医院绩效管理与学科建设(上海)-金昌晓

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药品零加成时代的医院“钱经”

药品零加成时代的医院“钱经”作者：郭思远来源：《人民周刊》2017年第12期2015年5月17日，国务院发布的医改试点指导意见，明确提出要破除以药补医机制，并规定2017年的100个试点城市公立医院的药占比必须下降到30%以下，其中，药占比被明确定义为个人卫生支出占卫生总费用的比例。

其目的是降低目前虚高的药品价格，改变以药养医的现状，降低老百姓的医疗费用。

从1954年实行的药品加成政策，经过63年的运转今年彻底告别历史的舞台，按照国务院部署今年9月份之前全国所有的公立医院都要取消药品加成。

在6月16日至18日举办的2017健康界峰会暨北京协和医学院建校100周年校庆学术活动上，院长、专家分享了公立医院取消药品加成的经验。

四大策略进行改革“大处着眼小处着手”的宏观考虑，是北医三院党委书记、副院长金昌晓的管理之道，亦在该院践行北京医改思想的四大策略中凸显。

策略一：学科建设与人才培养自北京医改方案实施以来，北医三院整体收入略有增长，收入结构变化不大但含金量增加。

金昌晓认为，这与该院长期注重学科建设与人才培养密切相关，“因为有好的学科才能吸引来病人，如果学科不能解决病人的问题，无论遇到什么改革医院都会出现问题。

”作为一种“深度的精通”，学科核心竞争力不是某个人的能力，也不是某个部门的能力，更不是某种独有技术和药品。

在患者眼中，核心竞争力是具有价值的、独一无二的能力；而在竞争对手那里，则是难以模仿和不可替代的能力。

对此，北医三院自2005年起每年自筹1000万作为医院临床重点项目经费，以项目建设带动学科发展，先后培育出20个国家临床重点建设专科。

此外，在人才队伍建设方面，“大概3～5年对学科后备人选和青年学术骨干进行遴选，”金昌晓介绍道，经科室推荐、院外函审、本人答辩、专家评价和公开择优后，医院会为后备人才确定目标并搭建平台。

策略二：质量安全与效率效益北医三院看重三个指标体系：医疗效率、医疗质量和医疗安全指标。

难度·技术·效率三足鼎立成就持续卓越的医疗服务

—首届中国医院绩效大会特辑（下）—封面报道Cover Story医疗新技术、日间手术、高难度手术的管理如何更进一步，并转化为绩效“国考”的指标优势？DIP相较DRG是否更接地气，又应如何发扬？本场分论坛呈现出更深一度的精彩！文/本刊记者黄柳在绩效“国考”的具体指标指引下，医院核心业务一一医疗服务的考量被置于多维度的体系之中，细致而具体。

但究其根本，我们不难找到其中的三个支点，那就是难度、技术与效率。

2020年12月26日•由《中国医院院长》杂志主办的首届中国医院绩效大会”分论坛一:“难度•技术•效率:卓越医疗服务的三个支点”，来自全国不髙省份、地区的资深医院管理者共同交流探讨了绩效管理与服务的相关热点、难点与实践经验’金昌晓:优化流程改善就医体验“进无止境”北京大学第三医院在2020年夏天发布的“2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析”，也在首次绩效“国考”中摘得全国第四的上佳成绩。

从医院党委书记金昌晓在论坛上的演讲内容来看，“国考”优秀成绩的取得，得益于医院长期、系统地优化诊疗流程以及持续不断改善患者就医体验的坚持。

长抓不懈出实绩，金昌晓介绍，北医三院改善医疗服务行动计划中包含了智慧医金昌晓宅委书记北京大学第三医院院服务、住院管理中心服务、全面预约服务以及优化就医流程等专项。

以智慧医院服务为例，医院嵌入了手机即时通信工具的住院一站式服务，构建起诊疗一体化服务，应用人脸识别技术快捷创建电子就医卡，多渠道共享获取电子票据，住院患者线上订餐等功能。

深入诊疗环节，构筑更加高效、安全与满意的闭环。

金昌晓特别介绍了北京大学第三医院成立的以患者为中心、多学科团队合26首届中国医院绩效大会作的住院管理中心。

通过前期调研，流程节点分析，识别问题以及确认风险，医院构建起这一多科室（职能处室、医技科室、临床科室）合作创新管理模式。

在此基础上，二次住院以及入院后停手术的情况减少，患者术前平均住院日也得到进一步的压缩。

浅谈医疗卫生单位绩效考核的实践与思考

浅谈医疗卫生单位绩效考核的实践与思考
金光晓;孙风兰
【期刊名称】《吉林医学》
【年(卷),期】2005(26)11
【摘要】医疗卫生事业单位考核系统与以往相比已经有了很大的改善，不仅定性分析有了较大的进步，而且定量分析也趋于更加完善，可以说这些考核系统对医疗卫生事业单位的改革和发展产生了巨大的作用。

但是，我们在进行考核时往往忽视绩效因素在考核系统中的突出位置。

本文着重探讨绩效因素在考核中的重要性、实施方法及途径。

【总页数】2页(P1248-1249)
【作者】金光晓;孙风兰
【作者单位】延边大学医院,吉林,延吉,133000;延边大学医院,吉林,延吉,133000【正文语种】中文
【中图分类】R197.322
【相关文献】
1.镇江市直属医疗卫生单位会计委派制的实践与思考 [J], 尹明芳;柯舜刚;丁金华
2.浅谈全成本核算与绩效考核在口腔专科医院中的实践与思考 [J], 叶世秀
3.浅谈医疗卫生单位绩效考核的实践与思考 [J], 金光晓;孙风兰
4.完善医疗卫生单位领导干部工作绩效考核与激励机制研究 [J], 叶宁;陈敏生;胡善联
5.基层医疗卫生单位绩效考核中存在的问题探析 [J], 胡青青
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关于MDT与学科建设的思考

病诊疗服务链，才能形成核心竞争力
19
学科核心竞争力
是一种“深度的精通”，不是某一个
人的能力，是整个团队的能力
在患者眼里它是具有价值的、独一无
二的，在竞争者看来模仿困难
20
学科建设发展战略
以学科建设引导医院发展以项目研究带动学科建设
重点学科帮扶一般学科
整合全院资源，实现共同提高
以学科建设引领医院发展
9
4 15 28 74 140 384 459
2004
2005 2006 2007
1769
2352 3000 3496 3660 5564 8169 10503 11151 12943
1155
1874 1510 2275 2066 2859 3317 3976 4474 5337
87
90Leabharlann 939699
2013年日均门诊14059人次 2014年上半年门诊量176.8万人次日均门诊15609人次
2000年-2013年门诊量 (万人次)
急诊量
2013年日均急诊847人次 2014年上半年急诊量15.62万人次日均急诊879人次
2000年-2013年急诊量(单位：万人次)
住院医疗工作量
2000-2013年出院患者人次和手术例数
基本条件：政治、业务素质合格
年龄一般在50岁以下
大学及以上学历或具有副高及以上职称良好的医、教、研能力完成医院规定的第一个服务期有2年以内WSK、PETS5、IELTS、TOEFL、GRE、
LPT其中一种外语成绩
申请与审批：科室推荐、本人填写、人事处审核、院长办公会审批
1999-2014年医院专项基金资助情况

智慧赋能医院高质量发展

@封面报道I t t B Cover Story智慧赋能医院高质量发展现代医院的管理和发展已经离不开“智慧化”的推动，绩效考核更是离不开智慧医院建设，智慧医疗的发展水平将成为医院柃心竞争力的关键要素之一。

文/本刊记者徐书贤“谈绩效考核，一个绕不开的话题就是，信息化、智慧化。

我们知道，近年来公立医院信息化实现跨越式发展，病案首页、医疗质量系统、财务系统、满意度调查平台等基本覆盖三级公立医院，这为国家开展绩效考核提供了条件。

”2020年12月26日，在首届中国医院绩效大会“智慧迭代赋能医院管理”论坛上，《中国医院院长〉涂志常务副社长、中国医院绩效改革研究院院长张智慧在开场时表示，“毫不夸张地说，没有信息化支撑，绩效考核将寸步难行/今天,医院信息化建设已步入以智慧医疗、智慧服务、智慧管理为核心的智慧医院建设阶段。

张智慧认为，从大数据到AI ，从互联网医疗到5G 医疗，“智慧”的不断迭代，无疑为运营效率、成本管控、医疗质量、科研教学等的精益管理赋予了新的能量，也为医院提质增效和开展绩效考核提供了更大的助力:“IT 技术的不断迭代，为医院运营效率、成本管控、医疗质量、科研教学等管理要求赋予了新的能量，也为医院提升医疗质量、增强运营效率插上了腾飞的翅膀。

”贝克曼库尔特中国区市场总监洪军在开幕致辞中也充分肯定了智慧医疗的意义无疑，现代医院的管理和发展已经离不开“智慧化”的推动，绩效考核更是离不开智慧医院建设，智慧医疗的发展水平成为医院核心竞争力的关键要素之一。

一句话，智慧将为下一步医院高质量发展赋能。

会上，来自全国各地的医院管理者和专家们对于智慧赋能医院管理做了深入讨论和分析。

洪军：贝克曼库尔特中国区首届中国医院继效大会金昌晓:智慧管理提升医院精细化能力“智慧管理可以提升医院精细化能力。

”北京大学第H医院党委书记金昌晓认为，在医疗管理方面，智慧管理可以进行全方位医务管理监测，建立医疗i作量分析平台、服务管理的医院数据统计平台、单病种质量管理与上报平台等，并进行医疗准人与职权管理、感控疾控管理、临床不良事件管理、医院不良事件管控平台和医院风险防控投诉纠纷管理等工作。

DRGs在上海市医院绩效管理中的应用

DRGs在上海市医院绩效管理中的应用【摘要】医院绩效管理是医疗机构管理的重要组成部分，而DRGs作为全球范围内被广泛应用的病案支付方式，对于提高医院效率和质量、控制费用、优化资源分配具有重要意义。

本文以上海市医院为例，探讨了DRGs在医院绩效管理中的具体应用和作用，包括提高医院效率和质量、费用控制、资源分配以及在医保政策和医疗改革中的地位等方面。

还分析了DRGs在医院绩效评价中的重要作用。

结合实际情况，探讨了DRGs在上海市医院绩效管理中的未来发展趋势。

DRGs在上海市医院绩效管理中发挥着重要作用，为医疗服务提供了更加有力的支持，同时也为医院管理和政策决策提供了重要参考依据。

【关键词】DRGs, 上海市医院, 绩效管理, 应用, 医疗改革, 费用控制, 资源分配, 医保政策, 医院效率, 医院质量, 评价, 发展, 总结1. 引言1.1 背景介绍DRGs的引入不仅可以促进医院内部管理的优化，提高医院的效率和质量，还可以有效控制医疗费用的增长，合理分配医疗资源。

DRGs 还可以有效应对医保政策的调整和医疗改革的挑战，为医疗服务的持续发展提供有力支持。

研究DRGs在上海市医院绩效管理中的应用具有重要意义，对医疗服务体系的健康发展具有重要促进作用。

1.2 DRGs概述DRGs，即疾病诊断相关分组，是一种分类和支付方法，通过对患者的诊断、治疗和康复等信息进行分类，将相似病例整合成若干组，为医院提供统一的计费标准。

DRGs的基本思想是通过将患者分组，对每一组制定统一的费用标准，从而实现医疗资源的有效利用和医疗成本的控制。

DRGs的引入不仅对医院的费用管理和资源配置产生了重要影响，同时也提高了医疗服务的质量和效率。

通过DRGs，医院能够更好地了解患者的病情和治疗过程，从而提高临床诊疗的规范性和科学性，降低医疗事故的风险。

DRGs也促进了患者的康复和健康管理，使医院的服务更加人性化和精细化。

DRGs为医院的绩效管理提供了科学的方法和工具，有助于提高医院的管理水平和服务质量，推动医疗卫生体制的改革和完善。

上海市率先开展公立医院绩效考核引导公益性办院方向提升医院运行绩效

市政府办医责任主体，自２０年起对所属公立医院的０６院长进行绩效考核，初步建立了一套行之有效的绩效
考核的指标体系和操作办法。现将其做法刊发如下，供各地参考。
分排序，分为优秀、优良、合格、不合格四个等级。
２综合医院与专科医院分类考核。２家市级医院．３中，综合性医院ｌ家（中中医医院４）、专科医院３其家１家（０其中防治性医疗机构３家）。考虑到不同类别医院的差别，对２家医院分类考核，即考核指标相同，３但指标的计分方式不同，而最后的综合得分又要有可
ＺｏＺｕｎＨａｔｌ深化医改ａｈａｇｅｌｈ
上海市率先开展公立医院绩效考核
引导公益性办院方向提升医院运行绩效
一
编者按：加强公立医院绩效考核，是政府办医
、
绩效考核的主要做法
主体的重要职责，是建立有效的激励和约束机制、引
职工满意（％），２项基本指标总计ｉ０８３０分。根据指
比照性。
考核办法（试行）》，并已连续５年对所属市级医院
开展年度绩效考核工作。
３横向比较与纵向比较结合。横向比较是将医．
保障百姓健康构建和谐社会一９４－
江北小乡ｉＢＹ
—————＿・莲吉城．＿
深化医改
导公立医院端正办医方向和行为、提升医院专业化管理水平的重要手段上海申康医院发展中心作为上海
（）基本思路。申康中心所属２家市级公立医一３院是上海医疗服务体系的主力军，占所有３家三级医４院医疗服务量的三分之二以上，规模大、各自技术特点明显。因此，制定一个体现公益性、公平、规范、统一的绩效考核体系是一个难题。申康中心将绩效考核的定位是：强调医院的公益性实现和社会满意为主线，同时兼顾医院的良性运营和提高服务效率。２０年，上海市实施市级医院管办分开改革，０５成立上海申康医院发展中心（以下简称 “ 申康中心”），作为政府办医的责任主体，负责２家市级公３立医院的重大决策、经营者聘任、考核、评估和监控，确保实现政府的办医宗旨和国有资产的安全有效运营。为做好绩效考核工作，申康中心与复旦大学及有关专家共同组成课题组，在借鉴国内外医院绩效考核、企业绩效考核、国资委对经营者的业绩考核经验基础上，运用文献荟萃分析、专家会议法、德尔菲法和 “ 平衡计分卡 ”战略绩效管理方法，研究论证了绩效考核的思路、框架、指标、权重和计分标准。在此基础上，２０年制定下发了《０６市级医院院长年度绩效（二）考核方法。通过院长绩效考核指标体系，对影响绩效的各种因素进行多维度、多层次的综合分析，科学合理地考核院长的管理业绩。具体如下：１定量考核与定性考核衔接，全面准确反映绩效．情况。定量考核是运用医院运行绩效的定量指标进行考核，满分１０。定性考核是以对医院有重大影响的０分而难以量化偶发现象直接进行降级处理。根据医院得

医院绩效管理与学科建设上海金昌晓

➢ 选择5个评价维度：收治病例类型的广度、收治病例的难度（为病例的严重性及复杂程度，难度越高服务资源使用越高，相对费用也高，故以 CMI值表示）、医疗服务效率、医疗安全和质量以及重症救治能力。
医院名称
北京大学第三医院 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
十二家三甲综合医院综合排名
211重点学科（10个）
内科学（心血管、血液科、肾病）、儿科学、皮肤与性病学、外科学（泌尿外科、骨科）、妇产科学、眼科学、运动医学
教育部重点实验室
生殖医学中心、心血管研究所、眼科
卫生部重点实验室
心血管内科
北京市重点实验室
骨科、妇产科、放射科、心血管内科
➢ 科研绩效评价已逐渐成为医院科研管理的核心，是引导和促进科学研究活动的“指明灯”。
医院人才基金投入
2006-2013医院临床重点项目数
15
14
14
12
13
12
11
9
10
9
6
3
4
0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2006－2013医院重点项目经费（万元）
1100 900
991
1022
1051
1100
1080
1024
700
750
751
➢ 建立合理的科研绩效评价能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们在工作中处于最佳状态，从而主动致力于提升医院的科研质量和效率。
学科评估总体思路
• 运用真实、客观可靠数据评价学科 • 国际评价学科医疗服务水平的三个维度：
–医疗能力 –医疗质量 –医疗效率

DRGs在上海市医院绩效管理中的应用

DRGs在上海市医院绩效管理中的应用1. 引言1.1 DRGs在医院绩效管理中的背景意义DRGs在医院绩效管理中的背景意义在于其能够帮助医院更好地管理资源、提高效率和质量。

通过DRGs的应用，医院可以更好地了解患者的诊疗情况，合理安排医疗资源，降低医疗成本，并提高医疗质量。

DRGs的应用也可以促进医院之间的比较和竞争，激励医院改进服务质量和效率，推动整个医疗行业的发展和进步。

在当前医疗环境日益复杂和资源有限的情况下，DRGs在医院绩效管理中的背景意义不言而喻。

它不仅是应对医疗资源匮乏和成本上升的有效工具，更是提升医疗服务质量和效率的重要保障。

在这样的背景下，上海市医院也逐渐意识到DRGs的重要性，开始在绩效管理中引入和应用。

1.2 上海市医院绩效管理的现状上海市作为中国经济最发达的城市之一，医疗卫生服务体系不断完善，医疗技术水平居于国内领先地位。

随着人口老龄化和慢性病患者数量的增加，医疗服务需求不断增长，医疗资源配置不均衡等问题也日益凸显。

在这种背景下，上海市医院绩效管理亟待改进。

目前，上海市医院绩效管理存在一些问题。

绩效指标不够科学和全面。

当前医院绩效评价主要以医疗质量和医疗效率为主要指标，而对于医院的经济效益、患者满意度等方面的考量不足。

医院内部治理机制不够完善。

医院管理体制僵化，部门之间协作不畅，导致医疗资源浪费，医疗服务效率低下。

医保支付方式单一，缺乏对医疗服务的差异化支付，使得医院没有动力提高医疗服务的质量和效率。

1.3 DRGs在上海市医院绩效管理中的应用意义2. 优化资源配置：通过DRGs的应用，可以更好地了解医院各项服务的成本，精确评估各项服务的费用和效益，帮助医院更科学地进行资源分配和管理。

3. 强化医院管理决策：DRGs可以为医院提供更多的数据支持，帮助管理者更准确地评估医院的绩效表现，及时调整管理策略，实现绩效管理的科学化和精细化。

4. 提升医疗服务质量：DRGs的应用可以促使医院更关注患者的医疗需求和诊疗效果，提高医疗服务的质量和安全水平，满足患者的不同需求。

医院考核绩效指标体系

医院绩效评价指标体系及评价考核研究综合报告医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组摘要医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组课题组成员:胡善联复旦大学公共卫生学院陆大经上海市卫生经济学会李国红复旦大学公共卫生学院孙荇上海中医药大学附属曙光医院严伯荣上海第二医科大学附属新华医院卞正鹏上海市卫生局张居正上海市第一人民医院王戈红复旦大学附属中山医院倪君文上海第二医科大学附属新华医院［摘要］为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院的工作效率，增强医院的综合竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进行了研究。

从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院。

经过两轮专家评议，本着科学、灵敏、实用、独立的原则，从业务水平、经营状况和病人满意度三个方面共32个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。

对三个方面分别给出一定的权重，用定量方法求出调查医院指标数据的均值，根据均数和标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分别给予所调查指标数据一定的级别，然后根据一级指标的权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。

并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。

结果表明，计算方法具有稳定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也说明了评价指标体系具有可操作性。

利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院的主要指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。

在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，根据绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院以质量为基础，以整体绩效为目标力争高星级，对于未达星级标准的医院由上级主管部门对其严密监控，限期改正。

医院绩效考核及学科评估

其他性综合医院
中医医院
2006年
2007年
2008年
2009年
数据来源:沪卫统2表,其中市级综合医院不包括华东医院和中医类医院。
2002-2009年市级医院门诊均次费用变化
元 300
271 257
效果
250
225 185
232
236
234
200
177
150
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

概念

人事分配制度改革
—— 举目之纲

质量管理体系 —— 基本抓手
概念
绩效评估

提供规范、统一、公平的方法衡量各医院、科室和员工的绩效系统地协调各医院、科室和员工间的资源享用和薪酬分配希望达到全面绩效管理目标形成以绩效为基础的资源分配和报酬系统框架

概念
TPM框架
2、绩效计划（做什么？）
▲ 以各有方向、全科协作的临床科研管理
▲ 责、权、利统一的人事聘任分配管理
▲ 学术氛围、人性和谐的文化环境
学科评估要点
学科评估是学科建设的核心内容 ▲ 学科评估标准的公平性、刚性 ▲ 学科评估的时间频率与建设节点一致 ▲ 学科评估结果与学科设置、学科带头人
聘任、临床资源配置挂钩
学科评估内容
▲ 学科在全国、省市地位评估 ▲ 学科规划、策略实施情况 ▲ 学科临床工作、尤其新技术开展状况比较 ▲ 学科科研（获奖、基金、论文、SCI等）汇报 ▲ 学科人才、梯队建设、教学和培训情况汇报 ▲ 学科管理措施、效果交流
资制度。
—— 《深化医药卫生体制改革的意见》

绩效管理推动医院高质量发展以上海市第一人民医院为例

‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2022.29.06.16*基金项目:上海申康医院发展中心管理研究项目(2019S KM R-16)江一峰李文进袁筱祺夏葳* 通信作者:夏葳上海市第一人民医院上海 200080绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例*江一峰李文进袁筱祺夏葳*ʌ摘要ɔ 根据国家绩效考核要求,上海市第一人民医院完善了绩效管理模式,在医疗安全质量㊁疑难危重症诊治㊁大型复杂手术开展和日间手术激励等多个维度强化考核,使绩效管理制度化和动态化,绩效分配更为科学合理㊂同时进行持续优化,包括发展优势病种,持续跟踪质量,优化资源配置,创新服务流程,夯实信息化基础,落实成本管控等措施㊂实践后,门急诊人次㊁住院人次和手术量显著增加,三四级手术率呈升高趋势㊂认为绩效管理提升了医院的医疗水平和服务质量,有效推动了医院高质量发展㊂ʌ关键词ɔ 医院;绩效管理;高质量发展中图分类号:R 197.322 文献标识码:BP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n tP r o m o t i n g H i g h Q u a l i t y D e v e l o p m e n to f H o s p i t a l s :A C a s eS t u d y o fS h a n g h a iG e n e r a lH o s p i t a l /J I A N G Y i f e n g ,L IW e n j i n ,Y U A NX i a o q i ,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2022,29(6):63-65,73A b s t r a c t A c c o r d i n g t o t h e r e q u i r e m e n t s of n a t i o n a l p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ,S h a ngh a iG e n e r a lH o s pi t a l h a d i m -p r o v e d i t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e a n d s t r e n g t h e n e d i t f r o m m u l t i p l e d i m e n s i o n s s u c h a sm e d i c a l s a f e t ya n d q u a l i -t y a s s e s s m e n t ,d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t o f d i f f i c u l t a n d c r i t i c a l c a s e s ,i m p l e m e n t a t i o no f l a r g e c o m p l e x s u r g e r i e s a n d i n -c e n t i v e o f a mb u l a t o r y s u r g e r i e s ,s oa s t o i n s t i t u t i o n a l i z e a n dd y n a m ic p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm a k e p e r f o r m a n c e a l l o c a t i o nm o r e a c c u r a t e .F u r t h e r m o r e ,c o n t i n u o u s o p t i m i z a t i o n s h o u l db e c a r r i e do u t ,i n c l ud i n g t he d e v e l o p m e n t of s u -p e r i o r d i s e a s e s ,c o n t i n u o u s q u a l i t y t r a c k i ng ,o pt i m i z a t i o n o f r e s o u r c e a l l o c a t i o n ,i n n o v a t i o n o f s e r v i c e p r o c e s s ,c o n s o l i d a -t i o n o f i n f o r m a t i o n c o n s t r u c t i o n ,i m p l e m e n t a t i o n o f c o s t c o n t r o l a n d o t h e rm e a s u r e s .A f t e r p r a c t i c e ,o u t p a t i e n t a n d e m e r -g e n c y v i s i t s ,i n p a t i e n t v i s i t s a n d o p e r a t i o n s i n c r e a s e d s i g n i f i c a n t l y ,a n d t h e r a t e o f t h i r d -g r a d e a n d f o u r t h -g r a d e o p e r a -t i o n s s h o w e d a n i n c r e a s i n g t r e n d .I tw a s c o n c l u d e d t h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p r o v e d t h em e d i c a l l e v e l a n d s e r v i c e q u a l i t y o f t h e h o s p i t a l ,a n d e f f e c t i v e l yp r o m o t e d t h e h i g h -q u a l i t y d e v e l o p m e n t o f t h e h o s pi t a l .K e y w o r d s H o s p i t a l ;P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t ;H i g h -Q u a l i t y D e v e l o pm e n t F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s S h a n g h a i G e n e r a lH o s p i t a l ,S h a n g h a i ,200080,C h i n a 绩效管理是提升医疗管理水平的有效方法,已成为现代医院管理制度的重要组成部分[1-4]㊂上海市第一人民医院自2014年起探索建立医院绩效管理体系,并结合医院发展目标不断改进,于2016年形成了精细化的绩效管理模式㊂为实现三级公立医院向质量效益型发展,2019年1月国务院办公厅下发了‘关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见“,进一步促进公立医院质量效率最大化[5-8]㊂在国家绩效考核(以下简称国考 )要求下,该院在原精细化绩效管理基础上,探索精准化的医院绩效管理模式,以期实现公立医院高质量发展㊂1 绩效管理实践1.1 搭建组织架构该院搭建了绩效管理三级架构(图1)㊂(1)管理核心小组㊂负责绩效考核的计划㊁培训㊁跟踪和沟通协调㊂(2)考核工作小组㊂由责任部绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例江一峰李文进袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月门组成,部门负责人为第一责任人,分别落实任务分工,全面负责绩效考核工作㊂(3)科室专职联络员㊂对接管理核心小组,负责日常跟踪与管理,通过发现问题㊁督促整改和沟通协调,对绩效考核体系的运作形成正向反馈㊂为实现三级架构之间的有效沟通,该院建立了绩效考核会议制度,包括定期的管理核心小组和考核工作小组月度例会㊁绩效管理全员季度例会,以及不定期的绩效联络员工作推进会议等,通过常态化跟踪实现持续改进㊂1.2营造氛围该院通过不同系列㊁不同岗位人员之间的沟通,营造全员参与氛围㊂(1)加强分类培训㊂管理核心小组开展按系列㊁按科室的分类培训,进行专科分类手术操作㊁疾病诊断编码培训㊂(2)注重病案质量㊂一是完善病案部门内部管理,加强编码员专业知识培训;二是完善对病案首页的质量监管,通过点对点专人对接,确保手术编码的正确使用㊂(3)建立分析机制㊂通过对国考关键指标的季度分析,全部指标的年度分析,为医院优化管理策略提供量化依据㊂1.3完善考核体系1.3.1强化医疗安全质量考核力度医疗安全质量指标是国考指标的重要组成部分[9]㊂该院建立医疗安全质量单项考核机制,将抗菌药物使用强度 I类切口手术部位感染率等指标纳入绩效考核指标体系,并将感控数据作为附加指标;同时,将医疗安全质量考核结果作为单独反馈单元,与绩效激励直接挂钩,引导科室高度重视医疗安全质量的持续改进㊂1.3.2提升疑难危重症诊治能力结合国考相关指标和单病种质控指标,梳理专科优势病种,根据病种特点细化每个病种的数据分析,促进专科疑难危重症诊治数量和质量提升㊂1.3.3提高大型复杂手术数量和质量基于国考四级手术目录,开展各专科大型手术尤其是四级手术能力评价,通过四级手术例数占比四级手术例数同期比增幅占本专科手术比例等指标,与科室共同分析大型复杂手术完成情况㊁提升空间和发展瓶颈等问题,同时将四级手术相关绩效考核指标与月度分配和年度考核直接挂钩,促进四级手术数量和质量提升㊂1.3.4加强日间手术激励按照国考日间手术相关计算方法,通过信息化平台进一步夯实嵌入式日间手术的数据基础,结合日间手术短㊁平㊁快的特点建立阶梯式绩效激励机制,并在不改变工作流程的基础上逐步扩大日间手术病种范围,提升日间手术开展例数和占比㊂1.4绩效管理精细化1.4.1绩效管理制度化将绩效管理与医院发展规划和年度重点任务紧密衔接,根据医院规划任务对绩效分配管理制度进行修订,将绩效管理以制度形式贯彻于医院发展进程中㊂1.4.2绩效管理动态化开展医院绩效和成本运行分析,持续跟踪关键绩效指标运行情况,对照标杆医院寻找差距;编制季度㊁半年度医院绩效和成本分析简报;坚持考核反馈机制,定期或不定期与科室进行沟通互动㊂1.4.3绩效分配精准化通过落实三个环节形成以医疗组考核为核心的精准化绩效分配制度:一是基础环节,制定相关规定,将医院战略导向㊁科室工作目标传达给医疗组;二是审核环节,开展二次分配和二次审核,做到层层把关㊁级级审核,确保医疗组绩效考核结果的公平分配;三是运行环节,通过多途径反馈,及时评价医疗组绩效,形成医院科室医疗组三点一线㊁目标一致的常态化绩效管理,绩效导向清晰明确㊂1.5发展优势病种1.5.1凝练专科特色优势病种根据各专科和亚专科特色及发展要求梳理重点病种目录,制定年度目标,设置考核指标,开展定期分析;梳理大型手术和高难度手术病种,尤其是四级手术和微创手术,进行重点管理;积极开展重点病种相关新技术,根据新技术成本㊁难度和贡献不断修订绩效指标;加强多学科诊疗,保障重点病种和手术的质量与安全㊂1.5.2全程管理一是事前管理,通过例会㊁专项培训等分析医疗质量安全的难点,强化医务人员对医疗安全质量的认识;二是事中管理,对个案进行跟踪管理,开展案例根因分析,及时改进;三是事后管理,加强日常监测,通过医疗质量安全周报和月度医疗质量讲评会开展专题分析,包括不同院区间比较㊁临床科室间比较㊁医疗组间比较,以持续改进,杜绝相关问题再次发生㊂1.6优化资源配置,改进服务流程1.6.1优化临床资源配置分类设置大型手术㊁日间手术㊁门诊手术目录及准入门槛,强化激励作用,形成大手术在病房㊁小手术入日间㊁微手术到门诊的资源优化链,合理分布各类手术;公示每日手术量和空床位数,加强科室运行效率管理,引导科主任树立运营思维;以专科工作量㊁工作质量㊁工作效率等指标为依据,进行全院床位资源的再分配,向效率高㊁病种难度高㊁手术操绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例江一峰李文进袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月图1 医院绩效管理三级架构作复杂的专科和亚专科倾斜㊂1.6.2 改进医疗服务流程设立患者体验处,并在全市率先开展再少跑1次等系列主题项目㊂以改善患者就医体验为抓手,以信息化建设为手段,以提升服务效率和质量为目标,设计并推行急诊先诊疗后付费㊁诊间支付㊁自助出入院和大病医保自助服务模式等多项服务㊂1.7 夯实信息化基础,落实成本管控1.7.1 加强信息化建设在信息化平台上展示病种相关指标的变化趋势,使相关数据能够及时㊁准确地反馈到相关科室,在不同院区间㊁临床科室间㊁医疗组间进行比较,强化科室的管理意识㊂1.7.2 纳入费用成本考核指标将次均费用㊁万元医疗收入材料支出等相关指标纳入考核体系,科学评价专科费用管控态势,增强控制意识㊂1.7.3 实施科室成本跟踪监测为切实落实预算目标要求,引导科室强化成本意识,不断挖掘降低医疗服务成本的潜力;定期编制科室成本情况反馈表,及时反馈问题,形成从制度到跟踪,从考评到分配的动态监管工作链㊂2 实践效果自2017年起,该院全面实施精细化绩效管理模式㊂2014年 2019年相关统计数据显示,医院持续优化绩效管理后,门急诊人次㊁住院人次和手术量3项医疗业务量指标相较于优化前显著增加;三四级手术率总体也有升高趋势,见表1㊂3 讨论国家三级公立医院绩效考核导向的不断深化,对医院绩效管理提出了更高要求㊂在既要立足国家政策,又要凸显自身发展的要求下,该院绩效管理正逐步从精细化走向精准化㊂3.1 突出绩效政策导向近年来,医药卫生领域改革坚持以提高质量和效益为中心,坚持以推进供给侧结构性改革为主线[10-13]㊂供给侧结构性改革的核心是推动医药卫生事业向高质量㊁高效率㊁公平㊁可持续方向发展㊂医院绩效管理的发展必须着眼于坚持公益性[14-15]㊂建议从优化供给结构,提升供给质量,加快供给效率,完善供给配置,增强服务供给等方面,定向施策,精准发力,以顺应国家改革发展新导向,符合医疗体制改革新要求,促进医院自我转型,不断满足人民群众对医疗服务的新需求㊂3.2 精确实施绩效管理制度医院绩效管理是一个渐进㊁持续和动态的过程,其精确实施必须紧密关联医院发展的外部和内部环境㊂在外部环境方面,绩效管理应积极关联医疗改革的关键举措,立足于绩效评价方向的引导,通过有效整合绩效评价办法,有效体现评价结果的激励作用;在内部环境方面,绩效管理应紧密对接医疗服务的创新模式,将临床路径㊁多学科综合诊疗㊁病种管理㊁互联网医院和智慧医疗等服务内容逐步引入绩效考核体系,并根据开展情况不断优化指标权重㊂3.3 有效传递绩效评价结果绩效管理的有效推进需要对各种信息尤其是评价结果进行多渠道㊁多层次㊁多方位的传递㊂首先,要建立纵横双向㊁脉络清晰的绩效评价分析反馈机制,及时向各绩效单元传递评价结果,从沟通形式㊁对接周期㊁反馈方式等方面进行细化,形成多环节紧密相扣的工作链;其次,要强化管理部门对科室绩效运行的专业化指导,通过设立绩效分析专门岗位,引进经济㊁信息等与绩效管理密切相关的专业人员,建立专业化绩效管理队伍,培育多全面融合的管理团队㊂在未来建设发展过程中,该院将不断探索从精细化到精准化,从精准化到精益化的绩效管理模式,形成绩效动力,促进员工提升执行力,保障医院发展战略的有序推进㊂参考文献[1] 刘世蒙,谢士钰,刘静,等.我(下转第73页)提高医保结算清单质量的探索与思考余臻峥马永刚‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月单,确保准确完整上报;病案部门进行质量监管,既要保证结算清单无缺填漏报,又要保证填报客观真实;医保部门应承担培训和监管主体责任,确保医生掌握规范并填报合理,保障清单上传质量㊂建议管理流程如下:临床医生填报结算清单后,由病案部门审核清单诊断㊁操作与病历一致性及入组准确性,医保部门审核基本信息及费用情况,在H I S系统嵌入自动化质控审核模块,审核完成的清单由信息部门准确及时上传,形成结算清单闭环管理㊂具体实施方案有待后续进一步研究㊂4.2应用信息化治理,提高编码准确性依照规定填报疾病诊断和手术操作信息,是获得合理的D R G分组和支付的前提[4]㊂无论采集式还是填报式模式,都存在病组高编风险㊂治理病组高编,一方面要制定有效监管机制,另一方面要充分利用信息化手段[5]㊂医院应建立院内D R G管理系统,将电子病历㊁费用明细与医保结算清单智慧关联㊂通过费用分析,剔除无资源消耗相关诊断,鉴别正确主要诊断,合理入组,避免高编㊂同时,在费用基础上,结合电子病历,对疑似漏报项目进行预警,规避低编损失㊂保证结算清单更接近临床过程和实际资源消耗,以提高医保基金使用效率㊂4.3细化考核指标,加强审核监管医保结算清单是医院结算医保费用的关键,也是医保行政部门进行监管的重要依据㊂医保办应联合医疗部㊁病案室加强专项考核和监管定期抽取D R G付费病案,按照清单填报要求㊁疾病治疗原则和临床路径管理要求,重点审核歧异病例㊁低权重病例㊁极值病例等异常病例,指导临床质控分析,督促整改,以提高医保结算清单质量㊂随着医改进程的不断深化,D R G支付体系应用范围将逐渐扩大,成为我国医疗保险主要支付方式[4]㊂对于医保结算清单形成的D R G分组和支付结果,医保㊁医疗㊁财务等部门均要进行运营分析和质量分析,进而推进医院的可持续发展以及医保D R G付费改革的进一步深化㊂参考文献[1]国务院办公厅.关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见:国办发 2017 55号[Z].2017-06-20.[2]国家医疗保障局.国家医疗保障疾病诊断相关分组(C H S-D R G)分组与付费技术规范[S].2019.[3]焦建军.填写医保结算清单避开这些坑 [N].健康报.2020-06-22(07).[4]徐喜卿,段聪哲.D R G评价指标在某三甲医院绩效管理中的应用[J].中国病案,2020,21(6):27-30.[5]孟朝琳,蔡源益,吴华章.D R G实施效果评价研究与思考[J].中国卫生质量管理,2021,28(2):35-38.163收稿日期:2021-09-22修回日期:2021-12-16责任编辑:黄海凤(上接第65页)国三级公立医院绩效考核主要问题及对策分析[J].中华医院管理杂志,2020,36(10): 793-797.[2]杨娟,张丽华.发达国家经验对我国公立医院绩效评价的启示与思考[J].中国卫生质量管理,2019,26(2):110-112.[3]谢世堂,王虎峰.绩效管理如何驱动公立医院管理能力跨越发展:基于D R G s 的案例分析[J].中国卫生政策研究,2020, 13(8):23-30.[4]谢世堂.公立医院绩效评价对医院内部绩效管理变革的影响研究:基于京沪案例比较[J].中国卫生政策研究,2018,11 (6):8-13.[5]国务院办公厅.国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见[J].中华人民共和国国务院公报,2019(5):22-30.[6]陈晔,董四平.我国三级公立医院绩效考核指标体系解读与评析[J].中国卫生政策研究,2020,13(2):19-25.[7]张永勤,郭群英,杨玥.2019版三级公立医院绩效考核指标分析及其对医院管理的影响[J].中华医院管理杂志,2019,35(9):774-777.[8]魏伟,罗莉,殷佳,等.以国家公立医院绩效考核为抓手推进医联体建设[J].中国卫生质量管理,2021,28(9):38-41.[9]刘静,陈英耀,柯雄,等.三级公立医院绩效考核指标权重及评分办法制定的思考[J].中国医院管理,2020,40(12):53-56.[10]高强.医药卫生供给侧改革重在补短板[J].中国卫生,2017(3):60-61.[11]马进.积极推进公立医院改革的关键举措:‘"十二五"期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案“评述[J].中国医院管理,2012,32(5):1-2.[12]赵云.基本医药卫生服务提供模式比较及其政策演变[J].中国卫生事业管理,2018,35(11):801-803,826.[13]张艳丽,王吉善,邵明邦,等.‘三级医院评审标准“新旧版本比较分析及建议[J].中国卫生质量管理,2021,28(5):19-22.[14]董军,张连俊,周亚春,等.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理,2014,21(5):85-88.[15]周明华,谭红,何思长,等.公益性和积极性视角下我国公立医院绩效考核政策分析[J].中国卫生质量管理,2020,27(6):107-110.2010收稿日期:2021-09-16修回日期:2022-03-09责任编辑:黄海凤。

大型公立医院学科建设发展战略探索与思考

2000—2011 年期间，医院的住院病人数和手术量呈现快速平稳的增长趋势。 2011 年出院病人数为 71 365 人次，是 2000 年的 19 553 人次的 3.65 倍。 2011 年的住院手术病人是 37 447 例次，是 2000 年 9 299 例次的 4.02 倍，这说明通过学科建设发展战略，医院获得稳定的社会患者群体来源，在医院规模和空间没有大规模增加的情况下，通过学科建设发展战略而增加医院提供医疗服务的能力，进而提高医院的核心竞争力。另外， 2000 年住院病人的手术比例是 48%，而 2011 年住院病人的手术比例增加到 53%，显示医院的发展逐渐侧重于手术科室。这一方面源于手术室、麻醉科和重症监护等重点平台科室建设加快手术资源利用效率的结果，另一方面显示一段时间以来外科系统的学科建设发展战略优于内科系统。 2.2 原卫生部国家临床重点专科情况
制创新，实现优势资源互补，以强势学科带动弱势学科等措施，协调学科建设发展战略的顶层设计，不断努力建设结构合理、重点突出、特色鲜明、水平一流、同行认可的重点学科体系[4]。
医院每 5 年对学科建设发展战略的规划和顶层设计进行大的调整，每年组织临床科室主任例行述职和科室发展汇报，医院专门组织医院领导、科室核心组成员、行政职能部门和医院管理委员会的专家，对科室建设中人才培养、梯队建设、医疗技术、科学研究、设施设备等进行系统分析和评估，以凝练学科发展方向为主线，制定和调整可行的学科建设规划，并辅以资金、激励政策、手术室高效率排班和相关设备设施支持[5]。另外一项较为重要并有特色的措施是对临床学科分类别、分层次设定考核目标，给予差异化的支持方法和绩效激励体系。将医院的所有学科划分为国家重点临床学科、北京市重点临床学科、一般学科和弱势学科，在医院内部政策、资金使用、人力资源配置、绩效管理等方面分别采取不同的考核目标和扶植措施，初步形成以国家级重点临床学科为骨干、以北京市重点临床学科为支撑的、科学合理、具有特色的学科体系。

临床研究医生绩效考核指标体系的构建

·医药论坛·临床研究医生绩效考核指标体系的构建李季玲蒋一丹蒋幸姚谦徐晨周瑛（上海市肺科医院临床研究中心上海 200433）摘要目的：针对专职临床研究医生，建立一套完善的临床研究医生绩效考核指标体系。

方法：采用德尔菲法，对一级和二级考核指标进行制订和修改，并确定指标权重。

结果：经过2轮专家咨询，确定了综合素质、工作质量、工作效率、专业能力、工作业绩等5项一级指标，34项二级指标，确定了各指标权重。

结论：临床研究医生绩效考核指标体系的建立，是提升临床研究工作质量和效率的有效措施，为临床研究医生的绩效分配、人才培养和科技创新评估提供理论依据。

关键词临床研究医生绩效考核指标体系一级指标二级指标中图分类号：R192.3 文献标志码：C 文章编号：1006-1533(2023)23-0090-05引用本文李季玲, 蒋一丹, 蒋幸, 等. 临床研究医生绩效考核指标体系的构建[J]. 上海医药, 2023, 44(23): 90-94.Construction of performance assessment index system for clinical research physician LI Jiling, JIANG Yidan, JIANG Xing, YAO Qian, XU Chen, ZHOU Ying(Clinical Research Unit, Shanghai Pulmonary Hospital, Shanghai 200433, China)ABSTRACT Objective: To establish a more comprehensive performance evaluation index system for clinical research physicians. Methods: The Delphi method was used to formulate and modify the first and second-level indicators and determine the weight of the indicators. Results: After two rounds of expert consultation, five first-level indicators including comprehensive quality, work quality, work efficiency, professional ability and work performance and 34 second-level indicators, and the weight of each indicator were determined. Conclusion: The establishment of a performance assessment index system for clinical research physicians is an effective measure to improve the quality and efficiency of clinical research work and can provide a theoretical basis for the performance allocation, talent training and scientific and technological innovation evaluation of clinical research physicians.KEY WORDS clinical research physician; performance assessment index system; first level indicator; second level indicator临床研究医生指专注于临床研究实施和开展的临床医生，与临床医生因职责不同而有所区别，是进行临床研究工作的主体。

《叙事医学》杂志编委会(扩大)会议纪要

2019年11月28日，《叙事医学》杂志编委会(扩大)会议在北京西山召开，各位编委积极为叙事医学学科及杂志的发展建言献策。

本刊副主编）：叙事医学真正开始发力应该是在2017年，短短3年时间里有这么大进展，让人感到非常振奋。

从学科角度来讲，医学院校里的理论研究人员一定要和临床结合起来，才能走得更快、更远。

杂志的特点和定位要清楚，首先有叙事医学的研究；其次有医生讲的故事、病人(家属)讲的故事，这个特点要保持，在提高学术研究质量的前提下不能牺牲叙事。

另外，建议为鼓励医护人员实践叙事医学出台一些倾斜政策，让他们的努力得到某种形式的认可。

黄钢（上海健康医学院院长、本刊副主编）：第一，叙事医学的介入有助于构建和谐的医患关系。

在这个过程中，要实现杂志定位明确、定力坚定，要不断定型。

第二，如果利好政策到位，将会对杂志起到重要的推动作用。

第三，明年的会议规模可以更大，进一步扩大影响力。

金昌晓：黄钢副主编的建议非常好。

此次论坛是“山系列”首届，规模不宜过大，就限制在五六十人。

争取明年的论坛上所有人都有发言机会，主旨发言后就是讨论。

另外，我们也会以年会的形式组织一些分论坛。

明年，我们要主动出击，组成讲师团深入到各地医院尤其三级医院，让更多人了解叙事医学。

王一方（北京大学医学人文学院教授、本刊执行主编）：将来，要注意杂志的职业化和持久力的问题。

我们要细分主题，包括黄钢的健康叙事、方秉华的社工叙事、朱利明的肿瘤叙事、朱珠的药学叙事等；另外，急诊叙事、毒理叙事已经发展得相当成熟，不再是简单地《叙事医学》杂志编委会(扩大)会议纪要本刊编辑部文章编号：2096-5893（2020）01-0003-05讲故事，而是关注怎么渗透隐喻，怎么从沟通到共情和关怀。

另外，各个院校和杂志间的互动也十分重要。

杂志要组织一些话题，比如叙事流程怎么深入医疗制度并拓展。

杂志发展的关键不在于文章的素材，杂志需要立体化经营。

定期的编委会制度要建立起来，大家不断地讨论工作思路。

医院收入主要依靠药品成公立医院共同尴尬

医院收入主要依靠药品成公立医院共同尴尬这实际是2008年10月发布的新医改方案征求意见稿的内容。

相关表述曾遭到“重回计划体制”、“统购统销”等质疑。

“我们现在走的实际是以省为单位统一采购的路，但目前来看，省级招标还没有收到太多实效。

”上述学员说。

付志方提出，目前新医改已经进行一年，其时间表、路线图都已公之于世，现在的形势是“背水一战、势在必行、务求成功”，但对医改的5项重点任务，不能平均用力，“当务之急是在全面推进医改五项任务的同时，下更大的功夫抓好基本药物制度和公立医院改革这两大难点。

”补偿“缺口”一个普遍的共识则是，补偿是公立医院改革的要害。

特别是新医改方案提出逐步取消公立医院药品加成，以降低患者药品负担后，由此产生的“缺口”怎么弥补，至今未有定论。

陈仲强透露，北医三院2000年～2009年收入来源显示，医疗收入占53%，药品收入占40%，财政补助收入占5%，其他收入占2%。

换言之，一旦要求医院不再“以药补医”，仅北医三院一家医院就将面临巨大的毛利缺口————这个数字在2007年是8169万元，在2009年是11622万元。

而政府财政投入不足、医院收入主要依靠药品的现象，则是中国公立医院共同的尴尬。

陈仲强说：“在国家费用控制不断加强、监管力度不断加大、医院运行成本不断上涨的情况下，我们感到，医院的筹资压力越来越大。

”据陈仲强介绍，目前该院总体运行情况是，在全院44个科室中，盈余科室16个，基本持平的科室11个，亏损科室17个，即约1/3多负运转、不到1/3基本持平、1/3多正运行。

陈仲强说，我们的医技科室中收支结余为负的科室，大部分是政策性扶持科室，“儿科是严重亏损的，职业病等也是医院按政策必须贴钱保留的。

”而北医三院并非泛泛之辈，这家三级甲等医院即便是在高手如林的北京医疗圈内，也颇具声望，其生殖医学中心、脊柱外科等强势学科更名满天下。

陈仲强曾在2008年当选“中国医院优秀院长”。

谈到医院目前的运营情况，他形容“自己这个院长像在‘非法集资’，什么时候穿帮我不知道，但现在要满足医院的运营却不得不这么做。

谈医院中层干部建设的发展方向

个人主义和灯红酒绿的侵蚀影响面前，做到一尘不染，一身正
批掌握现代医院管理科学知识的中层干部是医院改革和发
展的重要保证。
１坚持理论联系实际、以致用学
气，以优秀的品格、高尚的行动、良好的形象，信于人民，取服
务于人民。只有把握了以上中层干部管理方向，院的改革医和发展才会得到有力保证：
精神追求，讲操行，重品行，荣明耻，己慎行，知克自觉地置身
建功立业。
２坚持走群众路线。护群众利益维
始终站在群众的立场想问题、做决策，将救死扶伤、福造
人民作为最崇高的政治追求，进一步深入调研，多与群众交流，下决心解决好群众反映强烈的突出问题，关心困难群众生活，努力实现好、维护好、展好人民群众的根本利益。要多发
准化的基础上，树立素质学习、科学学习、身学习的现代化终学习理念，采取将中层干部送出去脱产培训或外请教授来院授课等方式，提高理论水平、神境界、精党性修养和官德人品，提高业务工作技能、民服务水平和拒腐防变的“ 为免疫力 ” 。
医院要求中层干部将思想政治工作同解决实际问题结合起来，坚持从发展的角度来思考问题，力在思想观念、努工作
思路、方法机制上不断创新，大胆突破，在一定程度上解决了墨守成规、消极畏难、打不开新局面等问题。如通过陪同医院
领导 “ 行政查房” 从研究、，了解思想政治工作的对象出发，从

上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究

上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究
崔迎慧;吴正一;周礼明;戴星;柏金喜
【期刊名称】《中国医院管理》
【年(卷),期】2015(35)11
【摘要】目的构建以公益和激励为导向的绩效考核指标体系.方法依据政府有关文件精神,合理改进与运用平衡计分卡管理工具,采用关键绩效指标法,通过层次分析法确定指标权重.结果构建起了一套能够重点体现公立医院公益性、岗位风险、病种难易度及成本控制和医药费用控制等核心内容的绩效考核指标体系.结论强化公益性,扭转趋利性,构建与经济指标脱钩的绩效考核指标体系,对完善公立医院绩效考核与分配制度改革和深化内部体制机制改革有着深远影响.
【总页数】3页(P10-12)
【作者】崔迎慧;吴正一;周礼明;戴星;柏金喜
【作者单位】上海交通大学医学院附属第九人民医院上海200011;上海交通大学医学院附属第九人民医院上海200011;上海交通大学医学院附属第九人民医院上海200011;上海交通大学医学院附属第九人民医院上海200011;上海交通大学医学院附属第九人民医院上海200011
【正文语种】中文
【中图分类】R197.32
【相关文献】
1.多院区办院形势下科室大主任绩效考核指标体系的构建——以青岛市某三甲医院为例 [J], 李慧;唐立岷
2.浙江省公立三甲医院绩效考核指标体系的构建 [J], 谢赛英;陈秀弟;董晓;王美豪
3.城市医疗联合体绩效考核指标体系的构建研究 [J], 高晶磊;赵锐;刘春平;赵琨
4.新疆某三甲医院科室科研绩效考核指标体系实证研究 [J], 马婷玉;贺湘焱;甘晓成;翁振群
5.三级公立医院内部绩效考核指标体系构建及应用效果研究 [J], 任娜;陆骊工
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全面预算在公立医院绩效评价与激励机制中的应用

全面预算在公立医院绩效评价与激励机制中的应用
丁超
【期刊名称】《中国经贸》
【年(卷),期】2024()10
【摘要】全面预算管理是医院内部管理的重要手段,其应用有助于提高医院的绩效评价和激励机制的效果。

本文围绕全面预算管理在公立医院绩效评价与激励机制中的应用展开研究,首先阐述了全面预算管理的概念和特点,以及公立医院绩效评价和激励机制的重要性和现状。

其次详细探讨了全面预算管理在公立医院绩效评价与激励机制中的应用,包括预算编制、执行、控制和评价等环节,旨在为医院的管理实践提供有益的参考。

【总页数】3页(P78-80)
【作者】丁超
【作者单位】滕州市妇幼保健院
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
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3.项目成本核算在公立医院医疗服务项目价格申报中的应用研究
4.公立医院全成本核算在绩效管理中的应用分析
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医院绩效管理与学科建设(上海)-金昌晓

药品零加成时代的医院“钱经”

难度·技术·效率三足鼎立成就持续卓越的医疗服务

浅谈医疗卫生单位绩效考核的实践与思考

关于MDT与学科建设的思考

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