建筑工程管理施工过程控制程序.docx
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2.2工作业绩:指有关部门对项目部工区所从事工程项目质量、环境、职业健康安全等方面的
综合评价。
3职责
3.1总工程师批准实施性施组；
3.2工程部负责审核实施性施组及公布“合格工程分包方名录”；
3.3项目经理部负责编制实施性施组并审批工程分包报告;
3.4项目经理部负责收集整理“合格工程分包方名录”与“不合格工程分包方名录”，并
b)项目经理部经理审批“工程分包报告” ；
c)批准后的工程分包项目，由项目部工区对参与投标的工程分包方进行调查、评价，填写“工程分包方调查及评定记录” ，报项目经理部；
d)项目经理部核实确认后，项目部工区实施；
e)项目经理部每季度收集整理管辖范围内相关合格工程分包方名录，送工程部；
f)工程部于每年元月和七月公布集团公司“合格工程分包方名录” ，并发至各项目经理部。
4.1.3人事部调配项目经理部所需的人力资源。
4.2总经理组织确定工程任务分配及工区划分。
4.3项目部工区/劳务协作方管理
4.3.1项目部工区评价执行《 项目评价办法 》。
4.3.2工程分包方评价
a)项目部工区依据实施性施组并结合本单位资源配置实际情况，确定工程分包项目，并填
写“工程分包报告”送项目经理部；
子文档送工程部。
b)项目经理部组织工程接桩、技术交底及施工图纸分发。
c)实施性施组的编制
1）项目经理部在合同签定后30日之内完成实施性施组的编制工作；
2)针对产品中的特殊过程，项目经理部应在实施性施组中明确：
（1）本项目的环境因素分析评价及环境保护措施；
（2）本项目参建人员职业健康安全状况分析与保护措施；
b)对于关键工序、特殊过程，项目部工区必须编制相应的作业文件，报项目经理部审批。
c)在项目执行过程中，变更设计费用增减超过50万元以及合同工期发生调整时，项目经
理部必须将相关资料报工程部；
d)施组实施过程中， 由于设计文件变更或合同内容变化等原因需要调整实施性施组时，项
目经理部应将相关资料连同调整后的实施性施组上报工程部，必要时重新执行4.6.2d)；
ZS/CX/GC02施工过程控制程序，2003年9月26日生效
1目的
对集团公司工程项目进行有效管理，确保产品满足顾客期望和规定要求。
2适用范围
适用于集团公司工程项目。
2术语和定义
2.1本程序中的术语采用GB/T19000-2000标准、GB/T24001-1996标准、
GB/T28001-2001标准中的术语。
报工程部;
3.5项目部工区负责工程项目的实施;
3.6项目部工区负责提出“工程分包报告” ，并负责签定工程分包合同；
3.7项目经理部负责实施性施组的编制和送审。
4工作程序
4.1组建项目经理部
4.1.1经营部根据中标通知书，提出组建项目经理部的初步意见；
4.1.2总经理确定项目经理部的组织机构和定员,公司机构编制委员会行文公布；
4.5项目产品标识与可追溯性
4.5.1项目经理部根据合同确定产品是否具有可追溯性要求，并书面通知项目部工区。
4.5.2项目部工区制定工程产品标识方式，明确标识方法与内容。
4.5.3项目经理部每半年对工程产品标识情况进行检查，通报检查结果。
4.6项目实施过程的控制
4.6.1项目策划
为尽快掌握工程边界条件，对工程实施总体把握，确保项目满足顾客要求，项目部应在工程进场后，对项目实施进行整体策划，对项目实施条件进行分析，并编制《工程项目策划书》。在策划书中项目经理部至少应明确：
(1)项目的工程对象及其所处的环境；
(2)招标文件的要求及投标的承诺；
(3)项目现场各种资源的调查结果；
(4)国家法律和项目所在地政府的法规；
(5)集团公司的有关项目管理制度；
(6)对本项目技术、经济条件等的认识；
(7)项目组织机构；
(8)质量、工期目标和施工总进度计划；
(9)项目资源投入计划及组织方式（材料采购、机械配置形式、分包项目及方式等）。 项目策划是编制实施性施组的主要依据，实施性施组是保障项目策划顺利实现的重要
2)不讲信誉和施工能力不满足要求的工程分包方，则报项目经理部取消其合格工程分包方资格，并由项目经理部将其纳入“不合格工程分包方名录” ，送工程部。
4.3.4项目经理部每半年对管辖范围内工程分包管理进行一次监督检查,并形成“工程分包
管理检查记录”，通报检查结果，并送工程部。
4.4工程部每年定期进行工程环保检查，通报结果，同时执行《环境因素识别与评价程序》。
手段和措施。《工程项目策划书》应在进场后20日内，由项目经理主持编制完成，报工程
部审核后实施，其具体内容与格式要求执行由工程部制定的《工程项目策划书编制办法》。
4.6.2项目前期控制
a)施工图纸会审
在收到施工图纸10日内，由项目经理部组织，项目部工区参加，对施工图纸进行会审。
01/ 04
项目经理部在施工图会审后15日内将设计图纸（平、纵断面图和工程主要结构图）及电
4.3来自百度文库3工程分包合同的签订及实施
a)项目部工区依据《合同法》等有关法律、法规与合格工程分包方签订工程分包合同，并实施有效控制；
b)项目部工区每季度对签订合同的工程分包方进行跟踪考核，并形成“工程分包方履约情况跟踪报告”。
c)项目部工区依据“工程分包方履约情况跟踪报告”对工程分包方进行验证评价：
1)重合同、讲信誉的工程分包方将继续保持其合格资格；
e）实施性施组批准生效后20日内，项目经理部将实施性施组电子文档送工程部存档。
4.6.3项目实施过程的控制
a)项目经理部应制定下达工程管理文件，内容至少应包括： 施工技术管理、 机电设备管理、
岗位技能控制、安全生产管理、文明施工与环境保护管理、劳务协作管理、监视和测量仪
器管理、验工计价管理等以及相应的检查规定；并保证其与集团公司有关文件的相容性。
（3）设备和技术操作人员必须持证上岗；
（4）施工设备能力验证；
（5）工程用料贮备、审查；
（6）针对不同工程项目，编制特殊过程控制要点；
（7）满足施工要求的环境。
具体内容与格式要求执行由工程部制定的《 实施性施组编制办法 》。
d）项目经理部将实施性施组送工程部，由工程部组织审核并报总工程师批准或执行相关管理文件；
e)项目经理部每季度对实施性施组的执行情况进行检查，同时填写“实施性施组执行情
综合评价。
3职责
3.1总工程师批准实施性施组；
3.2工程部负责审核实施性施组及公布“合格工程分包方名录”；
3.3项目经理部负责编制实施性施组并审批工程分包报告;
3.4项目经理部负责收集整理“合格工程分包方名录”与“不合格工程分包方名录”，并
b)项目经理部经理审批“工程分包报告” ；
c)批准后的工程分包项目，由项目部工区对参与投标的工程分包方进行调查、评价，填写“工程分包方调查及评定记录” ，报项目经理部；
d)项目经理部核实确认后，项目部工区实施；
e)项目经理部每季度收集整理管辖范围内相关合格工程分包方名录，送工程部；
f)工程部于每年元月和七月公布集团公司“合格工程分包方名录” ，并发至各项目经理部。
4.1.3人事部调配项目经理部所需的人力资源。
4.2总经理组织确定工程任务分配及工区划分。
4.3项目部工区/劳务协作方管理
4.3.1项目部工区评价执行《 项目评价办法 》。
4.3.2工程分包方评价
a)项目部工区依据实施性施组并结合本单位资源配置实际情况，确定工程分包项目，并填
写“工程分包报告”送项目经理部；
子文档送工程部。
b)项目经理部组织工程接桩、技术交底及施工图纸分发。
c)实施性施组的编制
1）项目经理部在合同签定后30日之内完成实施性施组的编制工作；
2)针对产品中的特殊过程，项目经理部应在实施性施组中明确：
（1）本项目的环境因素分析评价及环境保护措施；
（2）本项目参建人员职业健康安全状况分析与保护措施；
b)对于关键工序、特殊过程，项目部工区必须编制相应的作业文件，报项目经理部审批。
c)在项目执行过程中，变更设计费用增减超过50万元以及合同工期发生调整时，项目经
理部必须将相关资料报工程部；
d)施组实施过程中， 由于设计文件变更或合同内容变化等原因需要调整实施性施组时，项
目经理部应将相关资料连同调整后的实施性施组上报工程部，必要时重新执行4.6.2d)；
ZS/CX/GC02施工过程控制程序，2003年9月26日生效
1目的
对集团公司工程项目进行有效管理，确保产品满足顾客期望和规定要求。
2适用范围
适用于集团公司工程项目。
2术语和定义
2.1本程序中的术语采用GB/T19000-2000标准、GB/T24001-1996标准、
GB/T28001-2001标准中的术语。
报工程部;
3.5项目部工区负责工程项目的实施;
3.6项目部工区负责提出“工程分包报告” ，并负责签定工程分包合同；
3.7项目经理部负责实施性施组的编制和送审。
4工作程序
4.1组建项目经理部
4.1.1经营部根据中标通知书，提出组建项目经理部的初步意见；
4.1.2总经理确定项目经理部的组织机构和定员,公司机构编制委员会行文公布；
4.5项目产品标识与可追溯性
4.5.1项目经理部根据合同确定产品是否具有可追溯性要求，并书面通知项目部工区。
4.5.2项目部工区制定工程产品标识方式，明确标识方法与内容。
4.5.3项目经理部每半年对工程产品标识情况进行检查，通报检查结果。
4.6项目实施过程的控制
4.6.1项目策划
为尽快掌握工程边界条件，对工程实施总体把握，确保项目满足顾客要求，项目部应在工程进场后，对项目实施进行整体策划，对项目实施条件进行分析，并编制《工程项目策划书》。在策划书中项目经理部至少应明确：
(1)项目的工程对象及其所处的环境；
(2)招标文件的要求及投标的承诺；
(3)项目现场各种资源的调查结果；
(4)国家法律和项目所在地政府的法规；
(5)集团公司的有关项目管理制度；
(6)对本项目技术、经济条件等的认识；
(7)项目组织机构；
(8)质量、工期目标和施工总进度计划；
(9)项目资源投入计划及组织方式（材料采购、机械配置形式、分包项目及方式等）。 项目策划是编制实施性施组的主要依据，实施性施组是保障项目策划顺利实现的重要
2)不讲信誉和施工能力不满足要求的工程分包方，则报项目经理部取消其合格工程分包方资格，并由项目经理部将其纳入“不合格工程分包方名录” ，送工程部。
4.3.4项目经理部每半年对管辖范围内工程分包管理进行一次监督检查,并形成“工程分包
管理检查记录”，通报检查结果，并送工程部。
4.4工程部每年定期进行工程环保检查，通报结果，同时执行《环境因素识别与评价程序》。
手段和措施。《工程项目策划书》应在进场后20日内，由项目经理主持编制完成，报工程
部审核后实施，其具体内容与格式要求执行由工程部制定的《工程项目策划书编制办法》。
4.6.2项目前期控制
a)施工图纸会审
在收到施工图纸10日内，由项目经理部组织，项目部工区参加，对施工图纸进行会审。
01/ 04
项目经理部在施工图会审后15日内将设计图纸（平、纵断面图和工程主要结构图）及电
4.3来自百度文库3工程分包合同的签订及实施
a)项目部工区依据《合同法》等有关法律、法规与合格工程分包方签订工程分包合同，并实施有效控制；
b)项目部工区每季度对签订合同的工程分包方进行跟踪考核，并形成“工程分包方履约情况跟踪报告”。
c)项目部工区依据“工程分包方履约情况跟踪报告”对工程分包方进行验证评价：
1)重合同、讲信誉的工程分包方将继续保持其合格资格；
e）实施性施组批准生效后20日内，项目经理部将实施性施组电子文档送工程部存档。
4.6.3项目实施过程的控制
a)项目经理部应制定下达工程管理文件，内容至少应包括： 施工技术管理、 机电设备管理、
岗位技能控制、安全生产管理、文明施工与环境保护管理、劳务协作管理、监视和测量仪
器管理、验工计价管理等以及相应的检查规定；并保证其与集团公司有关文件的相容性。
（3）设备和技术操作人员必须持证上岗；
（4）施工设备能力验证；
（5）工程用料贮备、审查；
（6）针对不同工程项目，编制特殊过程控制要点；
（7）满足施工要求的环境。
具体内容与格式要求执行由工程部制定的《 实施性施组编制办法 》。
d）项目经理部将实施性施组送工程部，由工程部组织审核并报总工程师批准或执行相关管理文件；
e)项目经理部每季度对实施性施组的执行情况进行检查，同时填写“实施性施组执行情