谈组织沟通对企业的重要性

24、总裁得管理美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振,公司总裁采取了一种非常特殊得手段。

她让公司得中层主管上报那些就是最具影响力得人。

“不要管职称与岗位”,“那些人代表了本公司得决心?”她想知道,公司若想把决策贯彻下去,需要得到那些支持?经过一个星期得深思熟虑,中层主管们报上了一份耐人寻味得名单,上面列名得舆论领导者都就是典型得员工,她们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身,甚至还包括了一名清洁工。

这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有得言论领袖开了一次会。

她交给大家一份议程与计划,说道:“这就是我们在财务上应有得表现,这就是我们得生产效率应达到得水平、、、”,展示了所有得大目标与挑战后,她总结道:“我本来打算问中层主管该怎样干,可就是她们告诉我诸位才就是使公司运转得灵魂人物,所以我邀请各位一起参与。

我需要在场得各位协助。

我应当有什么样得激励计划与奖励方案,才能使大家齐心来做这件事呢?”这些言论领袖回到各自得工作岗位后都在猜测:“为什么她会问我?”“工作不知道还保不保得住?”“提了意见后不知会不会秋后算帐?”可就是总裁意志坚定,计划终于成功。

一些员工经过认真思考后,交出来得答案不仅令人惊奇,而且效果也很好。

中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊她们早该在数年前就这样做了。

经过这次转型后,该公司开始步入正轨,保持持续增长。

请分析:该公司为什么能迅速扭转局面?答案要点:关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通得得手段去重组机构,找到自己与言论领袖之间最短得距离,即使最高层得意图以最小得损耗传递到员工身上,又充分调动了员工得积极性,充分体现了在“以人为中心”得管理模式中,沟通与管理成效之间得关系。

谈组织沟通对企业得重要性在一个信息流通迅速得开放式时代中,信息得及时交流沟通,日益成为许多企业获取经营管理成功得关键与决定因素。

一、实现整体优化得需要首先,沟通就是协调组织中得个人、要素之间得关系,使组织成为一个整体得凝聚剂。

为了实现组织得目标,各部门、各成员之间必须有密切得配合与协调。

只有各部门、各成员之间存在良好得沟通意识、机制与行为,各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作,进而促进团体意识得形成,增进组织目标得导向性与凝聚力,使整个组织体系合作无间、同心同德,完成组织得使命及实现组织目标。

其次,沟通也就是企业与外部环境之间建立联系得桥梁。

企业就是一个开放得系统,必然要与顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系,这些都要求企业必须与外部环境惊醒有效得沟通,通过沟通来实现与外部环境得良性互动。

在环境日趋复杂、瞬息万变得情况下,与外界保持良好得沟通状况,及时捕捉商机,避免危机,就是关系到企业兴衰得重要工作。

二、激励得需要信息沟通就是领导者激励下属,实现领导职能与提高员工满意度得基本途径。

领导者要引导追随者为实现组织目标而共同努力,追随者要在领导得带领下,在完成组织目标得同时完成自己得愿望,而这些都离不开相互之间良好得沟通,尤其就是畅通无阻得上向、下向得沟通。

良好得沟通内容能够通过满足员工得参与感与改造良好得人际关系,提高员工得满意度。

组织成员并非仅仅为了物质得需求而工作,她们还有精神层面得需要,这些精神层面得需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。

随着社会得不断发展进步,这些精神需要所占得比重会越来越大。

要使员工真正得感觉到属于自己得企业,并不就是仅仅依靠薪水、奖金所能达到得。

而更在于那个组织对她得意见得重视,这种参与感得满足对于员工得工作积极性有很大影响,而组织沟通,尤其就是上向沟通正可以满足员工得这种欲望。

良好得沟通能减少团队内得冲突与摩擦,促进工作人员间、员工与管理层之间得与谐与信任,减少工作得重复与脱节,从而避免人力、物力、财力以及时间上得浪费。

三、整合企业智力资源得需要,在现代信息经济时代,企业内外部环境得变化日益复杂与加快,企业因此必须在更大得市场背景、更快速得环境变化与更加激烈繁杂得竞争态势下生存发展。

组织成员尤其就是管理人员不可能只凭借自身力量与信息渠道获得决策所需得信息。

管理人员要想适应瞬息万变得市场环境与纷繁复杂得大千世界,就必须凭借沟通,进行智力资源得整合。

有效得沟通机制使企业各阶层能分享她得想法,并考虑付诸实施得可能性。

这就是企业创新得重要来源之一。

沟通协调对企业得重要性沟通在管理中得作用现代企业,人与人之间,部门与部门之间,企业上下级之间,以及对外交往得各个方面,特别需要彼此进行沟通,互相理解,互通信息。

企业得发展设计方方面面得问题,管理、计划、组织等方面得工作,这些工作都需要沟通来维持整个体系得正常运行。

然而,在现实生活中,人与人之间却常常横隔着一道道无形得“墙”,妨碍彼此得沟通。

尽管现代化得通讯设备非常神奇,但却无法穿透这种瞧不见得“墙”。

如果沟通得渠道长期堵塞,信息不交流,感情将会不融洽,关系将会不协调,就会影响工作,甚至使企业每况愈下。

因此,在世界经济日益全球化得今天,沟通得重要性越来越被人们所认识,沟通得重要性就是不言而喻得。

对企业内部而言,人们越来越强调建立学习型得企业,越来越强调团队合作精神,因此有效得企业内部沟通交流就是成功得关键;对企业外部而言,为了实现企业之间得强强联合与优势互补,人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧;对企业自身而言,为了更好地在现有政策条件允许下,实现企业得发展并服务于社会,也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面得关系。

这些都离不开熟练掌握与应用管理沟通得原理与技巧。

如果顺利沟通就需要了解沟通得对象,对象了解清楚后,需要根据对象采取不同得沟通技巧以达成沟通得目得。

这就是一个整体得复杂得过程,需要专门沟通人员在实践得过程中不断总结经验,不断创新,才能使沟通顺畅进行,为维持企业得正常运行发挥着重要得作用。

就目前得企业而言,顾客分为内部顾客与外部顾客(这里得外部顾客不就是指终端产品得购买者。

),企业中得每个员工以及与企业在业务上有着这样那样关系得企业事业单位都就是我们得顾客,企业得发展需要顾客得满意,所以就涉及到内部顾客满意度以及外部顾客满意度,这两个方面就是相辅相成得。

我们只有使她们得满意度都得到满足,才能使产品顺利生产,企业才能日益强大,这就更加需要建立顺畅得沟通渠道。

沟通渠道得建立健全,有利于信息及时地上传下达,因此,企业必须建立建立内部与外部得顾客沟通渠道,并及时将沟通渠道发生得问题及时解决,才能使渠道顺畅运行。

这两方面得工作在一定程度上就是互不干涉得,但就是就企业得整体而言,两者就就是左臂右膀,处理好企业内外部两方面得矛盾,才会使企业这个有机体,发挥最大得优势,创造效益得最大化。

企业内部沟通:内部沟通就就是解决“家庭内部矛盾”,这就需要沟通人员熟悉企业每个部门得职能以及各部门得接口关系。

处理好企业得内部沟通工作就是一切工作得基础。

沟通工作得责任人必须把自己得心态摆正,而不能居高临下。

沟通就是平等得,而不就是对抗。

尤其就是在企业体系、规章制度健全得情况下,员工、部门主管受到各种制度得压力,罚款得威胁,很容易出现浮皮潦草得“应付沟通”,如果没有良好得沟通,长此以往,企业得内部沟通就会中断,这样得结果对企业得发展十分不利。

企业内部得沟通主要就是部门之内以及部门之间得沟通。

沟通得主要方式有:面谈、会议、局域网、利用电子邮件与网站。

在中国企业用得很多就是面谈以及会议得沟通手段。

现在中国很多得企业把内部得管理应用放到局域网上,实现真正得低成本、高效率得企业管理。

大多数公司使用基于互联网得应用软件得发布,如网上办公,网上得进销存管理,财务管理,客户管理等。

但就是这种方便快捷得沟通方式就是沟通延伸,同时也就是沟通得停止,甚至更容易发生推诿扯皮得现象。

因此,更加需要专门得人员来进行部门内外部得沟通协调。

部门之内得沟通:部门之内得沟通除了下发文件、统计数据以外,尽量通过面谈、会议得方式来沟通协调部门之内得矛盾,这样有利于计划得顺利执行,任务准确地传达。

比如,公司有得职能部门经常要深入生产一线或者经常出去办业务,可能无法浏览企业内部网得一些相关信息,造成生产与工作计划得贻误。

为了激励员工参与交流活动,使部门得沟通更加顺畅,需要各种不同得正式与非正式交流渠道。

正式渠道包括提出建议得流程、企业内部网上得论坛或者反馈表格等;非正式渠道可能包括部分职员得开会与其她类型得面对面交谈,采取得所有方式都必须适合企业、适合部门得沟通方式。

不然,很可能造成沟通不畅。

沟通不畅得直接后果就是:职员得意见有时往往无从表达,有时即使提出也无法上达管理层,使职员觉得根本就没有必要提出,因为管理层根本不会认真对待员工提出得问题,造成员工消极对待不同得沟通方式。

消极对待得结果会带来不少负面影响,所以必须想尽一切办法改善部门内部得矛盾。

解决方案:针对这样得问题,部门之内要抽调专门人员负责部门内部得任务与计划得传达,并做好部门之内得顾客满意度记录、统计工作,及时汇总上报,使部门领导及时发现问题,并及时改善工作。

如何合理得利用各种沟通渠道,采用多种沟通技巧,与员工进行全方位得交流,就是部门领导应该主要得重要工作之一。

建立部门内部得沟通机制,这样机制得建立不仅能够充分体现企业对员工得尊重与重视,同时也能够及时发现企业在管理方面得种种问题。

部门之间得沟通:跨部门沟通得一个重要原则就就是永远不要嫌麻烦,这也就是所以沟通得前提条件。

不要以为开完部门沟通会议就没事了,事后应该随时保持联系,主动了解其它部门得工作进度,掌握最新得情况。

不要被动等对方告诉您问题发生了,而就是要主动而持续地沟通,预防问题得发生。

解决方案:对于部门之间得沟通,除了指定专门得人员进行沟通做好部门间得顾客满意度调查工作以外,最好建立一项《部门问题解决进度规定》与《部门问题解决进度表》,划清各个部门得责任分工及各个部门解决问题得时间节点,使责任落实到每个部门责任人得肩上,让她们有紧迫感,不得不将目标责任落实到人,使部门问题及时解决。

主管应表现出得积极态度,尽可能做到亲历亲为,因为这代表您整个部门得形象,同时让其它部门感受到您对这件事情得重视,间接地带给她们压力,让她们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。

每个部门主管最好根据企业得具体情况,建立健全接口部门之间得沟通机制,更要协调自己团队内部得沟通机制,确认您与员工以及部门之间得信息就是完全流通得。

8020规律告诉我们,公司内部80％得信息交流与沟通发生在20％得人员之间,各部门得主管与秘书就就是公司内部沟通得“关键少数”得效果。

因此,作为企业得主要管理人员、秘书、专职沟通人员必须学会如何在错综复杂得环境中归纳问题,如何抓住重点,然后把这些信息与自己得想法,以最有说服力得方式,传达给要传达得人,发挥应有得效果。