房地产开发企业组织结构设计影响因素分析

房地产开发企业组织结构设计影响因素分析

房地产业是国民经济的支柱产业，隶属于第三产业，其发展状况对整个国民经济有着举足轻重的影响。近年来房地产业保持着高速增长并进一步促进了国民经济的快速发展，虽然产业发展缓解了就业压力、改善了人民生活水平，但由于其发展过快，带来了一系列诸如房价暴涨、房屋空置率高、银行及金融系统信贷非理性扩张等问题，这些问题严重影响了产业与国民经济的健康。为了保证国民经济的可持续发展，房地产业开始加速其规范化、规模化、品牌化的进程，而作为整个房地产业的核心——房地产开发行业更是在这场产业升级中扮演着重要角色。

房地产开发行业的发展已经由注重规模、速度向注重效益转化，整个行业更多的依赖市场和企业的自我调节而非政府调控，在这种情况下，提升自身的管理水平成为许多房地产开发企业关注的焦点。房地产开发企业的管理涉及到战略管理、营销管理、设计管理、工程管理、成本管理、财务管理、人力资源管理等诸多方面，其中人力资源管理在近年来受到越来越多的重视，要搭建一个完善的人力资源管理平台需要先从组织结构优化设计做起，本文仅就组织结构优化设计的影响因素展开相关探讨。

1.经营环境

对企业经营环境的分析是制定企业战略的起点，也是组织结构设计需要重点考虑的因素。外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等，企业管理者可以借助PEST模型从政治、经济、社会、技术等方面对外部环境进行分析，也可以借助波特五力模型从新进入者、供应商、客户、业内竞争者、替代品等方面进行分析，但需要注意的是这些分析不是为了制定战略，而且为了进行组织结构设计，所以分析时不应太过追求全面，而应重点分析环境的复杂性和稳定性。当管理者们判断外部环境复杂多变时，组织设计应强调适应性和灵活性，也就是说部门设计不宜过细过全，组织的层级也不宜过多，追求组织的扁平化、精简化较为适合。而当管理者判断外部环境相对稳定时，企业为了追求规模效益，可将组织结构设计的较为复杂和庞大，为的是使职能分工更加精细化，进而提升管理的专业化水平，同时通过增加管理层级，提升组织的集权化程度和稳定性。

近年来，房价一路飙升，社会资源过度向房地产行业集中，国家为了保持宏观经济和房地产行业的健康发展，出台了一系列针对房地产行业的宏观调控政策，其中2011年出台的新国八条为全年的市场调控确定

了基调，采取了一系列手段抑制投资投机性购房需求，房地产行业的发展开始转向平稳。我国宏观经济与居民收入水平增速有所放缓，但仍处于稳步上升阶段，房地产行业所处的经济环境仍然较为乐观。中国加入WTO后，外资外商大量涌入，中国房地产市场形成了全球化竞争格局，海外开发商具有强大的市场竞争力，对我国开发商造成了一定冲击，未来房地产行业集中度将增加，竞争将日益激烈。所以总体而言，房地产开发行业的外部环境复杂性较高，稳定性有所波动，这一阶段企业组织结构的设计应注重其适应性和灵活性。

2.战略导向

企业的战略与组织结构存在相互的影响关系，企业管理者在制定企业战略的时候要考虑企业组织结构的实际情况，如果现有组织结构不能支撑或者不能调整到可支撑战略落地的层面，那么这个战略是注定无法落地的；而反过来，由于企业战略具有一定的前瞻性，所以通常战略制定后都要求组织结构进行一定的调整，才能符合战略的需要。

战略的具体内容对企业开展的业务活动进行了详细阐释，而企业在不同时期开展的业务活动的不同，决定了组织职能的边界；战略的重点也会随着企业的发展而发生变化，所以各部门在组织中的重要程度也是会变化的，部门间的协作关系需要作出相应的调整。

企业的战略按照风险程度划分可分为保守型战略和风险型战略。保守型战略认为外部环境较为稳定，在组织设计上强调管理的规范化程度，所以当企业采取保守型战略时，组织结构常呈现出严格分工、集权控制、规章和程序规范化、以成本和效率为中心、信息沟通纵向为主等特点。风险型战略认为外部环境复杂多变，机遇与挑战并存，在组织设计上强调管理的灵活程度，所以当企业采取风险型战略时组织结构常呈现出规范化程度较低、分权的控制、计划较广泛而灵活、信息沟通以横向为主等特点。分析型战略介于上两者之间，组织结构的设计具有刚柔并济的特点。

从业务面进行划分，企业战略可分为多元化战略和单一经营战略。多元化程度越高，组织结构应更加灵活，分权程度也应更高，很多多元化房地产开发企业均采用事业部制的组织模式。而对于实行单一经营战略的企业，其组织结构的设计应着眼于降低运营成本、提高组织运作效率，集权程度较高的组织结构，如直线职能制就是比较好的选择。

3.企业发展阶段

房地产开发企业的发展阶段常划分为以下4阶段，每个阶段的企业业务形态与适宜的组织模式也有所不同。

（1）同城单项目阶段

“同城单项目”阶段指的是在一座城市只开发一个项目的阶段，这类企业尚处于初创阶段，通常公司“总部”与“项目”不分或者采用松散

的“总部+项目公司”模式，组织模式通常采用职能管理型，项目部或项目公司只负责施工现场的管理，公司设有多个职能管理部门进行各项职能的专业管理。

图1：同城单项目阶段企业组织形态

（2）同城多项目阶段

“同城多项目”阶段指的是在一座城市同时开发多个项目的阶段，这类企业已经发展到强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段，总部职能部门的专业管理相对细化、集权度较高，组织模式由职能管理型向矩阵式管理型转变，项目部/项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督的主体。

图2：同城多项目阶段企业组织形态

（3）异地多项目或多业态阶段

“异地多项目或多业态”阶段指的是同时在不同的城市开发多个项目的阶段，这类企业已经进入到适应管理幅度和区域竞争，强调多利润中心的授权阶段，总部的职能部门主要负责价值链关键环节控制，并逐步形成城市或区域中心，组织模式进一步向项目管理型转变，项目部/项目公司成为开发工作的全权负责主体，总部职能知识积累和专业化发展受到限制。

图3：异地多项目或多业态阶段企业组织形态

（4）系统性区域布局完成阶段

“系统性区域布局完成”阶段指的是同时在不同区域、多个城市、开发多个项目的阶段，这类企业业务成熟度进一步提高，组织形态过渡到总部+区域中心+城市公司的三级架构，总部职能部门对价值链主要环节的管控进一步减弱，区域中心为业务管理中心。