资源为公司 的长远 发展 奠定 了坚实的基础。 （ 一） ＡＴ公 司财务控制存在的 问题 具体表现在 ： （ １ ） 企业集 团资金运作效率低。主要 表现 在 ： 一是各 子公 司独 立在外部银行开设 账户 ，使集 团资金分散在近十家左右的商业银 行， 很 难对 资金的流 向实施有 效监控 ， 无法保 障资 金的安全使用 ； 二是母公司无法获得及 时 、 准确、 有效 的资金动态情况 ， 难 以做 出
企业预算控制模式的比较以及合理选择
企业预算控制模式的比较以及合理选择摘要：针对企业预算控制做出分析，介绍预算控制模式对比与选择的必要性，并且从预算紧控制、预算松控制两种模式着手展开对比分析，为企业合理选择预算控制模式提出建议，旨在提高企业预算控制水平。
关键词：企业；预算控制模式；紧控制；松控制将预算作为媒介组织经营管理活动的形式是预算控制，通过预算控制可以帮助企业达成战略目标、管理目标。
一直以来预算控制体现出综合性的特点，分为紧控制、松控制两种类型。
从形成预算控制概念开始，紧控制模式就在企业中得到广泛应用，但随着该模式的普及，预算紧控制也逐渐暴露出一些不足，特别是组织行为问题，由此也引发了关于预算控制模式选择的问题。
本文针对企业预算控制模式进行对比，提出合理选择预算控制模式的建议。
一、预算控制模式背景从上个世纪90年代开始，企业经营发展的环境逐渐面临稳定性的问题，越来越多元化的管理方法出现，使企业预算控制工作难度增加，尤其是对企业要求产生了矛盾[1]。
随后便衍生出超越预算理念，该理念在企业预算控制中有十分普遍的应用，也获得了比较可观的成绩。
近年来各大企业面对预算紧控制的大环境，逐渐认识到了预算紧控制的一些不足，开始关注紧控制与松控制两种模式的对比与选择，这对于企业预算控制以及发展有长远意义。
二、企业预算控制模式比较（一）预算紧控制模式预算紧控制模式，为企业员工设定短期目标，一般为一年，使员工工作效率显著提升。
预算紧控制其实是一种相对传统的模式，预算指标体现出刚性特征，企业管理者设定的预算目标，通常会被作为评价指标与基准，以月为单位，对比实际完成业绩、计划业绩，从而判断预算偏差。
预算紧控制模式一直以来的应用，不难发现该模式存在一些不足。
例如预算紧控制可能会使员工在工作中加剧紧张感，无法处理好和上级、同事的关系。
选择预算评价标准时，预算紧控制中的预算考评是其重要环节之一，对比预算执行实际数、预算目标值，按照偏差对业绩做出判断。
预算控制在业绩考评中的应用，设定预算目标非常关键。
预算管理知识-020 预算控制-企业集团财务控制
P136-P158第六章财务控制的类型与选择企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择合适的控制方式，以建立完善的控制机制，提高管理效率。
6.1 组织控制企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。
分权管理有利于调动各级管理者的积极性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。
然而，我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权管理的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。
组织控制涉及的方面很多。
比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置融资部、投资部、结算部、综合部等。
在这里，我们只讨论结算中心、财务公司及财务中心，因为这3种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。
6.1.1 财务结算中心1．财务结算中心是企业集团资金控制的实施者(1) 采用财务结算中心管理方式的主要优势。
财务结算中心是企业集团内部设置的，由集团母公司负责运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。
它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由集团母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。
通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。
同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金风险。
从财务结算中心进行资金管理这一特性看，它是联结母公司和各成员企业资金运作的桥梁，是集团资金控制的实施者。
(2) 财务结算中心的职能。
作为集团财务控制主要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成企业集团内的结算、信贷、出纳等职能外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策—内部业绩评价提供更多的支持。
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企业集团预算控制模式及其选择简介：本文分析了企业集团类型与预算治理模式的关系,认为不同类型企业集团宜采纳与其治理目标相适应的预算操纵模式,母公司应将预算治理作为其治理操纵的重要组成部分。
总体而言,我国企业集团大多为战略操纵型,较适宜采纳折中型预算治理模式。
最后,文章提出实行折中型预算治理应解决好预算权和预算大纲问题。
在治理理论界,企业集团治理要紧关注于战略(如多元化或单一化)、组织模式及权力配置等;而在财务理论界,人们则将目标转向预算治理体系对企业治理的整合作用。
然而,到目前为止,对如何表达预算体系在集团中整合治理作用,人们并没有定论。
本文将以企业集团治理操纵分类为特点,来构建企业集团的预算治理体系,以期对预算治理的整合作用有所关心。
一、企业集团类型与预算治理操纵体系关于企业集团进展而言,其进展战略的关键在于解决以下两大问题:(1)公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划;(2)集团治理操纵模式,它是通过组织调整、权力配置来治理和和谐集团内部业务关系,以保持集团整体经营战略的实施,并保证其整体收益最大化。
从企业集团战略定位上,我们能够将企业集团分为两大类型,即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团(王斌、张延波,2000)。
关于资本型企业集团,其总部的作用在于进行投资规划与产权治理,它类似于Port(1987)所提出的组合治理模式(portfolio management);关于产业型企业集团,则是一种以产业链为支持的企业集团,母子之间、子公司之间存在专门强的业务关联度,治理总部的要紧任务是战略定位、业务和谐及资源配置,因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位治理。
针对这两种不同的集团类型,人们开始讨论其各自的内部治理操纵风格与体系,及其这些内部治理机制对其整体业绩的阻碍。
Goold和Campbell等人的研究说明,集团母公司治理导向与操纵机制是阻碍公司整体收益能力的关键因素之一。
也确实是说,产业相关性专门高的企业集团,假如母公司总部不能有效地强化其内部治理操纵,也可能无法将其潜在协同效益发挥出来,因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益;反之,产业相关性专门低的企业集团,假如母公司总部能够强化其内部治理操纵职能,其集团整体效益也可能完全会得到充分表达。
为此,Goold和Campbell等以总部与各业务经营单位间的治理关系为动身点,将企业集团治理操纵分为三种不同模式,即战略规划型(集权型)、财务操纵型(分权型)和战略操纵型(折中型)。
Goold和Campbell关于企业集团治理操纵分类方法,对企业集团的预算操纵意味着:(1)不论何种治理类型的企业集团,母公司总部都应将预算操纵作为其治理操纵的重要组成部分;(2)不同治理导向的企业集团,其预算操纵导向、治理重点与方式存在某些差异。
我们将按照Goold和Campbell和思路,来重点阐述企业集团预算操纵模式。
二、企业集团预算操纵模式及总部治理重点(一)战略规划型企业集团——集权预算模式战略规则型企业集团的要紧特点是业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)。
母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部和谐功能发挥所得收益大于和谐成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。
基于此,母公司总部在进行集团操纵时,一样均将预算治理定位于:第一,集团内部的统一的资源规划系统;第二,集团内部信息反馈系统和作业操纵系统;第三,企业集团内部业绩操纵系统。
这种定位的目的在于通过集权化预算操纵方式,来强化总部财务规划功能,理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
在战略规划型企业集团看来,战略目标的实现是第一位的,集团内部的所有分部或经营单位差不多上实现公司整体战略的重要组成部分。
从预算与战略治理的结合来看,这类集团的预算操纵系统一样具有以下特点:(1)预算导向必须符合母公司产业进展战略,母公司与子公司的预算目标明确,且市场导向(如占有率)及相应的市场推测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的要紧依据;(2)强化预算的资源规划功能,在预算目标确定的基础上,将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系;(3)总部具有对下属经营单位的预算操纵权,下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体;(3)资本分配以支持公司总部战略为要紧标准,而不以财务可行性为主导,子公司没有投资决策权,各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心;(4)详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则(财务与非财务指标相结合),在考核预算时要紧依照各子公司所占有资产总额的收益情形来进行;(5)强调总部的基础设施和财务集中服务(如要求资金集中结算、收支两条线治理)。
因此,不难看出,这类企业集团的预算治理是全面的,它既强调预算治理的战略目标导向,同时又强调预算的全程规划与全程操纵、财务(预算)与非财务(作业)统一性等特点。
(二)财务操纵型企业集团——分权预算模式这类集团的要紧特点是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差,母公司将自身定位于从事资本运作的实体,以股东的权益来行使其买入——持有——卖出决策。
在这一定位下,母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望,因此,母公司的预算操纵体系是基于业绩上的财务操纵而做出的。
其预算导向及相关特点要紧表现为:(1)母公司对下属子公司的预算导向是目标型的,即目标或期望资本酬劳率(ROE)会成为子公司业绩预算目标的起点,目标操纵与目标治理成为预算治理的要紧特点;(2)子公司依照母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算,这一预算要符合子公司的经营战略,母公司对预算形成没有统一的指导意见;(3)利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提;(4)预算指标是核心式的关键指标体系,过程指标相对较粗,但结果考核指标专门严,预算考核成为评判母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的要紧参考依据;(5)母公司对子公司是否追加投资,要紧从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。
其中竞价条件要紧是母公司进行资本投资时所能同意的最低收益率,总部负责资本竞价治理,审定资本预算,并分配资本。
经营上的分权必定要求财务操纵上的相对集权。
在这类企业集团看来,结果考核上的集权是其要紧操纵特点,预算操纵是实施财务操纵的要紧手段,“用预算数据说话”成为一种治理文化。
但由于它只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就专门重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可连续进展;同时,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等,差不多上母公司关注的焦点。
(三)战略操纵型企业集团——折中预算模式战略操纵型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起,即在关注战略目标导向和过程操纵的同时也关注预算结果。
它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略治理由战略规划转向战略操纵的趋势。
在这种模式下,母公司作为战略筹划者,要紧从事以下工作:(1)制定集团要紧政策;(2)在各子公司业务打算与母公司资源可供性和谐的基础上,按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源;(3)母公司提供预算大纲和预算思想,具体预算由子公司编制,但需通过上级主管(包括业务归口部门主管和上一级预算治理部门等)认定与初审,由母公司最高权威组织审批下达;(4)母公司严格评估各子公司的业绩。
在这种治理操纵模式下,预算治理采纳折中型的做法,其治理要点要紧有:(1)母公司作为战略筹划者,依照市场环境与集团战略,提出母公司战略目标,如明确进入(或巩固)哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等;(2)依照产品领域优先顺序,由母公司提出企业集团的资本预算,以确定对各子公司的资本分配政策(如哪个子公司的投资应当追加,追加多少等);(3)采纳自下而上式预算编制模式,强化对下属预算的审批权;(4)重点审核各子公司的重点业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位的监控;(5)加强对各子公司预算执行情形的评估与考核。
等等。
应该说,战略操纵型治理导向是当代企业集团治理的要紧方式,预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足,同时也幸免了“粗放治理的财务操纵型”的诸多缺陷,具有专门强的“资源规划与结果操纵相结合”的综合特点。
三、我国企业集团预算操纵的差不多取向:折中预算模式预算治理已成为我国企业治理的一种机制,为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算治理的政策与方法。
关于企业集团而言,我们认为预算治理应当而且必须成为母公司强化财务治理的重要机制,然而如何强化预算操纵职能,还有一些基础性的研究工作必须做。
其中,最为关键的工作是明确我国企业集团预算操纵的差不多取向,即对上述所讨论的三种模式进行取舍。
(1)从企业集团类型看。
我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初,在1991年至1997年间,国家先后确定了两批共120家试点企业集团,这些企业集团差不多上典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团还为数不多。
关于产业型企业集团而言,其组建的差不多动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务和谐能力和增强集团整体效益。
因此,采纳分权式的财务操纵型治理导向不可能成为这类企业集团治理之首选。
在母公司治理内容上,战略治理、产权治理和业务和谐治理三位一体,这一特点就决定了企业集团治理操纵模式是战略规划型,或是战略操纵型。
(2)从集权与分权角度看。
在全球范畴内,企业集团的产业结构与组织模式间存在专门强的关联性,假如将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话,则治理模式上所采纳的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。
我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,相对集权和高度分权模式差不多上可供选择的。
这就意味着,战略规划型和战略操纵型两种治理操纵导向差不多上可取的,与之相对应的预算治理模式也可能是战略规划型预算操纵模式,或者是战略操纵型预算操纵模式。
(3)从母公司的治理能力看。
母公司预算操纵能力是在战略规划型或者战略操纵型两者间进行选择的重要决定因素。
如前所述,战略规划型预算操纵模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国是做不到的,更况且它还会带来专门多负面阻碍(如子公司积极性不易调动、母公司预确实是否具有权威性值得怀疑等)。
相反,战略操纵型预算操纵模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核,母公司并不替代子公司进行直截了当治理,而是在集权基础上分权操纵。
因此,这一模式同样适合我国当前现实。