业务流程优化设计.精讲
顺丰速运业务流程优化设计方案毕业设计
进入21世纪随着世界经济一体化进程加快，快递服务的地位也随着电商事业的发展越来越重要。
建立与发展规模较大，网络信息健全，人员素质高，业务发达的快速公司是必然的。
本人结合湖南顺丰速运责任有限公司的实际情况，做出分析，找出业务流程中存在的问题并提出改进的方案设计，主要从增加乡镇网点覆盖率、路线的规划合理、改善售后方案等方面进行优化；从引资、变现方面实施以上优化方案并扩大企业规模。
通过此次优化设计，提出有利于增强湖南顺丰速运有限责任公司竞争业务优势的有效途径。
关键词：快递；业务；流程；第1章湖南顺丰速运有限公司简介 (2)1.1湖南顺丰速运有限公司简介 (2)1.2顺丰业务流程简介 (2)第2章顺丰速运业务操作现状分析 (3)2.1顺丰速运业务流程分析 (3)2.2顺丰速运业务操作存在的问题分析 (5)第3章顺丰速运业务操作方案设计 (7)3.1顺丰速运业务操作优化方案思路 (8)3.2顺丰速运业务操作方案优化设计 (10)3.3方案预测分析 (14)总结 (15)致谢 (16)参考文献 (17)第1章湖南顺丰速运有限公司简介1.1湖南顺丰速运有限公司简介湖南顺丰速运有限公司是顺丰速运集团有限公司41家一级分公司其中一员，于2006年3月正式在湖南长沙成立，多年以来，公司规模从最初员工人数几十人增长至近十几万人以上，网络建设已遍布湖南省各个二级地市，现拥有11个二级分公司，近50个营业网点，业务每年以150%以上的速度在迅速增长。
以下为顺丰在湖南省所覆盖地区图1-1。
图1-1：顺丰湖南覆盖图1.2顺丰业务流程简介顺丰速运主要经营国内、国际快递及相关业务。
长期以来，顺丰专注于满足市场需求，不断拓宽服务区域，已在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，逐步搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中的战略网络格局，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递物流服务。
业务流程设计与优化-PPT课件
流程
客 户 需 求 输 入
活动 1 活动 2 活动 3
产 品 /服 务 输 出
硬商品买卖在阿里巴巴 雷士照明 软商品交易在阿里巧巧 BPI培训班
流程发展历史回顾
手 工 业 作 坊 时 代 （ 18世 纪 中 期 ） 专 业 化 分 工 和 专 家 时 代 （ 1776－ 1984） 开 始 重 整 （ 1985－ 1993） 结 束 重 整 （ 1994－ 1995） 流 程 整 合 和 流 程 管 理 （ 1996－ 至 今 ）
M arket Product
pricing product pricing
product im provem ents, future product needs
Plan Production
production plan
m arketing forecast
problem sum m ary and product feature requests
行为 行为
Action
客 户 需 求
生产流程Biblioteka Action 行为 行为行为 行为 行为 行为 行为
行为 行为 行为
行为 行为 行为 Action
新产品开发流程
行为
行为 行为
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
硬商品买卖在阿里巴巴 雷士照明 软商品交易在阿里巧巧 BPI培训班
M aintain Financial Records
m arket analysis
业务流程优化与管理教材(PPT 210页)
R ESO U R C E M AN AG EM EN T PR O C ESSES
A d m in iste r In fra stru c tu re
R e so u rc e
A c c o m p lish S y ste m S o lu tio n
d e ta ils in c o m p le te
向图
v a lid a te
在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化
可以通过多个研讨会（Workshop)来设计主流程及子流程
流程结构化设计的三种流程图工具
企业级流程框架
A c q u ire
P la n
O rg a n iz a tio n S tra te g y
D IR E C T IO N M A N A G E M E N T P R O C E S S E S
N e g o tia te A rra n g e m e n t
P ro v id e A rra n g e m e n t
S e rv ic in g
P ro d u c t S h ip m e n t
D ire c t Hum an R e so u rc e s
M a in ta in In v o lv e d
管理支持流程
支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础
没有这些管理支持流程，核心流程 不可能有效运作
主业务流 程
客 户
管理支持流 程
例：国内一家高科技公司的流成产品开客户关系管
发
理
集成供 应链
客户服务
客
行政采购
户
业务流程优化设计培训
业务流程优化设计培训二、培训内容1. 业务流程优化设计的基本概念和原则- 业务流程的定义和特点- 业务流程优化设计的意义和目标- 业务流程优化设计的原则和方法论2. 业务流程分析与优化- 业务流程分析的方法和流程- 业务流程中的问题识别与分析- 业务流程的优化策略和方案- 业务流程改进的迭代和持续优化3. 业务流程优化设计的工具和技术- 流程图的绘制和使用- 时序图的绘制和应用- 用例图的绘制和分析- 业务流程模型的建立和优化4. 业务流程优化实践案例分享- 国内外知名企业的业务流程优化实践案例- 企业员工在业务流程优化中的角色和责任- 企业实施业务流程优化的挑战和解决方案5. 业务流程优化的软件支持工具介绍- 软件工具的选型和使用条件- 业务流程优化软件的功能和应用- 企业应如何选择合适的软件工具进行支持三、培训方法本次培训将采用讲解和实践相结合的方式进行。
通过专业讲师的讲解，员工可以对业务流程优化设计有更深入的了解和认识。
通过实践操作，员工可以学习并运用业务流程优化设计的方法和技巧。
四、培训时间和地点本次培训预计为期两天，地点为公司会议室。
具体的培训时间和地点将会另行通知。
五、培训对象本次培训的对象为公司所有员工，特别是与业务流程设计和改进相关的员工。
六、培训后的评估和总结培训结束后，将进行培训效果的评估和总结。
通过员工的反馈和问题收集，可以对培训内容和方法进行改进，以提高培训效果。
同时，还可以通过员工的实际应用情况评估培训成果，并为下一步的业务流程优化设计工作提供指导和建议。
七、培训师资和资源保障本次培训将邀请具有丰富工作经验和扎实专业技术的讲师进行培训。
同时，还将提供必要的教学材料和软件工具，以帮助员工更好地学习和实践。
八、培训预算根据培训内容和师资费用等因素进行预算，具体费用将在后续确定。
九、总结业务流程优化设计是提高企业竞争力和降低成本的重要手段。
通过本次培训，相信员工们能够掌握业务流程优化设计的方法和技巧，并能够在实际工作中运用起来，为企业的发展贡献自己的力量。
业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)
业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。
（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
业务流程设计
业务流程设计首先，业务流程设计需要对企业的业务流程进行全面的分析和评估。
通过对现有业务流程的调研，了解各个环节的运作情况，找出存在的问题和瓶颈，明确业务流程的关键节点和核心环节。
只有深入了解企业的业务运作情况，才能有针对性地进行流程设计，从而实现对业务流程的优化和改进。
其次，业务流程设计需要根据企业的实际情况和发展需求，确定合理的流程设计方案。
在设计业务流程时，需要考虑到企业的组织结构、人员配备、技术支持等因素，确保流程设计符合实际操作情况，能够顺利落地实施。
同时，还需要充分考虑未来的发展需求，设计出具有灵活性和可扩展性的业务流程，以适应企业发展的变化和需求的变化。
在业务流程设计的过程中，需要注重流程的优化和改进。
通过对业务流程的分析和评估，找出存在的问题和瓶颈，针对性地进行优化和改进。
可以采用先进的管理工具和技术手段，如信息化系统、自动化设备等，提高业务流程的效率和质量，降低成本，增强竞争力。
最后，业务流程设计需要与企业的管理体系相结合，形成完善的管理体系。
业务流程设计不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在流程设计完成后，需要建立健全的监控机制和评估体系，及时发现和解决存在的问题，确保业务流程的持续优化和改进。
综上所述，业务流程设计是企业管理的重要环节，对企业的运营效率和竞争力有着重要的影响。
通过对业务流程的全面分析、合理设计、优化改进和与管理体系相结合，可以实现对企业业务流程的有效管理和控制，提高企业的运营效率，降低成本，增强竞争力，实现可持续发展。
因此，企业应高度重视业务流程设计工作，不断完善和提升业务流程设计的水平和质量。
业务流程优化方案模板
业务流程优化方案模板
一、背景介绍
（此部分用于介绍背景信息，包括当前业务流程的问题和需要进行优化的原因，字数约300字）
二、目标设定
（此部分用于明确优化的目标，包括具体的指标和达成时间，字数约200字）
三、流程分析
（此部分以图表或文字的形式具体描述当前的业务流程，并分析其中存在的问题和瓶颈，字数约500字）
四、优化方案
（此部分根据流程分析的结果，提出具体的优化方案，可分为多个小节，每个小节介绍一项优化措施，字数约1000字）
1. 优化措施一：XXX
（此部分详细描述第一项优化措施，包括具体的操作步骤、所需资源和预计的效果，字数约200字）
2. 优化措施二：XXX
（此部分详细描述第二项优化措施，包括具体的操作步骤、所需资源和预计的效果，字数约200字）
3. 优化措施三：XXX
（此部分详细描述第三项优化措施，包括具体的操作步骤、所需资源和预计的效果，字数约200字）
五、实施计划
（此部分详细规划优化方案的实施计划，包括时间、责任人和所需资源，字数约300字）
六、效果评估
（此部分说明如何对优化方案的效果进行评估，包括使用的指标和评估方法，字数约200字）
七、风险及应对措施
（此部分列举可能会出现的风险，并提出相应的应对措施，字数约200字）
八、总结
（此部分对整个优化方案进行总结，强调其重要性和可行性，字数约200字）
以上是一个业务流程优化方案的模板，根据具体情况和要求可以做适当的调整和修改。
希望对您有帮助！。
业务流程优化与管理教材(PPT 105页)
客户
其他业务领域
业务领域 （销售）
业务领域 （定制）
业务领域 数据流
一个业务领域 是某一类的流 程族一用一个 没有宾语的动
词表述
高端流程图案例：国外某IT企业的计单 履行流程
开始：客户下订单元
角色
客户
订单履行
市场 订单履行
重点
下订单
确定合同 类型
Choose1
录入订单
未登记 已登记
法律确认
Mfg
分配发运
工作流向图
• 可用于描述某一中间层次的主流程或子流程； • 开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系； • 通常用于编制重整项目或流程的活动清单；
物理流程图
• 可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程， 也可以洋细定义未来的流程；
• 为新流程的培训及实施提供充足的技持。
可以用逻辑流程图描述高端的流程
逻辑流程 不考虑约束条件
发生了什么
录入 订单
业务角度
谁来做
物理流程 要考虑约束条件
做什么
录入订 单细节
怎么做
订单 系统
成本
地点 流程角度
。
时间
。。 。
三种工具的主要用途
逻辑流程图
• 可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构； • 通常作为重新设计流程的基准，指导设计； • 主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；
流程驱动体系的建立过程
阶段1
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
部门职能驱运 的动营
认同的流程、但部 门职能占据主导
以流程驱动 运营的
业务流程优化与管理概述(ppt 106页)
006
LOOP
005 评审报告
006 修改报告
005
LOOP
用决策框和返回符号表示
R1
005 评审报告
是否 否 006
通过
修改报告
R1
是
007
****
信息流的逻辑关系
课程申请 登 记 信 息
接受拒绝 信息
拒 绝 信 息
拒绝信息
记录登记
拒绝登记
XOR
-XOR： -一个或另一个，但不是全部 发生 -OR： -一个或另一个，或者两者， 信息流可能发生（和/或） -AND： -两个信息流都一定发生
流程图的活动框
每个活动用一个活动框 -给每个框的活动一个编号,例如:001提出需求; -要用动词词组来描述活动,例如:批准一个PO、签订合同；
活动框按活动发生的时间顺序来排列
001 提出需求
系统 时间
信息系统 2天
同一时间发生的活动垂直排列
• 不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并 用相同的活动编号；
没有这些管理支持流程,核心流程不 可能有效运作
例:国内一家高科技公司的流程体系框架
主业务 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供应链
客户服务
客
行政采购
户
支持 流程
IT 财务 人力资源
例:一家高科技公司的主业务流程结构图
市 场 管 理 MM
客 户 关 系 管 理 CRM
了解 市场
划分 市场
流程驱动体系的建立过程
阶段1
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
业务流程优化与设计53页PPT
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子
业务流程优化设计方案PPT共76页
谢谢！
76
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
业务流程优化设计方案
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
业务流程整理指导说明书.精讲
系统实施工具之A B C公司业务流程整理指导说明书金蝶软件（中国）有限公司东莞分公司实施部二零零一年六月K3系统现行业务流程整理指导说明书目的：在系统定义阶段整理企业现行业务流程是为了保证新系统K3 能满足业务过程的需要，因此需识别企业各部门的管理功能，整理企业主要工作流程，定义必须的信息。
方法：组织部门关键业务人员共同讨论，从业务处理的高层依次往下展开。
以下列出是ABC公司需要整理的业务流程。
利用提供的标准符号画出每一项目的业务流程图。
备注：对需要详细说明的业务处理和输出报告可利用IPO表进一步说明。
表1 业务流程图格式以下画出流程图填写说明业务编号：填写业务编号功能域：填写该流程图所涉及的功能范围，如采购管理、销售管理等业务名称：填写该业务编号对应的业务名称编制：填写编制人的名称日期：填写编制日期审核：填写审核人的名称日期：填写审核日期备注每一个完成的业务流程图都要由完整的表图，如果一个流程图较大，无法在一页中划出时，另一页中不需要表头部分，但两页之间必须用转页符连接。
表2 IPO表格式填写说明：业务编号：与流程图编号相同。
业务名称：填写该业务编号对应的业务名称编制：填写编制人的名称日期：填写编制日期审核：填写审核人的名称日期：填写审核日期序号：与相关流程图中的处理编号对应处理说明：填写业务流程图中处理框的详细处理说明，每个序号对应一个处理说明责任单位：填写负责相关处理的责任单位责任人：填写与该处理相关的责任单位的责任人（岗位）模块及屏幕编号：填写该处理在K/3系统中对应的模块及屏幕编号，编号的编制原则：用两位字母表示模块编号，用三位数字表示屏幕编号，屏幕编号不足两位的前面用‘0’填补，模块编号如下：供应链：工业采购（），工业销售（），工业库存（）商业采购（），商业销售（），商业库存（）财务：总帐（），应收（），应付（），生产/计划：屏幕编号将另行整理清单表3 业务流程整理单据参考清单------------------------------------------------------------------------------- 项目负责部门完成日期------------------------------------------------------------------------------- 库存管理：外购入库单库存、采购产品入库单库存、生产委外加工入库单库存、采购其它入库单库存销售出库单库存、销售生产领料单库存、生产委外加工发出单库存、采购其它出库单库存库存调整单库存库存调拨单库存库存盘点报告单库存------------------------------------------------------------------------------- 采购：采购申请单采购采购订单采购收料通知单采购、库存退料通知单采购、库存------------------------------------------------------------------------------- 销售：销售报价单销售、财务销售订单销售、生产发货通知单销售、库存销售出库单销售、库存退货通知单销售、财务、库存------------------------------------------------------------------------------- 应付帐款：发票采购、财务应付单财务付款单财务退款单财务凭证财务------------------------------------------------------------------------------- 应收帐款：发票销售、财务应收单财务收款单财务退款单财务凭证财务表4 业务流程图常用符号符号 说明起始/结束框用于表示业务流程的开始或结束，框中文本注明开始/结束，起始/结束框必须成对出现，一个表示开始，一个表示结束。
BPI精讲
计量型数据 是 是否均匀或 不能按子组 取样 是 使用X_MR图
使用u图
否
子组均 值方便 计算 否 使用中位数图
是
子组容 量小于 9 否 使用X_R图
是
方便计 算子组 S值 是 使用X_s图
否
使用X_R图
D M A
I
C
过程能力分析
Ca：过程准确度 Cp：过程精密度 Cpk：过程能力指数
标准值
D M A
I
C
合理分组计划
短期误差
即普通原因误差，背景噪声，代表现有技术所能 达到的最佳状态。
长期误差
即特殊原因误差，指外部因素对工序的影响产生 的波动和位移，代表现有技术下潜在的可控制的 误差。
D M A
I
C
合理分组计划
合理分组的策略是尽可能使采集 的数据不受特殊原因误差的影响 以特殊原因误差为依据建立数据 采集子群
头脑风暴法 鱼骨图（因果图） 测量系统分析（MSA） 合理分组计划
D M A
I
C
测量系统分析（MSA）
Measure System Analysis 确定测量系统的可靠性 确保收集的数据的正确性
D M A
I
C
测量系统误差类型
位置或平均
偏离性（Bias） 直线性（Linearity） 稳定性（Stability）
SMART原则： S：明确的（Specific) M：可量化的(Measurable) A：可接受的（Acceptable) R：能够实现的(Realistic) T：有时间表的(Timetable)
DMAIC方法综述
DMAIC简述
业务流程优化培训课程
内部流程优化案例
案例一：采购流程
通过引入电子采购系统，将 采购周期从30天缩短至7天， 效率提升80%，同时降低了 采购成本。
案例二：审批流程
优化财务审批流程，采用移 动审批工具，审批时间从平 均5天减少到1天，提高了工 作效率。
案例三：生产调度
实施精益生产管理，通过改 进生产线布局和工作流程， 生产效率提高20%，库存成 本降低15%。
鼓励创新思维
在流程优化过程中，鼓 励员工提出创新思维， 推动流程的持续改进和 发展。
建立监控机制
优化策略制定
提供数据支持
为优化策略提供数据 支持，确保决策有据
可依。
设计改进措施
设计并执行改进措施 ，确保方案切实可行
。
持续监控效果
持续监控效果以调整 优化策略，确保持续
改进。
01
03
05
02
04
06
分析业务流程
PDCA循环应用
运用PDCA（计划-执行 -检查-行动）循环，系 统地实施改进措施，实 现流程的持续优化。
反馈机制建立
建立有效的反馈机制， 收集内外部客户意见， 及时发现并解决问题， 促进流程改进。
员工参与文化
鼓励员工参与流程改进 ，通过培训提升其能力 ，形成全员参与的持续 改进文化。
实践应用与案例分享
冲突解决技巧
学习正面处理分歧，促进 团队和谐，提高问题解决
能力.
协作工具运用
熟练使用项目管理软件， 如Trello或Slack，优化工
作流程.
案例分析讨论
THANKS
以适应未来变化。
执行监控
实施阶段，利用KPIs和实时数据 监控进度，及时调整策略，确保 优化措施有效执行，达到预期效
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决定
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– 反复的上下沟通可能会带来信息的失真
16
IX.
流程设计应遵循的原则
尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）
– 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 – 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 – 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术
在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系 协助客户建立与维护团队合作精神 协助客户解决员工之间的矛盾与冲突 将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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IX.
流程设计应遵循的原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
寻找出最利于 流程管理的组 织形式
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5
II.
业务流程重组的构成要素 － 客户满意与愿景目标
确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性 作出划分 确定客户对于现有流程的满意度 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等 形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案
29
附录1. 手册的编制方法
手册框架示例
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30
附录2. 部门职责的编制方法
部门职责说明的内容 1.部门目标 2.部门主要工作内容说明 2.1日常工作 2.2每周工作
2.3每月工作
2.4每年工作 3.部门架构与岗位设置图 4.岗位主要职责说明
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3
II.
业务流程重组的构成要素
组织架构 客户满意与愿景目标 转变促成 绩效管理与标竿
组织架构
客 户 满 意
绩 效 管 理
转变促成
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4
II.
业务流程重组的构成要素 － 组织架构
确定一种最为有效的管理汇报体系 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中管理控制的跨度与 层次 确定新组织架构中所需的专有技术
在工作过程中尽量减少交接的次数
– 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 – 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 – 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
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17
IX.
流程设计应遵循的原则
在工作过程中建立绩效考核机制
– 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另 外的工作
如何实现流程的不断改进与优化？
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12
VII.
业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术 之间的相互关系
扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立
减少工作过程中的非工作时间
– 工作过程的等待时间是一种浪费
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IX.
流程设计应遵循的原则
识别不增值的工作过程
– 不增值的工作并非不重要的工作 – 对不增值的工作过程进行判断 – 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来
明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
起合作关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并 作出承诺 注重运行结果的思维
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VIII.
咨询人员在流程重组项目中的作用
为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源
保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的
除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提
– 企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据
• 定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目
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20
X.
流程设计工具介绍
OR
OR
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附录1. 手册的构成和内容
手册的表头
公司名称: 日发集团 版本号 主题: 生效日期 2000－02－18 原材料采购 作废索引号 索引号 日期 核准者： 修改号 作者： 第二章 第一节 索引号 02－01
研发管理
采购管理
库存管理 品质管理 预算管理 财务管理
专业制造 总装管理
营销管理
固定资产管理
人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
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9
IV.
业务流程重组的主要工作
评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细 的理解
建立工作过程的内在激励机制
– 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果
– 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
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IX.
流程设计应遵循的原则
尽可能将组织的目标分解到基层
– 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 – 对基层员工授权，以增强员工的责任感
Business Consulting
业务流程优化设计培训
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培训内容
I. II. 何谓流程 业务流程重组的构成要素
III.
IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 附录
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业务流程重组的涵盖范围
业务流程重组的主要工作 如何评价现有业务流程 如何设计未来业务流程 业务流程重组的关键成功要素 咨询人员在业务流程重组项目中的作用 流程设计应遵循的原则 流程设计工具的介绍 手册与部门职责的编制方法
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附录1. 手册的构成和内容
手册的表头 – 章节 – 索引号 – 主题 – 生效日期 指第几章第几节 表示某章节第几节 指某一具体节的名称 指系统首次使用日期 指本次为第几次修改 指某章节内容现停止使用 指停止使用日期 指手册编写者 指手册批准使用者
– 修改号
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附录2. 部门职责的编制方法
部门职责的编制的依据
– 公司机构设置图 – 部门职责划分 – 业务流程图 – 操作手册
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附录2. 部门职责的编制方法
部门职责的编制的具体方法
– 部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范
有关的风险
• 定义与设计企业的组织架构和业务流程
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I.
何谓流程
流程的定义
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、 人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或 某种决策结果。
流程的参与者
–企业内部各项业务活动的承者
–客户
–供应商（包括产品、服务、资金的供应者） –其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
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V.
如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些 地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构， 还仅仅是流程本身的问题？
现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，
哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？
绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解
激发出流程改 进的最大绩效
对所设计的绩效考核指标进行测试与检验
明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性
保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心
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III.
业务流程重组的涵盖范围
营 运 流 程 管 理 支 持 流 程
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成本要低得多
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IX.
流程设计应遵循的原则
使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出
– 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造 成成本增加
部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进 行
– 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导 致时间浪费和企业成本增加 – 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 – 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出
– 修订的发起人
• 管理要素的主相关或相关部门 – 修订的过程 • 修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案 • 手册主管部门进行审核 • 发起人召集相关部门进行讨论会签 • 手册主管部门审核
• 主管总经理批准
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附录1. 手册的形式/修订与颁布
手册的颁布
– 由手册的主管部门统一颁布 – 在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本
附录1. 手册的形式/修订与颁布
手册的形式
– 活页式，便于修订与版本更新 – 受控版本和不受控版本 – 每一章节的每一页均标明“第×页，共×页” – 目录中随时记录版本更新的情况
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