10基于KPI的绩效考核总结

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基于KPI的绩效考核总结

基于KPI的绩效考核总结
新产品投资回报率
考察新产品本身的创利能力
产品设计生产批次不良率
提高设计输出的可能性,避免生产环节的质量不良
产品设计市场批次不良率
保证市场终端的质量,维护企业形象,降低质量成本
研发损失
度量研发过程的管理绩效,指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金
获奖和专利数
持续提升公司的研发实力
研发中心人均毛利
流动资金周转天数
保证事业部运转的良性、高速、高效(流动资金周转天数=365×平均流动资金占用 / 销售收入)
新产品销售收入比例
提高新产品竞争能力,开拓新产品市场,保持发展潜力
库存周转率
控制库存结构,有效利用资金,避免库存风险
应收帐款期末余额
避免坏帐风险,提高资金利用率
万元工资销售收入
反映事业部的经营效率
投标中标率
考察企业的市场竞争力
销售收入
保证销售任务的完成
新产品销售收入
保证完成新产品的销售任务
销售回款率
保证完成销售回款任务
客户保持率
考察顾客对企业的忠诚度,是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标
客户获得率
考察客户对企业的认知度,企业吸引和获得新客户的能力
客户利润率
考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平,对于盈利大的客户,企业要争取和保持
7
帕累托曲线:社会上20%的人占有80%的社会财富。核心思想:重要的占少数,一般的占大多数KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。
8
(一)关键绩效指标(KPI)的概念

年度绩效管理工作总结(精选10篇)

年度绩效管理工作总结(精选10篇)

年度绩效管理工作总结(精选10篇)(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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第十章基于KPI的绩效考核

第十章基于KPI的绩效考核

第十章基于KPI的绩效考核第一节KPI概述一、产生的背景二八定律也叫巴莱多定律,是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。

他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称二八法则。

一是“二八管理定律”。

企业主要抓好20%勺骨干力量的管理,再以20%勺少数带动80%勺多数员工,以提高企业效率。

二是“二八决策定律”。

抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策,以达到纲举目张的效应。

三是“二八融资定律”。

管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目,以此不断优化资金投向,提高资金使用效率。

四是“二八营销定律”。

经营者要抓住20%勺重点商品与重点用户,渗透营销,牵一发而动全身。

总之,“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

KPI Key Performa nee In dicator 关键绩效指标其坚持的是:要什么考什么,具有计划性、系统性以往的绩效评价是:有什么考什么实施概述:首先,明确企业战略目标,并在会议上用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点;然后,再利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出。

关键业务领域的关键业绩指标。

头脑风暴:会议实施步骤会前准备:参与人、主持人和课题任务三落实,必要时可进行柔性训练。

设想开发:由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况;突破思维惯性,大胆进行联想;主持人控制好时间,力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

设想的分类与整理:一般分为实用型和幻想型两类。

前者是指目前技术工艺可以实现的设想,后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。

完善实用型设想:对实用型设想,再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发,进一步扩大设想的实现范围。

幻想型设想再开发:对幻想型设想,再用脑力激荡法进行开发,通过进一步开发,就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。

企业kpi考核心得体会5篇

企业kpi考核心得体会5篇

企业kpi考核心得体会5篇_企业kpi考核心得体会1_最近,领导要求草拟一个关于稿件的绩效管理办法.在思考和制定办法的过程中,锻炼了自己,也使我对绩效管理有了更加深入的认识,同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易,从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章.现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享.首先,绩效管理要重视员工的自我主动性.应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式.赶鸭子上轿的做法也是不可取,其结果也只能适得其反.一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性.例如:在制定稿件奖励措施的时候,我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励,这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力.其次,要想得到什么就考核什么.例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,我就会考虑在绩效管理里面考核这一项.而对于公司来说就是业绩指标,就像咱们公司的KPI指标.这能够反映公司战略要求.近期业绩目标.公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题.公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估.另外考核还应全方位,多角度.一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性.再次,在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见,使他们都能参与到其中来,一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差,而导致员工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行.最后,绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展.绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果.〝三个和尚〞在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要.总之,绩效管理体系必须有具体明确的目标,也就是真正搞清楚〝绩效管理为什么〞的时候,才能发挥真正的作用._企业kpi考核心得体会2_绩效考核是对职工在一定时期内的工作能力.工作态度.工作业绩等方面进行的全面的.客观的评价.公司进行绩效考核的目的在于检验职工在本岗位上职责履行情况,由此了解我公司在管理和服务中的问题所在.另外,通过对优劣进行相应的奖惩,以激励职工向优秀者学习,达到提高职工整体绩效的目的.绩效考核反馈至关重要,在考核后不仅要及时把考核结果反馈到被考核人(公司),而且同时要做大量的沟通工作,让被考核人参与到绩效评价中;指出优点和不足,沟通思想;双方就考核结果共同探讨下一个考核周期的绩效目标和改进点,这些都是考核结束后需要抓紧时间做的工作,时间一长,热度过去,时效性就大打折扣;趁热打铁,把下一个目标定清楚,大家就会趁着热情很快地投入到新一轮的工作目标追寻轨道中.绩效管理不仅需要制定相对完善和健全的绩效考核体系,还需要广大考核者和被考核者的配合和支持.公司高层的强力支持.和具有较强执行力的绩效考核管理部门的贯彻实施.考核前,考核管理部门要做好培训.宣讲和答疑工作;公司高层的赞美.动员和支持必不可少;各级管理者要切实做好考核具体执行工作;员工则要把考核作为发现问题,提高工作质量的过程.因此,考核绝对不是一个部门或者几个人的事情,是整个公司上下联动的工作,每个环节都至关重要.绩效考核结果跟人力资源规划.薪酬.晋升.培训等切实的挂钩,这几个体系应该相互依托,互为因果.绩效考核是整个人力资源运行体系中的一环,考核结果在其他体系中得到应用,久而久之,大家会因为考核的繁琐和无效导致热情的丧失,乃至抵触.指标的量化和标准的量化.指标应建立在职位描述.任职资格的基础上,本着能够量化的工作比如:效益.时间.质量.数量等指标应尽可能量化,不能量化的工作,定义好通常表现和行为,使评价者能够找到相应的依据和尺度.希望在未来的发展中,各位同仁能齐心协力,相互取长补短,作出自己的努力和贡献._企业kpi考核心得体会3_时光荏苒,20__年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千.总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训.长处与不足.困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障.因此,我做出如下总结.一.对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况.过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的.1.绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持.各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步.2.员工绩效考核从一线员工的质量考核.产量考核.执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情.车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录.3.在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献.二.工作目标没有达成的失误和问题.纵观整个10年,考核工作还是有些不足与缺憾.1.部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况.(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现了个别的`不合理的情况发生.)2.个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念.3.有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展.三.下一年度的工作计划与安排.1.明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远.2.对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定.其他问题也应该制定出相应的解决办法.3.加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果.4.积极制定_年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理.新的一年意味着新的机遇和新的挑战,我们决定在现有的基础上再接再厉,更上一层楼,努力打开一个工作新局面_企业kpi考核心得体会4_百舸争流,奋楫者先.时光进入20_年,___纸业的全体员工都感受到了公司在新的一年推行的改革创新的清新之风那股扑鼻而来的清爽.从办公楼到生产车间,从宿舍到食堂,处处都彰显出一派,自我革新的活力,争光企业排头兵的欣欣向荣的景象.员工们的朋友圈里,关于公司的新气象,新思想的信息不断地刷爆了朋友圈,我们的亲人,朋友纷纷点攒,留言,表达祝福,羡慕之情.20_,向着美好进发!个人命运融入企业命运,企业梦想成就个人梦想.企业每前进一小步,都将推动广大员工向前一大步.作为_人,我们要自觉把个人的理想追求融入企业这个大家庭中来,凝心聚力,攻坚克难,紧跟领路人,再创新辉煌.以行践言,以践行运.20_,_掀起一股学习之风,小到各班组交接班会议室,部门早会,大到办公楼会议室,临时食堂都在紧锣密鼓的开展学习公司领导提出的新_,新思想,新状态,新业绩的宏伟蓝图.自从开展学习的号召发布以来,(广大)各部门领导,一线生产的员工积极响应公司号召,团结进取,努力拼搏,以实际行动在各自的岗位上奋力书写新时代的壮丽答卷.无论是现场管理还是劳动纪律,员工的个人素养都有很大的改善,这一切,都得益于公司领导的正确指导方针以及各部门员工的认真学习.认真学习的热情充份体现在各部组织培训的每一次课堂上,无论是那一场培训,都能赢得全体参会人员热烈的掌声,经久不息.掌声如潮,彰显广大员工忠心拥护公司的改革创新的共同意志.掌声如潮,蕴含全体员工跟随核心,砥砺前行的坚定决心.掌声如潮,激荡所有员工感恩公司为大家的幸福生活谋发展的澎湃激情.新时代,带来发展新要求,新课题,要求我们交出发展新答卷.要求我们焕发新状态,不断创新新业绩,自觉提升自己的素养,一举手,一投足都处处代表企业的形象.历史的车轮滚滚向前,时代潮流浩浩汤汤.进入新时代,前景十分光明,挑战也十分严峻.〝惟希望也,故进取,惟进取也,故日新〞.以永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态,埋头苦干,锐意进取,奋力走好创新的长征路.新思想,新形象,绩效管理是企业优秀文化建设中最关键的一部分,只有选择应用了科学合理的绩效考核指标,才能进行公平公正的绩效考核.员工通过学习,知道自己的优势与不足,只有员工的工作绩效改进,企业的绩效管理才算起到作用,企业的效率才会增长.(全体员工)我们务必沉下心来,逐字学习,仔细揣摩,才能全面准确地领会.只有学深.学透,才能准确的贯彻落实.统一思想提高认识,更要联系实际学,带着问题学.在学习中思考,在思考中学习,思考越深,收获越大.如何把公司领导的全新的方针战略落到实处,在实践过程中会遇到哪些难点,如何解决等问题,都要在学习过程中反复思考,细心揣摩,这样才能取得成效,学以致用,用绩效管理中的新理念,新思想,新目标来指导今后的工作实践,拿出〝绣花〞的耐心来努力谱写无愧于时代的青春之歌和精彩人生._企业kpi考核心得体会5_随着社会法制建设进程不断加快.公民的法制意识和维权意识不断增强,以及行业内专卖监督管理不断加强和完善,必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力,而〝考核结果量化〞正是解决这个问题的一剂猛药.一.〝绩效考核体系〞运行的基本情况首先,〝绩效考核体系的建立〞有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平.公正的绩效评价体系,有效地促使专管员.稽查员主动从〝要我干〞向〝我要干〞转变.〝绩效考核〞是对专管员.稽查员工作能力.工作表现及工作业绩的全面.客观的反映,它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据,使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用.〝绩效考核体系〞,要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩,实行〝按绩取酬〞,打破分配上大锅饭现象;通过〝绩效考核体系〞的运行,在专卖管理人员中确定选优评先名单,一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰,使他们感受到成就感.归属感,从而激发其工作热情,另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过〝绩效考核体系〞运行结果的对比,对一部分工作能力差.工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉,从而使〝混日子〞成为泡影,杜绝混天度日.滥竽充数的现象,达到不断优化队伍.提升整体水平的目的.其次,〝绩效考核体系〞优化了基层专卖管理工作流程,使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变.〝绩效考核体系〞要求把专卖队伍建设.市场管理和文明执法等工作目标.任务通过合理分解,明确到每个专卖管理人员头上,责任到人,使整体工作目标和任务能得到深入.细致地贯彻实施.另外,还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务.内容等进行过程及结果的综合考评,也使工作执行的效果得到保证.最后,在逐月考核中,专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足,并且及时采取针对性措施予以解决和纠正.如:市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现,避免了过去评价队员工作只凭印象的做法.最后,〝绩效考核体系〞的建立能有效提升队伍建设水平,使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变.通过〝绩效考核〞,上级领导能更加准确.客观.全面地了解每名专卖管理人员的工作能力.工作表现和工作业绩,并通过交流谈心等渠道,将结果向被考核的人员进行反馈,使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠〝混日子〞的专管员及时端正工作态度,积极投身到工作中来.久而久之,能促进上级与下级之间的有效互动,增进彼此间的沟通和信任.从8月份运行实践效果看,〝绩效考核体系〞是有效解决长期困绕队伍建设中的〝木桶原理〞问题的一剂良方.二.专卖管理四个体系中〝绩效考核体系〞的工作方向〝绩效考核体系〞运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上.所谓专卖管理人员工作的〝绩效考核体系〞,就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的〝质〞和〝量〞进行全面.客观.公正的综合评价,得出考核评价,以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效,作为确定工资奖金收入.选优评先.级别升降或末位淘汰的直接依据.对基层专卖队伍建设而言,〝绩效考核体系〞是一种绩效管理机制,长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性,提高专卖管理水平,能消除收入分配不均和〝滥竽充数〞〝吃大锅饭〞现象,其核心内容是:分工明确.体系科学.考评到人.按绩取酬.奖勤罚懒.末位淘汰.三.〝绩效考核体系〞在实施中应把握的三个关键环节〝绩效考核体系〞在基层专卖管理工作具有如此重要的作用,那么,怎样才能有效实施〝绩效考核体系〞呢?结合南安市局专卖管理队伍的现状,应着重把握以下三个关键环节:1.要淡化任务指标的概念.专卖管理工作不同于销售业务工作,主观下达诸如查扣卷烟数量.查处违规户等一些数量指标都是不科学的.管理者首先要转变观念,不能就指标谈指标,满足于某某数量指标的升降,而要重视市场管理实效.〝绩效考核体系〞相对过去传统的专卖管理考核办法而言,是一种根本性转变.要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查,着力提升市场净化率.考核者则是根据各管理所每月检查成绩.市场净化率来开展量化考核,据此进行分析,并把考核结果量化到每个专管员.稽查员身上,做到〝阳光操作〞,实实在在考评,写出客观的考评报告.也就是要做到:轻目标任务的考核,重工作实绩与结果的考评,变事前下任务指标为事后监督考评,达到促进工作.循序渐进的目的.2.考核必须坚持公正.公开.透明.首先组织要有保证,确定考核人员,明确考核纪律;其次要统一考核方法和程序,对适用定性.定量考核的指标,所有被考核对象都应使用相同方法及程序;最后考核结果应当公开,要让每一名被考核的专管员.稽查员知道〝自己哪些方面被加分,加分原因是什么?哪些方面被扣分,扣分理由是什么?〞等等,加分.扣分都要做到清清楚楚.明明白白,让被考核的专管员.稽查员心服口服,达到促进工作的目的.3.〝绩效考核体系〞必须通过奖惩予以兑现,与专卖管理员收入挂钩.建立〝绩效考核体系〞的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员,促进工作,要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣.只有把考核结果与专卖管理员工资.奖金.选优评先及末位淘汰等指标相挂钩,让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬.待遇及荣誉的关系,才能使他们增强危机意识.责任意识,提高工作积极性和主动性,获得积极进取.改进工作的动力.四.依据现阶段专卖管理工作的具体实际,继续完善〝绩效考核体系〞〝绩效考核体系〞是以考核业绩为主,将责.权.利有机地结合起来,大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制.从打破〝铁饭碗〞,激励机制入手,以调动职工积极性和发挥个人才能为目的,唤发人们积极进取的精神,为广大职工注入新的活力.因此在运行〝绩效考核体系〞中应及时调整体系中的基本要素,具体体现以下几方面:1.将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式,采用关键业绩指标(kpi)的形式,用具体的数值.比率.时间等作为考核标准,杜绝人为主观因素的干扰.2.实行考核目标管理.为了提高工作质量,把专卖管理工作目标横向分解到各部门,落实到每个人,纵向分解到各个月份,周乃至具体到完成日期,使得每个人心中都有三本帐:即每月需要完成什么工作任务的数量帐,什么时间完成的时同帐,达到什么标准的质量帐.专卖精细化管理,就是以法律法规为依据,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,对管理对象和管理行为实施精细.准确.快捷的规范和控制.精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法.精细化中的〝精〞就是要善于站在全局的高度,从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾,抓重要环节,抓工作的精髓:〝细〞就是要在〝精〞的基础上,对〝精髓〞工作做细.做深.做透.做到位.做出高水平,提高管理的效能.总体要求就是坚持科学管理的基本思想.基本思维和基本思路,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,以〝全员参与.规范流程.细化目标.严格标准.精确控制.认真考核.持续改进.不断完善〞的核心思想为指导,从根本上解决〝工作中的被动应付.执行上的敷衍了事.部门间的扯皮推诿.考核上的得过且过〞等不规范问题;对专卖管理行为实施精细.准确.快捷的规范和控制.只有实行了精细化管理,才能不断提高专卖管理工作的水平,保障各项专卖管理工作任务的圆满完成.综上所述,以〝绩效考核体系〞为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性,全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径.要切实解决制约〝绩效考核体系〞运行中存在的问题和难题,必须结合专卖工作的实施的工作实际,全面分析查找问题根源,落实监管责任,严格监管考核,规范监管流程,充分发挥〝绩效考核体系〞的实施效能.企业kpi考核心得体会。

绩效考核结果总结汇报

绩效考核结果总结汇报

绩效考核结果总结汇报
尊敬的领导和同事们:
我很荣幸地向大家汇报我在本季度的绩效考核结果。

在过去的
三个月里,我一直努力工作,努力实现公司制定的目标,并且我很
高兴地宣布,我取得了一些令人满意的成绩。

首先,我在本季度内完成了所有分配给我的工作任务,并且在
规定的时间内交付了高质量的工作成果。

我努力保持高效率和高质
量的工作标准,并且在与同事合作时展现出了良好的团队合作精神。

其次,我在本季度内取得了一些显著的成绩,特别是在销售方面。

我成功地完成了我所负责的销售任务,并且实现了超出预期的
销售业绩。

我积极参与了销售团队的工作,并且与客户建立了良好
的合作关系,为公司带来了更多的业务机会。

最后,我还积极参与了公司的培训和学习活动,不断提升自己
的专业能力和知识水平。

我参加了多项培训课程,并且取得了一些
相关的证书和资格,这些都为我在工作中更好地发挥作用提供了有
力的支持。

总的来说,我很满意自己在本季度内的绩效表现,并且我会继续努力,为公司的发展做出更大的贡献。

我相信,在领导和同事们的支持和帮助下,我会取得更好的成绩,为公司的未来发展做出更大的贡献。

谢谢大家对我的支持和关注。

此致。

敬礼。

企业绩效考核总结

企业绩效考核总结

企业绩效考核总结企业绩效考核总结范文总结是事后对某一阶段的学习或工作情况作加以回顾检查并分析评价的书面材料,它可以帮助我们总结以往思想,发扬成绩,因此好好准备一份总结吧。

那么总结要注意有什么内容呢?下面是小编收集整理的企业绩效考核总结范文,希望对大家有所帮助。

企业绩效考核总结1在公司领导的正确带领下,绩效考核工作始终遵循以“公平、公正”为原则,实行严考核、硬兑现,起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的,较好地完成了20xx年xx月份的绩效考核工作。

现总结如下:一、开拓创新,顺利完成各部门考核任务20xx年的绩效考核工作已经过去xx个月,我们克服困难,积极沟通,主要完成的工作有:考核组根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表xx份;制定考核计划安排表xx份;共召开考核组专题会议xx 次;考核结束后形成相关报告xx份;对各部门日常工作情况进行督察共xx次;制定了各部门目标责任状并根据各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式,出台了新的工作机制;过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。

20xx年xx月,考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。

xx月xx日,董事长与各部门及下属公司签订了《xxx》,为绩效考核工作奠定了良好基础。

考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通,对符合要求的意见合理采纳,结合公司实际情况合理安排。

经过仔细分析、讨论研究,考核组重新修定各部门在20xx年的工作重点和权重,为公司xx个部门及下属公司量身制定出年度考核表,并且对照去年做出了相应的调整:如xx公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面,例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了周密细致的调查处理,帮助物业公司建立了新的运输机制,每年可为公司节约资金约xxx万元左右;建议项目管理部对xxx工地外围进行封闭性管理提出相关意见;xxx项目部的工作重点放在xxxx、xxx及x项xx目的其他施工材料方面,如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙,考核组提出了改进意见;将xxx公司的收费任务提高到xxx万元,xxx份,改进xx公司的“大锅饭”工作机制,实行计件工资,提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求,激励了员工的工作积极性。

绩效考核情况工作总结

绩效考核情况工作总结

绩效考核情况工作总结绩效考核情况工作总结1绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的__年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务\行政部\人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。

下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

绩效考核个人年终工作总结10篇

绩效考核个人年终工作总结10篇

【导语】不经意间,⼯作已经告⼀段落,回想起这段时间的⼯作,⼀定取得了很多的成绩,这时候,最关键的⼯作总结怎么能落下,但是却发现不知道该写些什么。

《绩效考核个⼈年终⼯作总结》是为⼤家准备的,希望对⼤家有帮助。

1.绩效考核个⼈年终⼯作总结 为加强机关⾏政效能建设,改进机关作风,提⾼公务⼈员的积极性、主动性和创造性,提⾼办事效率和⾏政管理⽔平,根据《中华⼈民共和国公务员法》、中组部、⼈事部《公务员考核规定(试⾏)》(中组发〔20XX〕2号)和《**县机关⼯作⼈员绩效考核办法(试⾏)》(*发〔20XX〕24号)⽂件精神,**乡结合实际,全⾯组织实施绩效考核⼯作,并取得了明显成效,现将⼀季度以来绩效考核⼯作总结如下: ⼀、开展绩效考核的基本情况 (⼀)开展前期调研。

为确保绩效考核⼯作的顺利实施,20XX年8⽉⾄11⽉,乡党委、政府组织相关⼈员深⼊站所、村组开展调研,就考核对象、考核内容、考核⽅式⽅法进⾏详细调查了解,通过调研,为制定⽅案打下坚实的基础。

(⼆)成⽴领导⼩组。

为加强绩效考核⼯作的组织领导,20XX年11⽉底,乡党委、政府成⽴了以党委书记任组长,乡长和党务副书记任副组长,涉及的站所长、纪检专⼲、⼯会主席、⼀般职⼯代表为成员的领导⼩组,并设⽴领导⼩组办公室在乡组织办,明确乡组织⼈事专⼲全权负责处理绩效考核⼯作的⽇常事务,确保了绩效考核⼯作的顺利推进。

(三)制定考核⽅案。

在认真调研的基础上,乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责,细化岗位指标,20XX年2⽉10⽇及时召开动员⼤会,全⾯部署绩效改⾰⽬的、意义和改⾰对象、改⾰内容。

20XX年2⽉15⽇制定了《**乡绩效改⾰实施⽅案》(讨论稿),2⽉15⽇⾄20⽇,通过召开群众会、职⼯⼤会、党政班⼦会、党委会等形式,充分征求意见和建议,认真借鉴和采纳群众和职⼯所提的意见和建议,最后经全体⼲部职⼯三分之⼆以上⼈员同意后,⾃20XX年1⽉1⽇起实施。

**乡绩效考核⽅案明确规定:考核范围和对象为政府机关⼯作⼈员和参公管理⼈员(共26⼈),不含乡党委、⼈⼤、政府主要领导;事业单位⼈员暂不列⼊考核范围。

基于KPI的企业绩效考核指标体系构建探析

基于KPI的企业绩效考核指标体系构建探析

基于KPI的企业绩效考核指标体系构建探析
张晋禹
【期刊名称】《中小企业管理与科技》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】在现代企业管理中,绩效考核作为衡量员工和团队工作成效的重要手段,其科学性和合理性直接影响到管理效果和员工激励的效果。

论文基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核指标体系提供了一个量化且客观评估企业绩效的框架。

这种体系不仅有利于提高管理效率,确保决策的精准性,还能帮助员工明确自身目标,提高员工工作的积极性。

然而,实践中这一体系也面临着诸多问题。

诸如KPI设置的不合理性导致绩效评估的失真、过分依赖定量指标忽视员工的定性贡献、员工对KPI的认同感不足以及绩效考核过程中沟通的不畅等,严重影响了该体系的有效实施。

为了解决这些问题,企业需要制定全面且合理的KPI指标,平衡定量与定性指标的应用,提升员工对KPI体系的认识,以及加强绩效反馈与沟通,从而确保绩效考核体系的有效运作和持续改进。

【总页数】3页(P121-123)
【作者】张晋禹
【作者单位】黑龙江科技大学管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.基于KPI的企业绩效考核指标体系初探--以某物业管理公司建立绩效考核指标体系为例
2.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探讨
3.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探讨
4.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探析
5.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探讨
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基于KPI的网络安全管理员工绩效考核方法

基于KPI的网络安全管理员工绩效考核方法

基于KPI的网络安全管理员工绩效考核方法一、引言网络安全在当前信息时代扮演着至关重要的角色。

为了确保组织的网络安全,网络安全管理员起着关键的作用。

然而,如何评估网络安全管理员的绩效一直是一个具有挑战性的任务。

本文旨在探讨基于关键绩效指标(KPI)的网络安全管理员工绩效考核方法,以提供一种科学、客观和公正的评估框架。

二、KPI的概念和作用关键绩效指标(KPI)是用于评估组织或个人绩效的量化指标。

在网络安全领域,KPI可以帮助界定网络安全管理员的职责,并确保其在工作中达到既定的目标。

KPI可以涵盖各种方面,包括但不限于:1. 安全事件响应时间:测量网络安全管理员对安全事件的快速响应能力;2. 安全事件解决率:评估网络安全管理员解决安全事件的效率和准确性;3. 安全事件预防措施:衡量网络安全管理员在预防安全事件方面的措施和成效;4. 系统漏洞修复时间:评估网络安全管理员修复系统漏洞的速度和效果;5. 安全培训和教育:考核网络安全管理员提供安全培训和教育的能力。

这些KPI将作为评估网络安全管理员绩效的基础。

三、确定KPI和权重1. 定义KPI:针对组织的特定需求和网络安全目标,确定适合的KPI。

KPI应该具有可度量性、可实现性和相关性。

2. 确定权重:为了使绩效评估更加准确,需要为每个KPI分配适当的权重。

权重的分配可以根据KPI的重要性和覆盖范围来确定。

四、数据收集和分析1. 数据收集:收集与KPI相关的数据,例如安全事件响应时间、安全事件解决率、系统漏洞修复时间等。

这可以通过日志记录、报告和调查等方式实现。

2. 数据分析:对收集到的数据进行分析和解释。

可以使用数据可视化工具来呈现数据,例如折线图、柱状图等,以帮助理解绩效情况。

五、绩效评估和反馈1. 绩效评估:使用KPI和数据分析结果,评估网络安全管理员的绩效。

根据评估结果,可以对其进行细分和排名,以便更好地了解其表现情况。

2. 绩效反馈:向网络安全管理员提供有关其绩效的反馈。

浅谈基于KPI的部门绩效量化考核

浅谈基于KPI的部门绩效量化考核

( 3 ) 绩 效 考 核项 目设 置 过 于 统 ~ , 针 对 性 不 强 由于每个 部门工作职能不同, 考 核 点不 同 , 计 划 任 务和 I } 每时工 作 的 比
例不 同, 过 于 统 一 的 考 核 项 目无 法 体 现 各部 门 的 关 键 工作 , 无 法 验 证 各部
酬调整 、 奖 金 发 放 及 职 务 升 降 等 ,其最 终 目的 是 改 善 工 作 表 现 , 在 实 现 企 业 经 营 目标 的 同 时 , 提高员工的满 意程度 和未来的成就感 , 最 终 达 到 企 业
计 划 中所 列 计划 内容 的 相 关资 料 。 在 检 查 研发 部 门任 务 完 成 情 况 时 往 往 出
的推动力 。 企业人 力资源管理中一项重要任务就是 通过激励 机制, 吸 引、 开 发 和 留 住 人才 , 激 发 人 才 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 而 激 励 机 制 通 常 是 通
H R S t u d i o HR工 作 室
可 以有 显 著 提 升 人 力资 源 管 理 的 有 效 性 和 透 明 度 , 更 是 挖 掘 企 业 人 力 资源
参 考 文 献
[ 1 ] 何清刚 . 浅 谈制 造执 行系 统 ME S [ J ]C A D / C A M 与制 造业信 息化 2 0 0 5 ( 5 ) : 3 2 — 3 4
现 每 个 季 度 工 作 都 完 成 了, 但年 底 项 目未 按 计 划 结 束 的 问题 , 究 其 原 因 是
季度资料提供流于形式 , 项 目进 度 与 检 查 结 果 不一 致 。 ( 2 ) 考 核 分 值 扣 减 原 因 不 详 细
考 核 保 密 体 系执 行 情 况 和 质 量 体 系执 行 情 况 时 , 考 核 人 员根 据 检 查 情

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述作者:尹凤平来源:《现代企业》2017年第06期绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一,在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用,一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。

一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。

绩效考评,又叫绩效评价、绩效考核。

绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。

运用各类科学的方法,定性或者定量,或者两者相结合的方法,对员工的实际工作行为、成绩,以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。

著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是:绩效考评是一种管理方法。

它要求必须设立判断标准,并辅以科学的方法和工具,考察员工履行岗位职责所完成的程度。

目的在于确定员工的实际工作绩效。

在某种程度上,这也表明,运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。

2.KPI。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI)最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。

应用与普及则是由Jack F.Rockart在 80 年代完成的,并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。

KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标,通过各指标的达成促成企业目标的达成,其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。

通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核,KIP在减少了对员工的束缚的同时,还大大降低了绩效管理的成本。

它的成功实施必须要有两个条件:其一,虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证,但却必须与其他方法(如平衡计分卡)相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员;其二,必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

3.BSC概念。

平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。

kpi工作总结怎么写(通用15篇)

kpi工作总结怎么写(通用15篇)

kpi工作总结怎么写kpi工作总结怎么写(通用15篇)充实的工作生活一不留神就过去了,回顾过去的工作,倍感充实,收获良多,好好地做个梳理并写一份工作总结吧。

可是怎样写工作总结才能出彩呢?以下是小编为大家整理的kpi工作总结怎么写,欢迎阅读与收藏。

kpi工作总结怎么写篇1按照省市局工作要求,20XX年度XXX扎实开了绩效管理工作,通过全局干部职工共同努力,绩效管理工作稳步推进,但是在取得良好效果的同时,也暴露出一些问题,现将工作开展情况总结如下。

一、工作开展情况(一)加强领导,建章建制,确保绩效考核工作顺利开展。

一是领导重视,提供组织保障。

我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作,成立了由局长任组长,分管局长任副组长,科室长、分局长为成员的考核小组,下设办公室,由一名主任科员任考核办主任,具体负责日常考核工作,确保了绩效考核工作的全面推进。

二是建章健制,提供制度保障。

根据市局绩效考核办法和一系列文件精神,结合县局实际,细化指标,完善标准,修改制定了《XXX 绩效考核办法及实施细则》,进一步明确了绩效考核工作目标,县局制定了科室分局双向责任制,明确考核责任。

使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。

三是齐抓共管,提供实绩保障。

要求各科室、分局(中心所)制定出适合本单位特点的考核积分细则,各单位必须考核到岗、到人,严格执行考核办法,不能走过场,每月考核,每季度进行汇总,并结合考核结果进行总结讲评,确保了绩效考核工作的稳步推进。

(二)注重实际,规范程序,确保绩效考核全面落实。

一是完善考核基础资料。

考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据,对工作人员量化考核主要依据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。

同时县局通过日常检查、纳税评估和专业稽查检查情况,对工作进行质量考核,并要求在考核结束后将考核有关资料整理归档。

二是规范考核基本程序。

我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考核,组织绩效方面,每月按照节点对科室分局进行考核,科室按照指标工作要求对分局(中心所)进行扣分和分档;个人绩效方面,科长、分局(所)长撰写工作计划,一般工作人员填写工作记录,做到项项由计划,项项有落实。

绩效考核总结汇报

绩效考核总结汇报

绩效考核总结汇报
尊敬的领导和同事们:
在过去的一年里,我们经历了许多挑战和机遇,我很荣幸能够在这样一个充满活力和成长的团队中工作。

在这封绩效考核总结汇报中,我将对过去一年的工作进行总结,并分享一些成绩和反思。

首先,我要感谢团队的支持和合作。

在过去的一年里,我们一起努力工作,克服了许多困难,取得了一些显著的成绩。

我们在项目管理方面取得了很大进展,提高了工作效率和质量。

我们也成功地完成了一些重要项目,为公司赢得了良好的声誉。

在个人方面,我也取得了一些成绩。

在过去的一年里,我不断学习和提升自己的能力,参加了一些培训和学习课程,提高了专业技能和管理能力。

我也积极参与团队合作,提出了一些创新性的想法,并取得了一些成果。

当然,过去一年也有一些不足和问题。

我意识到自己在某些方面还有很大的提升空间,比如沟通能力和团队合作能力。

我会继续努力学习和改进,争取在将来取得更好的成绩。

总的来说,过去一年是充实而有意义的。

我学到了很多东西,
也取得了一些成绩。

我相信,在未来的工作中,我会继续努力,为
公司和团队做出更大的贡献。

最后,我要感谢领导和同事们的支持和帮助。

在将来的工作中,我会继续努力,争取取得更好的成绩。

谢谢大家!
此致。

敬礼。

XXX。

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一,在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用,一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。

一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。

绩效考评,又叫绩效评价、绩效考核。

绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。

运用各类科学的方法,定性或者定量,或者两者相结合的方法,对员工的实际工作行为、成绩,以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。

著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是:绩效考评是一种管理方法。

它要求必须设立判断标准,并辅以科学的方法和工具,考察员工履行岗位职责所完成的程度。

目的在于确定员工的实际工作绩效。

在某种程度上,这也表明,运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。

2.KPI。

关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。

应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的,并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。

KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标,通过各指标的达成促成企业目标的达成,其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。

通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核,KIP在减少了对员工的束缚的同时,还大大降低了绩效管理的成本。

它的成功实施必须要有两个条件:其一,虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证,但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员;其二,必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

3.BSC概念。

平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。

其核心假设是:战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。

个人年度绩效总结范文10篇

个人年度绩效总结范文10篇

个人年度绩效总结范文10篇个人年度绩效总结1绩效考核工作是-年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。

从-年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。

草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见,用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。

在-年4月召开的职代会上经表决后通过,在全公司范围内开始正式的推行。

一、-年绩效考核工作完成情况在推行前为了保证此项工作的效果,集团公司做了两项工作。

第一,为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。

集团公司下设8家分公司。

这8家分公司都是施工类型分公司,各分公司的经营内容基本一致,分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同,因此为各岗位制定规范的考核指标,有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。

为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合,集团公司副总经理陈庆君,集团公司企业发展部经理陈军伟,人力资源部经理邹岩,以及其他相关人员在一起经过多次的讨论,最终在-年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。

该体系中包含a+、a、b三类指标,分别适用于a+、a、b类分公司。

每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。

第二,对集团公司总部各层级管理人员,以及分公司经理、副经理,项目经理进行了绩效管理知识的培训。

-年3月,由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训,为绩效考核工作开展进行思想上的引导。

由于集团公司常年施工任务繁重,一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上,对管理方面知识积累和储备不足,对绩效管理了解的很少,存在一定的错误理解,更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。

因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。

第三,-年4月,集团公司范围内对-年一季度进行模拟考核评分。

为了保证绩效考核工作的顺利推行,检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题,集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员,分公司全体管理人员,以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。

kpi绩效考核总结分析

kpi绩效考核总结分析

kpi绩效考核总结分析引言KPI(关键绩效指标)绩效考核是企业中一项重要的管理工具,通过对员工的工作表现进行量化评估,总结和分析可以帮助企业更好地做出决策,提升整体绩效。

本文将对过去一段时间的KPI绩效考核结果进行总结和分析,以期为企业的发展提供参考。

绩效考核指标在过去一个季度的绩效考核中,我们采用了以下主要指标来评估员工的工作表现:1.销售额:根据员工的销售业绩,评估其销售能力和绩效水平;2.客户满意度:通过客户反馈和调查,评估员工在服务过程中的工作质量和满意度;3.项目完成率:评估员工在项目执行过程中的贡献和执行能力;4.工作效率:通过考核员工的工作完成时间和质量来评估其工作效率。

绩效考核结果分析销售额销售额是企业的核心指标之一,直接关系到企业的盈利能力。

通过对销售额的考核,可以评估员工的销售能力和市场开拓能力。

从绩效考核结果可以看出,本季度销售额整体表现较为稳定,但与之前的预期还有一定的差距。

进一步分析发现,销售额的下降主要是由于市场竞争加剧和销售策略调整不及时所致。

针对这一情况,我们将加强市场分析,优化销售策略,并提供培训和支持来提升员工的销售能力。

客户满意度客户满意度是衡量企业服务质量的重要指标之一。

通过对客户满意度的考核,可以评估员工在服务过程中的工作质量和满意度。

从绩效考核结果可以看出,大部分员工的客户满意度表现较好,但仍然存在一部分员工的满意度较低。

进一步分析发现,满意度较低的主要原因是员工在沟通和解决问题时存在一定的不足。

针对这一情况,我们将加强客户服务培训,提升员工的沟通和问题解决能力,以提升整体客户满意度。

项目完成率项目完成率是评估员工在项目执行过程中的贡献和执行能力的重要指标。

通过对项目完成率的考核,可以评估员工的工作效果和执行能力。

从绩效考核结果可以看出,大部分员工的项目完成率表现良好,符合之前设定的目标。

然而,仍有一部分员工的项目完成率较低,原因主要是工作安排不合理和执行能力不足。

2024绩效考核个人工作总结10篇

2024绩效考核个人工作总结10篇

2024绩效考核个人工作总结10篇(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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家具展销中心店长绩效考核的10个KPI

家具展销中心店长绩效考核的10个KPI

家具展销中心店长绩效考核旳10个KPI家具展销中心属于典型旳招商式商场。

简言之,公司自身并不经营家具,而是建设好商场之后,吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位,并收取租金。

同步,对于家具中心来说,已经实现了商场运营旳原则化,在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域,建立了一整套旳商场运营原则。

值得一提旳是,虽然众多旳商家已经和这家连锁商场建立了长期合伙伙伴关系,只要开设一家新旳门店,商家都会跟着去租铺位,但是,具体招商旳责任,还是落在了每一种门店旳店长身上。

固然,对于总部来说,有一种“计划引进旳品牌清单”,作为各家门店招商旳目旳指南,对于不在清单之上旳品牌,绝不容许招商入店。

作为门店,是一种具有完整旳经营管理职能旳单位,虽然其部分权力受上级机构旳管控,但仍然需要发明财务效益、赢得客户旳认同、提高运营旳质量、并不断创新改善。

基于这样一种定位,公司对门店旳绩效衡量,采用了平衡计分卡这一战略性旳绩效管理工具,从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度,建立了绩效衡量指标体系。

应用这一指标体系,协助上级机构客观而全面地衡量门店旳经营质量,以此来衡量店长旳业绩。

平衡计分卡逻辑关系图事实上,平衡计分卡并不是神秘不可揣摩旳工具,其本质在于“平衡”旳道理。

一般状况下,其涉及四个重要旳维度:财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。

对于这四个维度,事实上存在着一定旳逻辑关系,重要体目前两个方面:一方面,公司作为赚钱机构,追求财务绩效旳目旳是永恒旳,在公司旳使命指引下,这是公司经营管理旳目旳所在,关注点往往是公司旳收入、利润、钞票流、资产回报率等一系列指标。

而公司创收旳核心在于,一定要有客户乐意购买本公司旳产品或服务,只有这样公司才会有收入,这重要通过公司旳市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。

而客户之因此购买我司产品或服务,因素在于公司旳产品质量、成本、交货速度、以及运作效率,也就是公司经营管理旳内在功力,在平衡记分卡工具中,一般称之为内部流程。

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保持或扩大市场份额,提高市场竞争力 考察企业的市场竞争力
保证销售任务的完成
保证完成新产品的销售任务 保证完成销售回款任务 考察顾客对企业的忠诚度,是顾客对提供的产品及服务的综 合满意指标 考察客户对企业的认知度,企业吸引和获得新客户的能力 考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平,对于盈利大 的客户,企业要争取和保持 保证各区域市场的协调、规范运作 收集完善、准确的销售信息和数据(合同、客户档案) 重视培训工作,保证业务人员业务技能的提升
区域市场、客户、新产品、竞争对手、 市场信息的及时性、准确性 经销网络分析 渠道管理 目标市场的认可度 营销费用 考察企业销售渠道的管理和控制能力 考察客户对企业的认知度 反映企业对营销费用的投入规模
营销费用占销售收入比例
反映企业对营销费用的投入规模
2010
20
3 销售部KPI
KPI 订货额 投标中标率 销售收入 新产品销售收入 销售回款率 考核目的
财务部
图1
销售秘书的客户关系示图
2010
26
营销部经理
*销售额 *利润 *促销方案 *礼品 *贺卡
专卖店
*供货 *产品与价格信息 *促销活动与促销 品 *特殊问题解答与 解决方案
最终客户
圣诞节礼 品小组
*销售数据 *相关票据
财务部 生产厂
*礼品设计方案 *礼品需求量
27
圣诞节礼品小组的客户关系示图
2010
6

帕累托曲线:社会上20%的人占有80%的社会财富。

核心思想:重要的占少数,一般的占大多数 KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中, 每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完 成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。
2010
7
二、KPI的核心思想
(一)关键绩效指标(KPI)的概念

Key Performance Indicators

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具,是企业绩效管理的基础。
8
2010
二、KPI的核心思想
(一)KPI概念的含义
1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,基层员工与
中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。
9
2010
注意:(KPI)与一般绩效指标(PI)的关系

关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解,体系了对战略目标 具有增值作用的指标,这些指标虽然很重要,但不是绩效指标的全部 尤其对于一些支持性部门(如办公室、财务部、人力资源部门等)而 言,他们的绩效考核指标很少源自组织战略,更多来自部门的职能或 职责。
第十章 基于KPI的绩效考核
1
2010
主要内容
1 KPI产生的起源
2 KPI的核心思想 3 KPI的设计原则 4 KPI 体系的构建 5 KPI实施过程中的问题
2
2010
一、KPI的起源
关键绩效指标( KPI--Key Performance Indicators),是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业 绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后 所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行 效果的监测指针,反映最能有效影响企业价值创造的 关键驱动因素。
新产品投资回报率
产品设计生产批次不良率 产品设计市场批次不良率 研发损失
获奖和专利数
持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩,强化研发效果,提高研发效率
2010
22 研发中心人均毛利
5 事业部KPI
KPI 考核目的
销售收入
利润额 EVA (经济利润) 销售净利润率 流动资金周转天数 新产品销售收入比例 库存周转率 应收帐款期末余额
2010
客户保持率
客户获得率 客户利润率 区域市场管理
市场销售信息报告
21
员工培训
4 研发部KPI
KPI 研发计划完成率 新产品平均开发周期 考核目的
作为产品链条的重要环节,提高研发能力,保证产品的按时推 出 反映产品开发速度,检测公司结构化流程的运作效果,加速产 品上市速度,提升公司市场竞争力。 考察新产品本身的创利能力 提高设计输出的可能性,避免生产环节的质量不良 保证市场终端的质量,维护企业形象,降低质量成本 度量研发过程的管理绩效,指进入概念阶段但在产品发布之前 被取消的项目所花费的资金
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KPI的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中,存在着 “20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理” 同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行 为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对 之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的 重心。
广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内,统称为关键 绩效指标体系

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2010
(二)KPI设计的基本思路
1 .企业的战略是什么?
2.根据岗位业务标准,哪些是重要的导致企业成
功的因素? 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关 系。(财务KPI,非财务KPI) 4.关键绩效指标的分解。
保证市场的领先地位,完成较去年有所增长的销售收入
提高事业部的盈利水平,扩大剩余利润空间,实现利润 的最大化 考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况 反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平 保证事业部运转的良性、高速、高效(流动资金周转天 数=365×平均流动资金占用 / 销售收入) 提高新产品竞争能力,开拓新产品市场,保持发展潜力 控制库存结构,有效利用资金,避免库存风险 避免坏帐风险,提高资金利用率 反映事业部的经营效率
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二八法则




19世纪末,意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”,是经济 学上的重要法则,全称叫“80/20效率法则”。即:大部分的所得 和财富,流向了少数人手里。 “二八法则”的字面意思是:在世界的方方面面,都存在着 20∶80的不平衡现象。如20%的人占有80%的财富;20%的投入换 来80%的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确(这只是一个 近似值),而要注意它的内涵:世界是不平衡的。 二八原理告诉人们:在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间, 普遍存在着不平衡关系。少的投入,可以得到多的产出;小的努力, 可以获得大的成绩;关键的少数,往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。 它的意义是:一个事物20%的特性决定了事物80%的重要性,应 该把80%的时间花在20%的事情上。说得再通俗一些,就是关键的 往往是少数,少数决定多数。
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绩效管理
LHR
(三)KPI导入的必要条件
1.搜集并分享背景资料
2.确认使命、愿景和战略
3.KPI考核的支持环境
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 (2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 (3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (4)重视绩效沟通制度建设 (5)绩效考核结果与价值分配挂钩。
(1)确定工作产出的四个原则:


经理
起草日常信 件、通知等, 录入、打印 文件,收发 传真、信件, 接待来客
增值产出
客户导向 结果优先 设定权重
(2)绘制客户关系图——通过图 示的方式表现一个个体或团队对 组织内外客户的工作产出。(详 见图1)
差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务
秘书
财务所需 数据、相 业务人员 应票据
– –
举例
投资资本回报率 自由现金流 利润总额
体现公司价值创造的 直接财务指标


营运类

实现公司价值增长的 重要营运结果与控制 变量
衡量通过各种营运活动 推动整体战略目标完成 的能力


– – – –

– – – –
部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期
价值分配体系的建立提供系统的框架。
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(二)KPI体系的特征
具有系统性
可控与可管理性
价值牵引和导向性
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典型部门通用KPI
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1 关键业绩指标分类
界定 效益类

考核目的
衡量创造股东价值的 能力
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类别细分
资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 结构优化 投资管理 进度管理 研发管理
质量
成本 时限
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成就型绩效指标与标准型绩效指标
成就型绩效指标
含义 通过在特定的时间点上应该 达到怎样的结果,取得怎样 的成就来表示的绩效指标 从事有明确可见的结果产出 的工作的人员,例如业务人 员、销售人员、管理者、有 特殊技能的专业人员等
标准型绩效指标
通过在持续性和重复性的 工作中应遵循怎样的标准 来衡量的绩效指标 工作纳入主要是重复性、 支持性的职位,例如秘书、 前台、行政事务专员、出 纳等
●针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ●使用SMART原则 设计考核指标 ●为各项考核指标 划分权重
●设定基本标准 与卓越标准 ●确定由谁来进 行考核 ●明确如何对各 项指标进行考核
●指标与标准的 客观性 ●指标与标准的 全面性 ●指标与标准的 可操作性 ●提供反馈及修 正信息
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