麦肯锡 中粮集团战略咨询报告
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
某咨询中粮集团战略咨询报告
可持续发展要求
随着环保意识的提高，粮食生产需要满足可持续发展的要求，中粮集团应加强环保措施，推广绿色农业技术。
全球化趋势
随着全球化进程加速，粮食贸易和供应链将更加紧密，中粮集团应加强国际合作，拓展海外市场。
技术创新
新技术如物联网、大数据等在农业领域的应用将改变传统粮食生产方式，中粮集团应积极探索和应用新技术，提高生产效率和产品质量。
指标体系建立
定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并调整策略。
定期评估与反馈
识别潜在风险，制定应对措施，降低战略实施过程中的风险。
风险管理与应对
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略风险与对策
市场风险总结
市场调研与预测
多元化经营
建立风险储备
01
02
实现路径
02
通过持续创新、优化资源配置、拓展市场份额、提升品牌影响力等手段，实现总体战略目标。
关键成功因素
03
保持战略定力，坚持可持续发展，加强科技创新，提高资源配置效率，提升品牌影响力。
粮油食品、饮料酒类、养殖与屠宰、农业服务等。
核心业务
食品深加工、农业科技、农业金融等。
拓展业务
智能农业、生态农业、农业大数据等。
创新业务
以核心业务为基础，拓展业务为增长点，创新业务为未来发展方向，形成多元化业务组合。
业务组合策略
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略实施
根据战略需求，优化组织架构，明确各部门职责，确保战略实施的高效性。
组织架构调整
人力资源配置
资源整合与利用
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
中粮大悦城政策研究报告
中粮大悦城政策研究中粮集团将商业地产作为一项支柱产业来经营，未来5-10年内，规划的商业地产资产总额将达到集团资产的30%（即700亿元左右），在全国布局超过20个大悦城商业地产项目。
合理的市场定位是其迅速扩张的基础，大悦城以“时尚、年轻、潮流、品位”的定位迎合了市场需求，通过多样的业态品类组合、丰富的时尚品牌组合，创造最佳的消费体验。
大悦城从诞生、发展到展开全国复制，仅用了短短4年多的时间。
2008年西单大悦城盛大开业，如今年销售额近20亿，年接待消费者近3000万人次，已成为行业翘楚。
2009年，沈阳大悦城闪耀亮相，迅速成为沈阳时尚消费的领航者。
2010年，朝阳大悦城如期开业，其诸多建筑亮点、完美的商业组合，并成功引入美国第一零售品牌GAP等，使其迅速成为北京东部的时尚新地标。
2011年，上海大悦城、天津大悦城亦将震撼出世，均将改变所在城市商业新格局。
加上安定门大悦城、成都大悦城、天津六纬路大悦城……一个大悦城的品牌家族正在迅速形成，作为中粮集团发展城市综合体战略的统领性品牌，中粮商业地产以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局正在显现。
中粮集团是国务院国资委认定的以房地产为主业的央企之一，涵盖住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产、酒店业等房地产行业的各个领域，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业三家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
然而与中粮集团分散的多元化业务面临着同样的问题，大而不强成为了房地产板块的头号难题。
2005年，中粮提出了打造“新中粮”的五年计划，开始由多元化向专业化战略转型，对分散的业务进行了整合。
相应的，在房地产板块内部，则选择了商业地产作为突破口，并以发展城市综合体为核心战略，以大悦城为旗帜，不但在北京成功打响开头炮，而且还轰隆隆就把战车开进天津，开进上海、杭州……短短4年，一个新的商业地产品牌横空出世，并迅速成为本土城市综合体的成功标杆，创造了中国商业地产的奇迹，并已经成为影响和改变中国商业地产格局的重要力量。
探析中粮集团的品牌战略及发展困境
探析中粮集团的品牌战略及发展困境
中粮集团是中国最大的食品企业之一，旗下拥有众多知名品牌，如五粮液、福临门、欧维、丸美等。
中粮集团的品牌战略着重于多
品牌战略、品牌国际化等方面，通过多品牌战略扩大在不同市场的
覆盖范围，通过品牌国际化来提高品牌的影响力和认知度。
然而，中粮集团也面临着一些发展困境。
首先，随着消费者健
康意识的不断提高，中粮集团的传统食品业务面临挑战。
其次，中
粮集团的品牌管理和营销策略滞后于时代，难以适应不断变化的市
场需求和消费趋势。
另外，中粮集团在国际化进程中也遇到了不少
难题，除了本身在知名度、文化差异等方面的不足外，还受到市场
保护与贸易壁垒的影响。
此外，中粮集团的营销策略更新缓慢，AI
技术等新技术的应用不够广泛，也使其在品牌将领域面临一定的困境。
因此，中粮集团需要加强品牌管理和提高营销策略的灵活性，
积极跟进行业发展趋势，创新新的经营模式，加强对消费者需求的
洞察和分析，从而更好地适应市场变化，提高品牌的竞争力和市场
地位。
中粮集团的品牌构建与品牌战略
中粮集团的品牌构建与品牌战略一、引言中粮集团作为全球知名的综合性食品企业，其品牌构建与品牌战略对于公司的发展至关重要。
本文将详细探讨中粮集团的品牌构建与品牌战略，包括品牌定义、品牌构建的步骤、品牌战略的制定与执行等方面的内容。
二、品牌定义品牌是企业在市场中的形象和声誉，是消费者对企业产品或服务的认知和信任。
中粮集团作为食品企业，其品牌应该具备高品质、安全、健康、可靠等特点，以满足消费者对食品的需求和期望。
三、品牌构建的步骤1. 品牌定位：中粮集团需要确定自身在市场中的定位，明确目标受众和市场定位。
例如，中粮集团可以将自己定位为提供健康、营养、绿色食品的领导者。
2. 品牌价值观和文化塑造：中粮集团需要明确自己的品牌价值观和文化，以建立与消费者的情感连接。
例如，中粮集团可以强调可持续发展、社会责任等价值观，并通过相关活动和项目来展示。
3. 品牌标识设计：中粮集团的品牌标识应该能够准确传达品牌的核心价值和形象。
标识设计需要符合品牌定位和目标受众的喜好，同时具备独特性和易识别性。
4. 品牌传播与推广：中粮集团需要选择合适的传播渠道和推广策略，以提高品牌的知名度和认知度。
可以通过广告、宣传活动、社交媒体等方式来传播品牌形象和信息。
四、品牌战略的制定与执行1. 目标市场的选择：中粮集团需要根据自身资源和竞争优势，选择适合的目标市场。
可以通过市场调研和分析来确定目标市场的需求和竞争情况。
2. 品牌扩张策略：中粮集团可以通过产品线扩展、市场扩张、渠道拓展等策略来实现品牌的扩张。
例如，可以推出新品类的食品产品，进军新兴市场。
3. 品牌差异化策略：中粮集团需要与竞争对手进行差异化，以在市场中脱颖而出。
可以通过产品创新、服务优化、品质保证等方式来实现差异化。
4. 品牌联合与合作：中粮集团可以与其他企业或组织进行合作，以共同推进品牌建设和市场拓展。
可以与知名厨师、营养专家等合作，提供更多的价值和信任。
5. 品牌维护与管理：中粮集团需要建立完善的品牌管理体系，包括品牌形象的维护、品牌声誉的管理、品牌价值的提升等方面。
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
什么样的人能够脱颖而出
篇一:《该组织为什么能够脱颖而出？》该组织为什么能够脱颖而出？杭州中粮美特容器有限公司的前身杭州印铁制罐厂是由中国粮油食品进出口集团公司和波尔亚太有限公司共同合资兴建的大型综合印铁制罐专业企业，始建于1992年10月，总投资7000万美元，注册资金3005万美元。
尽管公司设备先进，但在1997年以前，由于市场不景气，该公司一直处于微利状态。
1997年，中粮集团收购杭州印铁制罐厂全部股份和美特容器（香港）有限公司部分股份，成为杭州印铁制罐厂最大股东。
公司更名，并转由中粮集团直接管理及委派经营班子成员。
当时的杭州中粮美特正处于内外交困的境地。
在内部，在以粮油食品贸易为主业的中粮集团中，包装实业一直都在保留或放弃、生或死的边缘挣扎。
根据2000年麦肯锡给中粮集团所做的战略咨询报告，杭州中粮美特从事的金属包装既不属于集团主业，其投入产出率又比较低（2000年净资产收益率仅为％），建议中粮集团从金属包装业中退出。
在外部，产能的过剩和竞争的无序，导致了行业的衰退，竞争格外激烈，不少外资企业、国有企业纷纷退出，包装产业差不多已经成为民营企业的天下。
面对集团最终给予的“死缓”和外部恶性竞争的局面，以周政为首的经营班子并没有气馁。
他们认为：包装行业尽管目前竞争激烈，但随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的加强，包装行业市场广阔、前景美好，因此对包装产业的发展充满了信心。
同时，他们也充分认识到了未来道路上的困难：只有提高企业的盈利能力，才能消除投资者的疑惑；只有扩大销售规模，才能充分利用产能，增强盈利能力；而要在产品同质化程度高、客户分散、竞争激烈的市场中获得更多的订单，就必须改变以前那种粗放式经营管理模式，依靠精细化管理和专业过硬的服务以增强战斗力。
由此提出了“专业专心、追求卓越”的核心理念。
为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：２０００年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。
中粮集团的品牌构建与品牌战略
中粮集团的品牌构建与品牌战略品牌构建是企业在市场竞争中建立和塑造自己独特形象的过程，而品牌战略则是指企业制定的用于推动品牌发展和增强市场竞争力的长期规划和策略。
本文将详细介绍中粮集团在品牌构建和品牌战略方面的做法。
一、品牌构建1. 品牌定位：中粮集团以“健康、安全、可持续”的理念为核心，致力于成为全球领先的食品企业集团。
通过提供优质、安全、可靠的食品和服务，满足消费者对健康和美味的需求。
2. 品牌形象：中粮集团注重塑造积极、可信赖的品牌形象。
通过大力推行食品安全管理体系，加强质量控制和监管，确保产品的安全和可靠性。
同时，中粮集团积极参与社会公益事业，提升企业社会责任感，树立良好的社会形象。
3. 品牌传播：中粮集团采取多种渠道和媒体进行品牌传播。
通过电视广告、报纸杂志、网络平台等多种形式，向消费者传递中粮集团产品的优势和特点。
同时，中粮集团还与知名公众人物、明星签订代言合作，借助其影响力提升品牌知名度。
4. 品牌体验：中粮集团注重提供良好的消费体验。
通过开展产品试吃活动、举办品牌推广活动等方式，让消费者亲身体验中粮集团产品的品质和口感。
同时，中粮集团还积极与消费者互动，收集消费者的意见和建议，不断改进产品和服务。
二、品牌战略1. 市场扩张：中粮集团制定了全球化发展战略，积极拓展海外市场。
通过收购和合作等方式，进一步扩大在全球范围内的市场份额。
同时，中粮集团还注重开发新兴市场，抓住消费升级的机遇，满足不同地区消费者的需求。
2. 产品创新：中粮集团不断进行产品创新，推出符合消费者需求的新产品。
通过市场调研和消费者反馈，了解消费者的口味偏好和需求变化，及时调整产品结构和开发新品种，以保持竞争力。
3. 品牌联合：中粮集团积极与其他知名品牌进行合作，共同推出联合品牌产品。
通过与其他行业领先企业的合作，借助其品牌影响力和资源优势，提升中粮集团品牌的知名度和形象。
4. 品牌扩展：中粮集团通过品牌扩展，进一步提升品牌价值和市场竞争力。
麦肯锡中粮集团战略咨询报告
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
Hale Waihona Puke 人民币亿元 682
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
中粮品牌战略及发展研究报告
➢2006年8月 中粮酒业成为北京2008年奥运会葡萄 酒独家供应商 ➢2009年8月 中粮集团签约上海世博会，成为高级 赞助商。
中粮集团下属有七家上市公司及三十家子公司。
北京中粮广场
以粮食贸易为主，涉及食品生产加工、房地产、酒店经营、生物质能源开发、生物保健、金融服 务、信息、和科研为一体的大型国有企业集团。
香港上市：“中粮控股”、“中国食品”、“中粮包装”、“蒙牛乳业” 大陆上市：“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”
中粮集团发展历程
国内背景：
➢老中粮以粮油食品进出口为主业，起到维护国家粮油食品安全与储备调节的功能。经历第一次战略转型，并随着粮 食供给的平衡与中国市场机制的完善，新中粮集团的职能面临转变，因此要想在中国市场继续其主导地位及保持影响 力，中粮第二次战略转型中传承了控制上游战略，加以重视。
中粮控制上游具体措施： 1、合作农产区金融机构，取得资金支持合作； 2、大量签约订单，广泛合作农养大户。
中粮在清晰的品牌重塑目标指引下明确了品牌转型标杆！
2
本案结构梳理
中粮品牌研究
中粮集团认知
品牌塑建研究
品牌运营研究
总结启示
中 粮 集 团 概 况
中 粮 战 略 转 型
品 牌品 形牌 象定 更位 新
品 牌 口 号
品 牌 架 构
品 牌 间 关 系
整整 传 传 合合 播 播 传传 产 亮 播播 品 点 目策 分 解 标略 析 析
【最新文档】麦肯锡,建议书word版本 (18页)
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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
管理学试卷
管理学试卷第三章、管理环境专业班级工商1203 姓名蔡谓鹏学号 311210010317 成绩＿＿＿一、名词解释（25）1．什么是管理环境？答：所谓管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理行为和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
2．什么是外部环境？答：外部环境是指组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。
包括外部一般环境和外部特殊环境。
3.什么是内部环境？答：组织活动的内部环境，又称内部条件，是指影响组织进行日常工作的各种内部构成因素和条件。
4.什么是组织文化?答：组织在长期的生存和发展中形成的，为组织的多数成员所共同遵守的基本信念、价值观和行为规范的总和。
5.什么是全球化经营？答：组织进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国界传递和转化。
二、简答题（35分）1．简述外部环境有哪些方面?如何对外部环境进行分析？答：①外部一般环境与分析（PEST分析法）外部一般环境，又称宏观环境，是在一定的时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境，可归纳为政治和法律、社会、经济、科技、自然等五个方面。
②行业环境与分析（波特的五力竞争模型）影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户及供应商等五种环境因素。
2.简述PEST分析法。
答：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境进行分析。
简答而言，称之为PEST分析法。
3.简述SWTO分析法。
答:SWTO分析法即对组织优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity)和威胁(Threts)的分析。
因此，SWTO分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁，帮助企业把资源和行动聚焦在自己的强项和有最多机会的地方的一种方法。
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以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
• 选择继续在核心业务上寻
求增长
• 某个业务单元中40％的新
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
---
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
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我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
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战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
---
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
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投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
---
股东价值的创造
盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
4 内部改进 和清理后 的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
项目被叫停
• 增加了不同的服务价格种
类
带来的价值影响
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
• 业务单元的独立潜在价值
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
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举例说明
销售收入
人民币亿元 138
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
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举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
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… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和