东财ppt9-10高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
合集下载
《管理会计实务》课件
• 详细描述：战略成本管理关注企业在整个价值链上的成本情况，通过分析价值 链上各个环节的增值活动和非增值活动，消除非增值环节，提高增值环节的效 率，以达到降低成本、提高企业竞争力的目的。战略成本管理还强调与竞争对 手的成本比较，制定具有竞争优势的成本策略。
• 实施步骤：价值链分析、作业分析、制定战略成本管理计划、实施战略成本管 理、评估战略成本管理效果。
指在一定时期内，随着生产数量的变 化而变化的成本。
边际贡献与保本点分析
边际贡献
指销售收入减去变动成本后的余额，用于补偿固定成本。
保本点
指企业恰好处于盈亏平衡、即收入与成本相等的点。
本量利分析
本量利分析
通过对成本、数量和利润之间的分析，帮助企业了解盈亏平衡点，预测未来的盈 利状况。
利润方程式
利润=销售收入-总成本=销售数量×单价-总固定成本-总变动成本。
《管理会计实务》ppt课件
目录
• 管理会计概述 • 管理会计基本理论 • 全面预算管理 • 责任会计与绩效评价 • 管理会计实践应用 • 管理会计发展前沿
01
管理会计概述
管理会计的定义与特点
定义
管理会计是会计学的一个分支， 主要服务于企业内部管理，通过 提供各种信息和分析工具，帮助 管理者做出更好的决策。
战略导向
02
未来的管理会计将更加注重战略导向，帮助企业实现战略目标
，提升核心竞争力。
强调组织文化
03
未来的管理会计将更加注重组织文化的建设，通过文化力量来
推动企业的发展和管理水平的提升。
THANK YOU
05
管理会计实践应用
标准成本法
总结词
标准成本法是一种通过制定标准成本来衡量实际 成本的方法，有助于企业进行成本控制和差异分 析。
• 实施步骤：价值链分析、作业分析、制定战略成本管理计划、实施战略成本管 理、评估战略成本管理效果。
指在一定时期内，随着生产数量的变 化而变化的成本。
边际贡献与保本点分析
边际贡献
指销售收入减去变动成本后的余额，用于补偿固定成本。
保本点
指企业恰好处于盈亏平衡、即收入与成本相等的点。
本量利分析
本量利分析
通过对成本、数量和利润之间的分析，帮助企业了解盈亏平衡点，预测未来的盈 利状况。
利润方程式
利润=销售收入-总成本=销售数量×单价-总固定成本-总变动成本。
《管理会计实务》ppt课件
目录
• 管理会计概述 • 管理会计基本理论 • 全面预算管理 • 责任会计与绩效评价 • 管理会计实践应用 • 管理会计发展前沿
01
管理会计概述
管理会计的定义与特点
定义
管理会计是会计学的一个分支， 主要服务于企业内部管理，通过 提供各种信息和分析工具，帮助 管理者做出更好的决策。
战略导向
02
未来的管理会计将更加注重战略导向，帮助企业实现战略目标
，提升核心竞争力。
强调组织文化
03
未来的管理会计将更加注重组织文化的建设，通过文化力量来
推动企业的发展和管理水平的提升。
THANK YOU
05
管理会计实践应用
标准成本法
总结词
标准成本法是一种通过制定标准成本来衡量实际 成本的方法，有助于企业进行成本控制和差异分 析。
高级财务会计与管理知识分析理论实务(PPT 204页)
（被并公司）
贷：股本
（施并公司发行的股票面值）
资本公积
留存收益
② 借：费用
贷：现金或银行存款
被并公司涉及的分录： 借：所有者权益 负债 贷：资产
（4） 权益联营法的应用条件
•
由于权益联营法对实施合并的企业产生了积极的
影响，为了防止滥用此法，各国会计管理机构以及国
际会计准则委员会都对权益联营法的应用提出了具体
• 美国会计原则委员会（APB）颁布的于1979 年11月生效的第16号意见书《企业合并》第 一段对企业合并所下的定义是：企业合并指 一家公司与一家或几家公司或非公司组织的 企业合成一个会计个体。
2.1.2 企业合并的形式
•
企业合并的方式有多种多样，可以按不同
的标准加以分类。国际上最常见的是按照法律
伦理的海洋
会计人员
股东
管理层
会计信息
投资者 债权人 政府
审计人员
1.4 总会计师和财务经理的伦理准则
• 1.4.1 建立管理会计师和财务经理准则的 重大事件
• 1.4.2 管理会计师和财务经理伦理准则分 析
• 1.4.3 总结性评语
1.5 会计就是责任
• 1.5.1 法人代表的会计责任 • 1.5.2 总会计师的会计责任 • 1.5.3 会计人员的会计责任 • 1.5.4 注册会计师的会计责任 • 1.5.5 社会职能部门的会计责任
3) 控股合并
•
控股合并（acquisition of common
stock）是指一家公司通过长期投资取得另
一家或几家公司的控股权，以掌握这些公司
的经营管理权力。
2.2 企业合并的会计处理
•
企业合并的会计处理方法有两种：权益联
高级财务管理实务课件
•高级财务管理实务
•6
• 问题之二：财务管理机构设置不规范
• 企业财务与会计的职能不清。1.财会机构合 一设置，形成了事实上的财务管理可有可 无。2.不能给财务管理一个准确定位，认为 财务管理就是会计核算。3.给财务部门压力 过大。4.财务管理部门忽视或缺乏与企业其 他部门的配合，要么独树一帜，要么孤军
• 大多数细心的人都知道，一切有意义的财 务决策都既包含收益又包含风险。根据企 业投资的性质，它要求今天付出一笔已知 的费用，以期待不确定的未来收益。我们 在预计一个投资项目的报酬时，不可能十 分精确，也没有百分百的把握。有些事情 的未来发展我们事先不能确知，例如价格、 销量、成本等都可能发生我们预想不到并 且无法控制的变化。这就是风险。
• （4）理财工作的地位：企业的一个职能部门演变 为企业管理的核心（纵横交错的价值网络体系）
•高级财务管理实务
•4
二、我国企业目前财务管理 存在的主要问题
• 概括而言： • 有财务无管理 • 有机构无职责 • 有意识无条件 • 有行动无效果
•高级财务管理实务
•5
• 问题之一：财务管理体制存在缺陷
•高级财务管理实务
•20
• 货币的时间价值是指货币经过一定时间 的投资和再投资所增加的价值
为了衡量财富或价值，我们使用时间 价值的概念把项目未来的成本和收益都以 现值表示。如果收益现值大于成本现值则 项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑 货币的时间价值，就无法合理地评价项目 的未来收益和成本。
•高级财务管理实务
•8
• 问题之四：财务管理行为不当
• 企业财务管理行为容易陷入十大误区：
• 1．筹资缺乏规划，导致资本结构异化。
• 2．一味追求扩张，走入“多元化”误区。
东财ppt8高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
的控制系统，即责任会计系统。
8-8
责任会计系统
2、责任会计系统的类型
1）以职能为基础的责任会计系统
2）以作业为基础的责任会计系统
3）以战略为基础的责任会计系统
8-9
1）以职能为基础的责任会计系统
责任中心按组织结构中的职能设计来建立，并将
责任分配给责任中心中的个人 主要业绩指标为财务指标、客观指标
影响；3）提供了一个计量长期业绩的工具；4）注重企业 的可持续发展；5）与公司的市场价值存在着密切的联系
缺点：1）适用范围的局限；2）资本成本波动；3）仍是 历史指标
8-36
学习目标6
了解激励机制设计的规律与类型
8-37
一、激励机制概述
1、激励机制的基本规律
与负面激励相比，正面激励更加有效 除了金钱激励外，可以适当考虑非货币性激励
流程的最终目的，财务结果。
8-12
学习目标3
理解和掌握责任中心的分类与特点
8-13
责任中心分类和特点
1、责任中心的含义
责任中心，指的是在组织内部，其管理者享有一定的权 利，并承担一定责任的单位。
2、责任中心的分类
1）成本或费用中心
2）收入中心
3）利润中心 4）投资中心
8-14
1）成本或费用中心
8-24
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案二，内部转移
继电器 收 入 （ TP=12 ） 12×50000=600 000 变动成本 转移成本 贡献毛益 发动机 60×50 000=3 000 000 公司合计 3 000 000 1 850 000 1 150 000 3 000 000 1 850 000 1 150 000
8-8
责任会计系统
2、责任会计系统的类型
1）以职能为基础的责任会计系统
2）以作业为基础的责任会计系统
3）以战略为基础的责任会计系统
8-9
1）以职能为基础的责任会计系统
责任中心按组织结构中的职能设计来建立，并将
责任分配给责任中心中的个人 主要业绩指标为财务指标、客观指标
影响；3）提供了一个计量长期业绩的工具；4）注重企业 的可持续发展；5）与公司的市场价值存在着密切的联系
缺点：1）适用范围的局限；2）资本成本波动；3）仍是 历史指标
8-36
学习目标6
了解激励机制设计的规律与类型
8-37
一、激励机制概述
1、激励机制的基本规律
与负面激励相比，正面激励更加有效 除了金钱激励外，可以适当考虑非货币性激励
流程的最终目的，财务结果。
8-12
学习目标3
理解和掌握责任中心的分类与特点
8-13
责任中心分类和特点
1、责任中心的含义
责任中心，指的是在组织内部，其管理者享有一定的权 利，并承担一定责任的单位。
2、责任中心的分类
1）成本或费用中心
2）收入中心
3）利润中心 4）投资中心
8-14
1）成本或费用中心
8-24
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案二，内部转移
继电器 收 入 （ TP=12 ） 12×50000=600 000 变动成本 转移成本 贡献毛益 发动机 60×50 000=3 000 000 公司合计 3 000 000 1 850 000 1 150 000 3 000 000 1 850 000 1 150 000
东财ppt4高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
16
48 4 3 55
4-17
一、基于成本的长期定价模型
四种不同的成本基数，并且以此为基础进行加成定价
成本基数 (1) (2) (3) 变 动 制 造 成 32 本 36 变动成本 完 全 制 造 成 48 本 55 全部成本 加成率 125% 100% 50% 成本加成定价式 32*（1+125%）=72 36*（1+100%）=72 48*（1+50%）=72
1）按市场不同顾客群体差别定价 2）按不同产品型号差别定价
3）按不同地理位置的差别定价
4）按消费或采购时间采取差别定价
4-32
三、差别定价策略
【例3】某企业同时为A、B和C三个顾客提供电子配件 ，有关数据如下：
作业 处理定单 售后服务 单位成本动因分配率 300元/张订单 200元/次 顾客 订单数量（张） 售后服务次数 A 300 20 B 50 2 20 0.1 10 100 30 C 20 1 30 0.06 3 200 60
，其信息取得成本低
4-19
一、基于成本的长期定价模型
3、采用变动成本加成法的理由：
使管理者关注贡献毛益，以及销售量、价格变化对利润 的影响
不需要分配固定成本，避免了主观分配导致的成本扭曲
能够提供一些决策所需要的相关信息
4-20
一、基于成本的长期定价模型
4、成本加成率的确定
不管企业采用何种基数进行定价，都必须确保加成率足 以弥补企业的全部成本和并带来一定的利润。
4-33
运输里程 ( 公里 / 每次 50 定货) 总运输里程(万公里) 1.5 90 100 30
运输
收款
10元/公里
平均收款时间(天) 按收款额和占用时间计， 年利率5% 年销售额(万元) 年经营利润(万元)*
高级管理会计理论与实务(郭晓梅)答案
思考题见各章正文相关部分第一章习题1、管理会计：2）3）6）8）9）财务会计 1）4）5）7）2、价格、交货期、售后服务成本，差别在于是否有考虑产品寿命周期成本。
顾客导向。
价值源于顾客需求，管理会计必须反映这部分成本，提供相关信息。
上述各举动分别从时间、质量等方面提高了顾客价值，从而改变了竞争地位。
管理会计必须能分析企业的竞争地位，分析竞争对手信息,提供质量、时间、成本等方面的信息。
讨论题：1、竞争激烈、顾客需求多样等.针对收集的资料展开讨论.信息主要是全球性资源成本、时间、质量等诸多方面的比较等.第二章习题1、1)1月2月4月的差异比较进行调查.2)采购部门对采购部门设置质量考核指标等。
3)生产部门: 改进工艺等等2、1）变动成本法下:5.5元/单位完全成本法 7.5元/单位2) 变动成本法:利润60万,完全成本法利润100万,差额40万。
源于期末存货的固定制造费用:20*2=40万。
3)参见教材相关部分。
3、产量扩大，完全成本法下，单位成本下降，库存带走了部分固定性制造费用，使当期利润上升。
但长期看，这部分固定性制造费用将随存货出售而转出,使利润下降。
该方法无法长久，对公司造成存货积压及其他不利影响。
公司业绩计量注重生产忽视销售,可以考虑改变成本计算法为变动成本计算,并增加其他考核指标。
4、现有的分配方法: 制造费用分配率:总制造费用60万/总工时4000=150元/小时A分配 14*150=2100元加直接材料1200+直接人工14*12=3468单位制造成本3468/580=5.98B分配480*150=72000元加直接材料2800+直接人工480*12=单位制造成本80560/13500=5.96新的分配方法：变动制造费用:30万*40%=12万,其中6万与直接工时相关 6万与质量检验次数相关固定制造费用 30*60%=18万A 零件制造费用分配各分配率乘相应动因数量,合计8606.935,单位成本:14.84B零件制造费用分配合计 42249.76 单位成本 3.133)成本分别增加或下降，产生差异原因在于工艺差异，及分别成本库分别计算分配率。
东财ppt5高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
棉纱单位（元/件） 直接材料 直接人工 变动性制造费用 固定性制造费用* 合计 单位售价 300 120 110 40 570 620 白布（元/100米） 51.3 8 4 5 68.3 75
*车间的固定性制造费用由棉纱和白布各分摊42%和58%，然后按照棉纱每月90
件来分配，白布按每月100000米分配。
30000元。所以，停产不但不能使企业利润增加，反倒减少
了贡献毛益，从而使利润减少。
5-18
一、停止生产线决策
解析：（2）假设停产C产品后，可将生产能力转移到A和B
产品的生产上去，使A产品的销量增加30%，B产品的销量
增加20%。 则停产C产品，贡献毛益将减少30000元。但： A产品的贡献毛益增加：200000×30%×30%=18000 B产品的贡献毛益增加：180000×20%×40%=14400 合计 32400 减：C产品的贡献毛益减少： 30000 贡献毛益增加 2400
5-10
（2）直接人工相关成本的确定
直接人工成本主要为工资，存在着不 同的支付方式：
计件工资制——工资的变化直接和产量的变动相联系
计时工资制——产量变化不一定引起工资的线性变化用成本的确定
通常将制造费用分解为变动性制造费用和固定性制造费用 两部分。 决策不影响到固定成本的变化，则固定性制造费用就可以 不加考虑，而只考虑变动性制造费用的部分。 在对特殊订单定价时，企业可以采用边际成本定价法。
第五章
短期经营决策分析
5-1
学习目标
1、了解短期决策的基本流程和定性分析在决 策分析中的作用； 2、掌握确定相关成本和收入的方法； 3、掌握不同类型的短期经营决策分析方法。
5-2
学习目标1
*车间的固定性制造费用由棉纱和白布各分摊42%和58%，然后按照棉纱每月90
件来分配，白布按每月100000米分配。
30000元。所以，停产不但不能使企业利润增加，反倒减少
了贡献毛益，从而使利润减少。
5-18
一、停止生产线决策
解析：（2）假设停产C产品后，可将生产能力转移到A和B
产品的生产上去，使A产品的销量增加30%，B产品的销量
增加20%。 则停产C产品，贡献毛益将减少30000元。但： A产品的贡献毛益增加：200000×30%×30%=18000 B产品的贡献毛益增加：180000×20%×40%=14400 合计 32400 减：C产品的贡献毛益减少： 30000 贡献毛益增加 2400
5-10
（2）直接人工相关成本的确定
直接人工成本主要为工资，存在着不 同的支付方式：
计件工资制——工资的变化直接和产量的变动相联系
计时工资制——产量变化不一定引起工资的线性变化用成本的确定
通常将制造费用分解为变动性制造费用和固定性制造费用 两部分。 决策不影响到固定成本的变化，则固定性制造费用就可以 不加考虑，而只考虑变动性制造费用的部分。 在对特殊订单定价时，企业可以采用边际成本定价法。
第五章
短期经营决策分析
5-1
学习目标
1、了解短期决策的基本流程和定性分析在决 策分析中的作用； 2、掌握确定相关成本和收入的方法； 3、掌握不同类型的短期经营决策分析方法。
5-2
学习目标1
高级财务管理理论与实务培训讲座.ppt
17
Objectives of private sector companies
➢The firm is a coalition of different groups: shareholders, preference shareholders and lenders, employees, customers and suppliers. Each must be paid a minimum ‘return’ for their participation. ➢So management should seek to maximize the return to shareholders while satisfying the return to the other stakeholders. ➢This leads to firms adopting many non-financial objectives. ➢Conclusions on corporate objectives: shareholder wealth will be the paramount objective but it will be tempered by the influences and objectives of other stakeholders.
法、破产法、公司治理章程
13
Corporate governance internationally
➢ 旧的分类：英美模式和日德模式 （根据各国间金融体制的不同而导致的资金来源的不同）
–英美模式（保持距离型融资模式 ） ☆公司资产负债率低，债券融资比例高，资本市场是公 司资金的主要来源，公司股权广泛分散； ☆以市场为中心的公司治理体系 ，融资是由大量投资者 提供的，收购者对公司的治理扮演了重要的角色。
Objectives of private sector companies
➢The firm is a coalition of different groups: shareholders, preference shareholders and lenders, employees, customers and suppliers. Each must be paid a minimum ‘return’ for their participation. ➢So management should seek to maximize the return to shareholders while satisfying the return to the other stakeholders. ➢This leads to firms adopting many non-financial objectives. ➢Conclusions on corporate objectives: shareholder wealth will be the paramount objective but it will be tempered by the influences and objectives of other stakeholders.
法、破产法、公司治理章程
13
Corporate governance internationally
➢ 旧的分类：英美模式和日德模式 （根据各国间金融体制的不同而导致的资金来源的不同）
–英美模式（保持距离型融资模式 ） ☆公司资产负债率低，债券融资比例高，资本市场是公 司资金的主要来源，公司股权广泛分散； ☆以市场为中心的公司治理体系 ，融资是由大量投资者 提供的，收购者对公司的治理扮演了重要的角色。
东财ppt1-3高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
管理会计与财务会计的联系
• 首先，它们共同为管理者履行资源的托管 责任服务 • 其二，财务会计和管理会计同属于企业会 计系统的两个子系统，都必须为使用者提 供决策所需的信息。 • 其三，二者的结合点落在成本会计上。
学习目标3
了解经营环境变革与管理会计作用 的扩展
企业经营环境的变化与管理的新主题
8-15
管理会计的形成与发展
重点
确定与控 制成本
管理计划 与控制
有效利用资源 与创造价值
标准成本会计
（1950）
决策性管理会计 （1980）
战略管理会计
流程分析等作业基
主要 技术 手段
标准 成本与 预算控制
决 策分析 与 责任会计
础方法 寿命周期方法 综合业绩评价方法
权变理论
• 不存在适应于一切环境一切组织的会计系 统。 • 主要权变因素有: • 环境因素、组织结构、技术、企业战略、 信息技术变革等。
直接人工差异的计算与分析
• （1）直接人工效率差异 • 直接人工效率差异，是指因生产单位产品实 际耗用的直接人工工时偏离其预定的标准工 时所形成的直接人工成本差异。 • 直接人工效率差异＝(SP×AQ) - (SP×SQ) • ＝(AQ - SQ) ×SP • （2）直接人工的工资率差异 • 直接人工工资率差异，是指因直接人工实际 工资率偏离其预定的标准工资率而形成的直 接人工成本差异。其计算公式如下：
• 成本计算系统
学习目标
• • • • 1、了解成本归集和分配的基本概念； 2、理解成本计算系统对企业管理的作用； 3、理解和掌握标准成本系统控制成本的方法 4、理解和掌握变动成本计算法及其对企业的作 用 • 5、理解和掌握作业成本计算法的原理和应用 • 6、了解不同成本计算系统的对比和融合。
东财ppt7高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
40800 10200 51000
1400
仓储费用
10000
0
定货费用
28800
1
小计
总计
10000 30000 40000 380000
10000 30200 40200 437500
7-33
五、超越预算
1、传统预算存在的问题
预算紧控制 预算系统本身的目标失调 组织内部责任单位的职能失调
7-34
成本项目 直接材料 直接人工 变动制造费用 销售和管理费用
单位变动成本 13 6 4 1
7-21
一、固定预算与弹性预算
则利达公司的弹性预算表为：
7-22
一、固定预算与弹性预算
当实际销量为10000时，可以编制弹性业绩报告如下：
7-23
二、增量预算与零基预算
1、增量预算
1）含义：增量预算的编制，是以基期的执行情况为基 础，结合预算期可能发生的各种变化，加以适当调整而形成 来一年的预算。
7-13
一、预算的组织管理
2、预算的编制程序
1）和预算编制人员沟通预算政策和编制预算的指南 2）确定制约产出量的因素 3）编制销售预算 4）初步编制各种预算 5）与上级就预算进行协商 6）协调和审核预算 7）最终接受预算 8）预算的持续复核
7-14
二、预算的编制期
编制全面预算的期间通常是一年或一个营业周 期。为了便于将预算和执行结果进行对比、分析和 考核，预算年度应与会计年度相一致。
2、零基预算
优点：
1）根据需求或效益来分配资源，更有效的分配资源； 2）引导找出低效或过时的经营方式； 3）为管理者之间的协调行动及对企业经营活动的深层 次评估创造了条件。
缺点：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
9-4
价值链分析模型
• 1、识别价值链与价值链成本计算
9-5
价值链分析模型
• 2、价值链成本动因的分析
结构性成本动因：决定组织基础经济结构的成本 驱动因素，体现企业的长期决策、其在行业和市 场中的定位。 执行性成本动因：与企业执行作业程序相关的成 本驱动因素，体现企业在如何利用资源以实现其 目标方面的经营决策，由管理政策、风格和文化 所决定。
实施作业基础管理，其目的在于找出并消除所有不 增值的作业，同时提高增值作业的效率，从而削减 不增值的成本。
9-12
作业基础管理的应用
• 2、顾客盈利能力分析
高报价，低成本（1）
净 利
高报价，高成本 （2） 低报价，高成本 （4）
低报价，低成本 （3）
服务成本
9-13
学习目标3
了解寿命周期成本计算的几种主要 分析方法
10-2
学习目标1
了解业绩评价的含义、目的及业绩 评价系统的组成
10-3
业绩评价体系概述
• 1、业绩评价的含义、目的
业绩评价是对个人、组织是否达到它们既定目标 的评价。 业绩评价的目的在于：支持战略、支持战略、经 营监督、决策支持、决策评价、员工评价。
10-4
业绩评价体系概述
• 2、业绩评价系统的组成
价格驱动成本。 关注顾客。 关注设计。 跨部门组织。 全价值链的参与。 寿命周期导向。
9-18
改进成本计算法
标准成本概念 改进成本概念
成本削减系统概念，假设制造 成本控制系统的概念，假设当 阶段持续改进，实现削减成本 前生产条件满足成本业绩标准 目标 标准成本的方法 改进成本方法 • 标准按年或半年制订 • 按月制订成本削减目标 • 标准成本和实际成本（成本 • 实施持续改进，以实现目标 差异分析） 利润或减少目标利润和预计 利润的差异 • 未实现标准时展开调查并作 出反应 • 差异分析侧重于目标改进成 本和实际的成本削减额 • 当目标改进成本未实现时， 调查其原因 本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
9-6
价值链分析模型
• 3、创造竞争优势
竞争优势的来源：成本领先战略和差异化战略。 实现竞争优势 （1）控制成本动因 （2）重构价值链
9-7
价值链成本分析的应用
• 1、企业内部价值链分析。 • 2、行业价值链分析。 • 3、竞争对手价值链分析。
实务应用9-1 兴业银行战略转型与价值链重构
企业环境成本管理的主要方法
• • • • • 环境作业成本计算法 完全成本计算法 环境寿命周期成本计算法 环境质量成本计算法 流量成本计算法
9-30
第九章结束
9-31
第十章
• 战略业绩评价
10-1
学习目标
• 1、了解业绩评价的含义、目的及业绩评价系统 的组成； • 2、掌握传统业绩评价了解的不足和改进方法； • 3、了解战略业绩评价体系的几种主要类型； • 4、掌握平衡计分卡的基本特征及其应用； • 5、了解标杆管理的基本特征和分类。
了解价值链分析的基本含义和价值 链分析的方法
9-3
价值创造、价值链与竞争优势
• 价值是顾客从产品或服务中所获得的好处， 通过企业的作业链和价值链创造。 • 企业必须通过比竞争对手创造更多的价值或 更有效地创造价值，或以更低的成本创造价 值才能提高企业的竞争优势。 • 创造价值要从优化价值链入手，尽可能消除 所有不增值作业，同时提高增值作业的运作 效率，减少其资源的占用和消耗。
9-21
质量成本管理
• 1、质量成本的含义与分类
质量成本是为了保证和提高企业的产品质量而发 生的一切费用以及因没有达到质量标准而产生的 一切损失之和。 质量成本分为：预防成本、评估成本、外部缺陷 成本和内部缺陷成本。
9-22
质量成本管理
• 2、质量成本的计量
乘数法。
• 外部缺陷成本总和=K（已计量的外部缺陷成本） • 其中，K为乘数效应，可根据经验确定。
100%
9-24
质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
现代的质量成本模型
9-25
质量成本管理
• 4、质量成本信息的应用
质量成本信息可以帮助管理者进行计划控制和 决策。 在战略定价和新产品盈利性分析中，也可以利 用质量成本信息。
通过质量成本分析，比较质量成本下降的效益 和降价的损失，可以使管理者做出比较合理的 决策。
10-7
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
3）将业绩指标融入业绩评价体系
• 明晰性。业绩目标要尽可能清晰，尽可能采用定量的形 式。 • 易获取。在设立目标时，管理人员考虑目标的挑战性。
10-8
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
4）定期评价指标和结果
• 将业绩指标的目标值与实际值之间进行比较，分析差异， 找出产生差异的原因。 • 根据差异分析的结果，采取相应的措施确保战略的实现。
9-19
学习目标4
掌握质量成本的含义和计量与控制 方法
9-20
全面质量管理与质量成本管理
• 全面质量管理是为了达到使消费者完全满意 ，而能在最经济的水平上进行生产、提供服 务之目的，相应地使企业各部门在质量开发 ，质量保持及质量改善上所作的努力形成的 卓有成效的体系。 • 全面质量管理的广泛开展，对管理会计提出 了新的要求。管理会计人员要能够提供与质 量改进质量管理活动有关的成本信息。
9-14
寿命周期的含义
9-15
寿命周期成本计算
• 寿命周期成本计算法是在开发设计和工程阶 段对产品寿命周期成本进行管理的工具。 • 寿命周期成本因寿命周期分为生产与消费两 个阶段而相应地区分为生产者成本与消费者 成本两个部分。 • 寿命周期成本法提供了一个长期的视角。 • 需要编制寿命周期成本预算，即对产品寿命 周期的收入和成本进行规划。
10-22
平衡计分卡的四个维度
• 2、顾客维度
与其他维度相比，将滞后指标与前瞻指标相融合 对顾客维度显得更为重要。 顾客维度是财务目标的收入来源。 包括存在因果关系的五个目标：增加市场份额、 增加顾客保留度、提高顾客获得率、提高顾客满 意度和提高顾客盈利率。
10-23
平衡计分卡的四个维度
第九章
• 战略成本管理
9-1
学习目标
• 1、了解价值链分析的基本含义和价值链分析 的方法； • 2、了解和掌握作业基础管理的方法； • 3、了解寿命周期成本计算的几种主要分析方 法； • 4、掌握质量成本的含义和计量与控制方法； • 5、理解环境成本管理的重要性及主要的管理 方法。
9-2
学习目标1
目标与战略。 信息。 责任中心的选择。 转移定价。 业绩指标的选择。
10-5
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
1）确定公司的战略
• 业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。 • 战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、 经营、财务、组织与管理等有关。
10-6
9-8
学习目标2
了解和掌握作业基础管理的方法
9-9
作业管理概述
• 作业基础管理是以作业为核心的企业管理 思想，应用作业成本计算所提供的明细、 动态的信息优化企业价值链，以增加顾客 的价值，并从为顾客提供的价值中获得更 多的利润。
9-10
作业基础管理的模型
• 1、作业动因分析，用来找出导致作业成本 发生的根源。
9-16
目标成本计算法
• 1、目标成本计算法的含义与本质
目标成本计算法是致力于产品寿命周期总成本下 降的综合性成本管理工具。 基本关系式为：价格-利润=成本。 目标成本法的目的很明确，就是使企业在高度竞 争的市场中赢利，是一种积极主动的成本计划。
9-17
目标成本计算法
• 2、目标成本计算法的基本原则
9-26
质量成本控制
• 质量业绩包括财务业绩和非财务业绩。
财务业绩以质量成本信息为主。企业应当提供各 类质量成本的报告，以揭示改进的机会，同时反 映质量成本和质量水平的变化趋势。 非财务业绩则主要反映顾客满意度和内部流程方 面的业绩。
9-27
学习目标5
理解环境成本管理的重要性及主要 的管理方法
• 3、业务流程维度
业务流程是增加顾客和股东价值的手段。
企业的内部价值链包含三个主要的经营过程：创 新、经营、售后服务。
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
2）确定反映战略的业绩指标
• 生产能力指标：反映一个企业使用其财务资源、固定资产及 劳动力等的效率的指标。 • 顾客服务指标：通常有顾客满意度、按时交货率及与顾客的 关系来评价顾客服务。 • 质量指标：用来反映企业的产品是否符合设计要求，及产品 在多大程度上满足使用者需求的指标。 • 周期指标：反映某流程从开始到结束所占用的时间的指标。 • 内部人事指标：评价员工的工作态度与工作技能的指标。
市场研究法。 田口质量损失函数法。
• L（y）=K(y-T)2 • 其中，K为外部缺陷成本的比例常数，L为质量损失，T为 质量特征的目标值，y为质量特征的实际值。
9-23
质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
传统的质量成本模型
质量成
10-13
学习目标3
• 了解战略业绩评价体系的几种主要类型
10-14
业绩金字塔
• 最高级为公司整体的战略和愿景。 • 第二级战略经营单位形成市场目标和财务 目标，以及实现这些目标的决策。 • 第三级经营系统，将市场和财务指标，更 具体地分解为顾客满意度、企业经营系统 弹性和生产率方面的指标。 • 最后一级是具体经营单元，由更具体的经 营指标来支持战略经营单位的指标。
价值链分析模型
• 1、识别价值链与价值链成本计算
9-5
价值链分析模型
• 2、价值链成本动因的分析
结构性成本动因：决定组织基础经济结构的成本 驱动因素，体现企业的长期决策、其在行业和市 场中的定位。 执行性成本动因：与企业执行作业程序相关的成 本驱动因素，体现企业在如何利用资源以实现其 目标方面的经营决策，由管理政策、风格和文化 所决定。
实施作业基础管理，其目的在于找出并消除所有不 增值的作业，同时提高增值作业的效率，从而削减 不增值的成本。
9-12
作业基础管理的应用
• 2、顾客盈利能力分析
高报价，低成本（1）
净 利
高报价，高成本 （2） 低报价，高成本 （4）
低报价，低成本 （3）
服务成本
9-13
学习目标3
了解寿命周期成本计算的几种主要 分析方法
10-2
学习目标1
了解业绩评价的含义、目的及业绩 评价系统的组成
10-3
业绩评价体系概述
• 1、业绩评价的含义、目的
业绩评价是对个人、组织是否达到它们既定目标 的评价。 业绩评价的目的在于：支持战略、支持战略、经 营监督、决策支持、决策评价、员工评价。
10-4
业绩评价体系概述
• 2、业绩评价系统的组成
价格驱动成本。 关注顾客。 关注设计。 跨部门组织。 全价值链的参与。 寿命周期导向。
9-18
改进成本计算法
标准成本概念 改进成本概念
成本削减系统概念，假设制造 成本控制系统的概念，假设当 阶段持续改进，实现削减成本 前生产条件满足成本业绩标准 目标 标准成本的方法 改进成本方法 • 标准按年或半年制订 • 按月制订成本削减目标 • 标准成本和实际成本（成本 • 实施持续改进，以实现目标 差异分析） 利润或减少目标利润和预计 利润的差异 • 未实现标准时展开调查并作 出反应 • 差异分析侧重于目标改进成 本和实际的成本削减额 • 当目标改进成本未实现时， 调查其原因 本期目标改进成本=上期产品的实际单位成本×本期产品实际产量×目标削减率
9-6
价值链分析模型
• 3、创造竞争优势
竞争优势的来源：成本领先战略和差异化战略。 实现竞争优势 （1）控制成本动因 （2）重构价值链
9-7
价值链成本分析的应用
• 1、企业内部价值链分析。 • 2、行业价值链分析。 • 3、竞争对手价值链分析。
实务应用9-1 兴业银行战略转型与价值链重构
企业环境成本管理的主要方法
• • • • • 环境作业成本计算法 完全成本计算法 环境寿命周期成本计算法 环境质量成本计算法 流量成本计算法
9-30
第九章结束
9-31
第十章
• 战略业绩评价
10-1
学习目标
• 1、了解业绩评价的含义、目的及业绩评价系统 的组成； • 2、掌握传统业绩评价了解的不足和改进方法； • 3、了解战略业绩评价体系的几种主要类型； • 4、掌握平衡计分卡的基本特征及其应用； • 5、了解标杆管理的基本特征和分类。
了解价值链分析的基本含义和价值 链分析的方法
9-3
价值创造、价值链与竞争优势
• 价值是顾客从产品或服务中所获得的好处， 通过企业的作业链和价值链创造。 • 企业必须通过比竞争对手创造更多的价值或 更有效地创造价值，或以更低的成本创造价 值才能提高企业的竞争优势。 • 创造价值要从优化价值链入手，尽可能消除 所有不增值作业，同时提高增值作业的运作 效率，减少其资源的占用和消耗。
9-21
质量成本管理
• 1、质量成本的含义与分类
质量成本是为了保证和提高企业的产品质量而发 生的一切费用以及因没有达到质量标准而产生的 一切损失之和。 质量成本分为：预防成本、评估成本、外部缺陷 成本和内部缺陷成本。
9-22
质量成本管理
• 2、质量成本的计量
乘数法。
• 外部缺陷成本总和=K（已计量的外部缺陷成本） • 其中，K为乘数效应，可根据经验确定。
100%
9-24
质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
现代的质量成本模型
9-25
质量成本管理
• 4、质量成本信息的应用
质量成本信息可以帮助管理者进行计划控制和 决策。 在战略定价和新产品盈利性分析中，也可以利 用质量成本信息。
通过质量成本分析，比较质量成本下降的效益 和降价的损失，可以使管理者做出比较合理的 决策。
10-7
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
3）将业绩指标融入业绩评价体系
• 明晰性。业绩目标要尽可能清晰，尽可能采用定量的形 式。 • 易获取。在设立目标时，管理人员考虑目标的挑战性。
10-8
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
4）定期评价指标和结果
• 将业绩指标的目标值与实际值之间进行比较，分析差异， 找出产生差异的原因。 • 根据差异分析的结果，采取相应的措施确保战略的实现。
9-19
学习目标4
掌握质量成本的含义和计量与控制 方法
9-20
全面质量管理与质量成本管理
• 全面质量管理是为了达到使消费者完全满意 ，而能在最经济的水平上进行生产、提供服 务之目的，相应地使企业各部门在质量开发 ，质量保持及质量改善上所作的努力形成的 卓有成效的体系。 • 全面质量管理的广泛开展，对管理会计提出 了新的要求。管理会计人员要能够提供与质 量改进质量管理活动有关的成本信息。
9-14
寿命周期的含义
9-15
寿命周期成本计算
• 寿命周期成本计算法是在开发设计和工程阶 段对产品寿命周期成本进行管理的工具。 • 寿命周期成本因寿命周期分为生产与消费两 个阶段而相应地区分为生产者成本与消费者 成本两个部分。 • 寿命周期成本法提供了一个长期的视角。 • 需要编制寿命周期成本预算，即对产品寿命 周期的收入和成本进行规划。
10-22
平衡计分卡的四个维度
• 2、顾客维度
与其他维度相比，将滞后指标与前瞻指标相融合 对顾客维度显得更为重要。 顾客维度是财务目标的收入来源。 包括存在因果关系的五个目标：增加市场份额、 增加顾客保留度、提高顾客获得率、提高顾客满 意度和提高顾客盈利率。
10-23
平衡计分卡的四个维度
第九章
• 战略成本管理
9-1
学习目标
• 1、了解价值链分析的基本含义和价值链分析 的方法； • 2、了解和掌握作业基础管理的方法； • 3、了解寿命周期成本计算的几种主要分析方 法； • 4、掌握质量成本的含义和计量与控制方法； • 5、理解环境成本管理的重要性及主要的管理 方法。
9-2
学习目标1
目标与战略。 信息。 责任中心的选择。 转移定价。 业绩指标的选择。
10-5
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
1）确定公司的战略
• 业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。 • 战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、 经营、财务、组织与管理等有关。
10-6
9-8
学习目标2
了解和掌握作业基础管理的方法
9-9
作业管理概述
• 作业基础管理是以作业为核心的企业管理 思想，应用作业成本计算所提供的明细、 动态的信息优化企业价值链，以增加顾客 的价值，并从为顾客提供的价值中获得更 多的利润。
9-10
作业基础管理的模型
• 1、作业动因分析，用来找出导致作业成本 发生的根源。
9-16
目标成本计算法
• 1、目标成本计算法的含义与本质
目标成本计算法是致力于产品寿命周期总成本下 降的综合性成本管理工具。 基本关系式为：价格-利润=成本。 目标成本法的目的很明确，就是使企业在高度竞 争的市场中赢利，是一种积极主动的成本计划。
9-17
目标成本计算法
• 2、目标成本计算法的基本原则
9-26
质量成本控制
• 质量业绩包括财务业绩和非财务业绩。
财务业绩以质量成本信息为主。企业应当提供各 类质量成本的报告，以揭示改进的机会，同时反 映质量成本和质量水平的变化趋势。 非财务业绩则主要反映顾客满意度和内部流程方 面的业绩。
9-27
学习目标5
理解环境成本管理的重要性及主要 的管理方法
• 3、业务流程维度
业务流程是增加顾客和股东价值的手段。
企业的内部价值链包含三个主要的经营过程：创 新、经营、售后服务。
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
2）确定反映战略的业绩指标
• 生产能力指标：反映一个企业使用其财务资源、固定资产及 劳动力等的效率的指标。 • 顾客服务指标：通常有顾客满意度、按时交货率及与顾客的 关系来评价顾客服务。 • 质量指标：用来反映企业的产品是否符合设计要求，及产品 在多大程度上满足使用者需求的指标。 • 周期指标：反映某流程从开始到结束所占用的时间的指标。 • 内部人事指标：评价员工的工作态度与工作技能的指标。
市场研究法。 田口质量损失函数法。
• L（y）=K(y-T)2 • 其中，K为外部缺陷成本的比例常数，L为质量损失，T为 质量特征的目标值，y为质量特征的实际值。
9-23
质量成本管理
• 3、质量成本与质量水平的关系
传统的质量成本模型
质量成
10-13
学习目标3
• 了解战略业绩评价体系的几种主要类型
10-14
业绩金字塔
• 最高级为公司整体的战略和愿景。 • 第二级战略经营单位形成市场目标和财务 目标，以及实现这些目标的决策。 • 第三级经营系统，将市场和财务指标，更 具体地分解为顾客满意度、企业经营系统 弹性和生产率方面的指标。 • 最后一级是具体经营单元，由更具体的经 营指标来支持战略经营单位的指标。