第十二章__组织变革与发展

调查反馈法成功的前提
最高成的支持和推动，群体成员的积极参与；
解决问题的结果要自下而上逐级上报。
调查反馈的过程模型
收集数据 群体反馈会议 过程分析
• 面谈 • 观察 • 问卷 • 调查
• 回顾搜集 • 数据过程 • 找出问题
• 考察群体过 程（如信息沟 通、决策、制 定、行动计划）
第二节 变革的方式和措施
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式

２、莱维特模式

（1）以组织结构为重点的变革方式。 （2）以工作任务和技术为重点的变革方式。
第一，工作扩大化。
第二，工作丰富化。 第三，自治群体。

（3）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。
群体间
协调与合作 处理矛盾与冲突
组织
组织效能
按变革因素划分的干预措施
变革因素 工作内容 干预措施 工作再设计
—工作丰富化 —工作扩大化 —自主工作群体
任务
激励（MSP）
MBO
结构
应变力 有效性 降低成本 提高产量和质量 改善人力资源配备 开发潜力
组织设计 社会技术系统 流水线 自动化 奖酬制度 个人事业发展 敏感性训练 人际关系与管理技能
技术
人员
第二节 变革的方式和措施
二、组织发展干预措施

２、ＯＤ措施说明

（１）敏感性训练
敏感性训练又称T-群体训练或实验室训练法，它是一种以经验为基 础的方法，着重于个人与群体态度及行为的变化。 训练程序 成员组成
训练方法
训练步骤 评估
敏感训练法的训练步骤
1、有意识地不设领导、正是一成绩规定权利和义务、地位，造
重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。

第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、原因、 现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素的。

第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。
第二节

变革的方式和措施
二、组织发展干预措施
１、组织发展干预措施（ＯＤ）分类

（１）按工作着眼点划分的干预措施
15、工作绩效的标准
16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、指挥系统
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式

３、欧文斯模式

第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分，即 子系统，而且还必须改变整个系统。

第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任务

卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下 列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标； 足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的 变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部 的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件 适宜时富于主动性（实行变革）。
第一节 组织变革与发展概说
变革组织结构通常包括的因素
1、规章制度 2、程序 3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线—参谋组织
5、计划
6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式
个人、人际、小群体、小群体之间、整个组织

（２）按变革因素划分的组织干预措施
任务、结构、技术、人员
OD工作着眼点和相应的干预措施
工作着眼点 工作内容 干 预 措 施 协助制定事业发展计划 个别辅导和咨询 管理方格训练（Ⅰ） 信息沟通 时间管理 授权 面谈或问卷 第三方协调 （个人层次） 角色分析 敏感性训练 力场分析 反馈 相互作用分析 过程咨询 管理方格训练
第十二章 组织变革与发展
组 织 行 为 学
引例 美国运通公司
组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会
发生变革，具有变动性；
组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持
续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念

组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表 明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
和提建议。
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素
6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理




团队建设的评价
（1）社会技术系统（Social technical system） （2）工作生活质量（Quality of work life, QWL） （3）过程咨询（Process consultation, PC）
工作生活质量内容
合理和 公平的 报酬 开发个 人能力 安全和 健康的 环境 发展和 安全
并定出行动计划。
3、再冻：贯彻计划后，集体总结评价，巩固改革成果，提高绩
效。
团队建设的成功前提
群体必须有正当的存在理由，如完成某项任务； 群体成员在任务经验及能力方面相互依赖； 群体成员地位相似； 群体有开诚布公、相互信任的信息沟通。
团队建设实例
某一大型工厂的团队建设项目分六个阶段进行：
成行为真空，成员将以未受培训以前的行为去填补真空。
2、培训员用最少评价的方式谈论它的感受，坦率、不防御。
3、建立人际关系，群体成员相互成为资源，促使对新的个人、
人际及合作行为的尝试。
4、找出实验室中的体验与工作场所行为的关系，促进行为转化。
敏感性训练的影响
对群体的可能影响 1、造成并保持群体的紧密团结、提高士气 2、增加群体对问题的认识 3、遵循群体规范 4、个人的感知因获得群体的认可而有效 1、增加归属感，体验到自己是群体的一部分，参与群体 的一个部分，参与群体规范的建立 2、自我暴露，自由表达感受 3、在成员反馈中加强对态度和行为的意识 4、有机会体验到自己的影响 1、有从众压力，感到被迫服从群体规范 2、觉得自己被人操纵 3、暴露侵犯了个人隐私，有一种受伤害的感受 4、因初次感知自己的行为而产生沮丧，或不知所措，失 去自信
二、组织发展干预措施

２、ＯＤ措施说明


行为研究的七个步骤：

（３）行动研究
行动研究是按研究 模式对组织所做得 OD工作。
关键人物对问题的认识 与行为学家商讨工作内容及工作对象，签订 合同


由行为学家搜集数据，作初步诊断
反馈给主要的OD对象 问题的会诊 制定行动计划并实施

搜集变革后的数据，通过OD专家反馈给对
要求变革的压力 外部和内部
识别问 题所在
反馈 方案贯彻后 的结果与目 标对应 反馈 贯彻方案 时机、地点、深度
选择方案
对各种方案和技术 的了解
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式

１、格雷纳模式

单方的权力
凭借命令
更换人员
调整结构 分享的权力 群体决策


群体解决问题
授权的权力 案例讨论 敏感性训练
个人
激励 知觉 态度 个性 沟通与协作
凝聚力 士气 规范 合作性
人际
群体
面谈或问卷 团队建设 敏感性训练 调查反馈 过程咨询 角色分析 拼贴图 目标设置 教育与训练：决策、解决问题、计划 面谈或问卷 角色协商 调查反馈 冲突管理 镜像法 过程咨询 职责分配法 角色扮演 团队建设 部门关系间距测定 第三方协调（群体层次） 格道式训练（Ⅲ） 群体之间的活动（以任务为主、以活动过程为主） 面谈或问卷 思想见面会 调查反馈 观察 策划规划 格道式训练（ⅣⅤⅥ）
OD的特征
１、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层； ２、注重群体和组织过程，而不是在任务部分； ３、工作小组是OD工作的基本单位； ４、强调工作群体的协作； ５、采用行动研究模型； ６、有变革专业人员的参与； ７、必须得到最高领导的支持； ８、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决
对个人的可能影响 ——积极性
——消极性
第二节 变革的方式和措施
二、组织发展干预措施

２、ＯＤ措施说明

（２）调查反馈法
调查反馈法是一数据为基础的一种组织发展和变革方式，通过问卷 调查搜集数据，并反馈给数据提供者，该数据将用于行动研究、诊 断问题、制定行动计划。 搜集数据 反馈会议 过程分析 成功前提 特点 效果
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
反
馈
第一节 组织变革与发展概说
二、过程

1、卢因模式

第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的 动力

第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方 向，实施变革，使成员形成新的态度和行为
象，评价工作成效，如需要，可进入第二轮 的行动研究
第二节 变革的方式和措施
二、组织发展干预措施

２、ＯＤ措施说明

（４）团队建设
团队建设通过群体成员的参与及信息共享，改善群体成员之 间的联系，增加群体解决问题的能力，提高有效性。 特点 成功前提 实例 评价
团队建设的目的（按其重要性）
1、设立目标，确定先后秩序； 2、分析或分配工作方式； 3、考察群体过程（如规范、决策及信息沟通）； 4、考察工作中群体成员的关系。
团队建设的具体步骤
1、解冻：是群体成员意识到变革需要，并形成开诚布公、相互
信赖的气氛。
2、改革：基本使用调查反馈法搜集数据，团队参与诊断问题，
社会 整合 全面 生活 空间 人际 立法
关系
第二节 变革的方式和措施
二、组织发展干预措施
一、概念

组织发展（Organization development,简称ＯＤ）含义 是“组织的自我更新和开发”。

以贝克哈德（Ｂeckhard) 为代表的组织发展理论家从目 的性和方法论的角度定义了ＯＤ，认为它是：①有计划
的；②包括组织各部门；③运用行为科学；④通过对组
织各过程有计划的干预；⑤所作的自上而下的努力。

第三阶段：再冻结（Refreezing）——稳定变革
第一节 组织变革与发展概说
二、过程

2、卡斯特模式

分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；


（2）感知问题：承认变革的必要性；
（3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。

第一节 组织变革与发展概说
Biblioteka Baidu 二、过程

3、唐纳利模式

八个环节：
第一，变革的力量；
第二，认识变革的需要；
第三，诊断问题； 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； 第五，认识限制条件；
第六，选择方法与策略；
第七，实施计划； 第八，评价计划。
唐纳利组织变革模式
组 织 进 行 变 革 的 需 要
变 革 力 量
批 判 分 析 问 题
找 出 组 织 发 展
的 方 法 和 策 略
认 识 限 制 条 件
选 择 方 法 策 略
实 施 计 划
评 价 计 划
反馈 反 馈
第一节 组织变革与发展概说
二、过程

4、吉普森模式
吉普森组织计划向发展和变革模式
分析问题
确定变革方案 的目标 识别限制条件资源、 结构技术、时间

1、团队技能研讨班。历时两天，主要包括以经验为主的练习，目的是解 冻，是成员有变革的心理准备。
2、搜集资料。采用问卷调查的方式，范围有组织气氛、主管行为及第一 线主管的工作内容。 3、数据讨论。 变革专业人员向团队呈示第二阶段的数据，群体成员公 开讨论问题，确定先后秩序，提出变革的初步建议。 4、行动计划。在第三阶段基础上，团队定出变革具体方案。 5、团队建设。前四个阶段是团队建设的预备阶段，在第五阶段，团队分 析影响有效性的阻碍因素，找出消除阻碍的方法，并就达成变革的方案 取得一致意见。 6、群体间团队建设。在最后的一个阶段，原先独立完成任务的群体将集 中两天，目的是确定协作关系，并将OD工作扩展到整个组织。