国美电器渠道管理

国美电器渠道管理

国美渠道分析

1.1. 国美家电企业概况

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。

表，国美发展历程

1.2. 国美的渠道冲突

国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承

了一贯的硬派风格。因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。

1.2.1. 国美－格力事件

2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。

由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。

时期发展阶段阶段描述

1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。

1993-1999 连锁国美首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点。1999-2003 扩张国美在全国大举布点，先后在成都、币庆、西安等城市设立门店。

2003年11月8日国美在香港开设了第一家门店。2004年7月，国美

电器成功借壳在香港上市。2006年国美并购永乐成功。2007年12月国美并购大中成功。

月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。至此，格力被国美全面封杀。

在之后的3年中，格力一直靠其传统的区域股份制销售模式与国美在渠道终端对垒。尽管脱离了国美意味着不可以避免的损失，但格力仍然在激烈的竞争中杀出了一条血路。这便是在营销界引起了轩然大波的国美－格力事件。

1.2.2. 事件分析

国美－格力事件是现今中国家电连锁与供应商最直接的碰撞，也是厂商和零售商垂直渠道冲突最直观的表达。国美是家电连锁中的龙头，而格力是空调行业的一哥，二者的矛盾激化决不仅仅是一次擅自调价活动所引起的。作为家电企业与家电连锁史上最激烈的一次冲击，其后面隐藏的供应商与国美压抑已久的矛盾才是我们所关注的。

国美方面的渠道模式是通过向供应商直接进货，减少商品在渠道中流动的层级，从而节省中间成本，可以向消费者提供最实惠的价格。由于国美所掌握的巨大消费者资源，其本身也有无以伦比的谈判优势，因而可以以最低价格从供应商处提货。而格力与国美的渠道之间还有各地的销售公司，这种代理商多级分销模式造成了格力无法在价格上满足国美，造成其无法贯彻一向的“薄利多销”原则。同品质的空调，

格力要比其他品牌贵150元，这使得国美不断希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步，试图甩开格力各地区的代理商，直接与格力进行经销合作，但格力坚持区域性合作制度就是不松口。习惯了在渠道中处于上风的国美自然对此积怨已久。

而格力方面则一贯采取对所有经销商“一视同仁”的政策。国美不仅要求格力的返点高于其他经销商，还要求格力在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。在格力看来，自己是靠市场说话，产品销售量已经说明了格力空调在消费者中有很高认同度，而国美只不过是格力全国上万经销商中的一个，显然其不愿意接受国美异于苏宁等其他经销商的要求，为其破例。另一方面，国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线产品的良好形象。因此在交涉无果之后，格力也没有耐性继续看国美脸色行事，毅然决定终止供货。对于放弃国美这个巨大的渠道终端，格力也显得信心十足，无所畏惧。其实，从国美－格力事件我们可以看出，这场冲突不仅仅是经销商与供应商追求各自利益的产物，更是一场传统渠道和新兴渠道之间的战争。从家电行业的崛起到现在家电连锁的崛起，渠道模式中经历了一个权力交接的过程。虽然不情愿，但家电供应商不得不承认现今的家电连锁在渠道中扮演着越来越重的角色。如国美等航母级别的家电连锁甚至肩负着渠道领袖的责任，向许多家电企业发号施令。以格力为代表的家电业巨头一方面不愿意放弃苦心经营多年的渠道，另一方面也不愿意过度依赖任意一个经销商，以免将渠道权力拱手让人。基于这种渠道理念上的原则性冲突，双方

最终反目。不可否认，渠道发展的趋势是对国美更加有利的；但国美等作为中间商本身是不创造利润的，我们可以将其崛起看作无数家电企业的贡献。国美还没有强大到可以支配任意一个供应商的地步，所以要进一步扩大规模，在渠道大战中获得胜利还是必须建立在与供应商双赢的基础上。国美－格力冲突将国美在渠道中的弊端都暴露了出来，这也更有利于其冲突的治理。

1.2.3. 冲突原因分析

在现今渠道中权力天平倾向家电连锁的走势越来越明朗的情况下，国美在和供应商谈判中更有优越性。供应商的相对弱势注定了在渠道冲突的问题上他们更是满腹牢骚，但究其根本，还是各自作为独立实体在追求利润最大化时，国美和生产商的利益分配难以达成平衡。我们无法判定在讨论渠道冲突根源时孰对孰错，因为在利益驱使下只有胜负，没有对错。但冲突只可能源于至少两个对立面的矛盾，故此，以下笔者将从家电供应商和国美两个方面来对渠道冲突成因进行分析。

1．家电供应商方面

（1）力量对比悬殊，游戏规则由国美制定

在家电业起步阶段，由于供小于求，家电供应商在渠道中处于绝对的主导地位。但时过境迁，随着市场需求的减少，家电企业必须在很大程度上依赖于经销商。而国美作为超级终端，凭借庞大的销售能力，在与家电供应商交易中拥有绝对的权力。可以说，在与家电企业交易中游戏规则由国美说了算。而国美如何运用这些决策权力也与供应商