某咨询-业务流程优化设计培训1
咨询行业咨询服务作业指导书
咨询行业咨询服务作业指导书第1章咨询服务概述 (4)1.1 咨询服务定义与分类 (4)1.1.1 定义 (4)1.1.2 分类 (4)1.2 咨询服务流程与规范 (4)1.2.1 咨询服务流程 (4)1.2.2 咨询服务规范 (5)第2章项目立项与前期准备 (5)2.1 项目立项 (5)2.1.1 立项依据 (5)2.1.2 立项流程 (5)2.1.3 立项文件 (5)2.2 前期调研 (5)2.2.1 调研目的 (6)2.2.2 调研内容 (6)2.2.3 调研方法 (6)2.2.4 调研报告 (6)2.3 项目团队组建 (6)2.3.1 团队构成 (6)2.3.2 岗位职责 (6)2.3.3 团队协作机制 (6)2.3.4 团队培训与建设 (6)第3章问题诊断与分析 (7)3.1 问题识别与界定 (7)3.1.1 问题识别 (7)3.1.2 问题界定 (7)3.2 数据收集与分析 (7)3.2.1 数据收集 (7)3.2.2 数据分析 (7)3.3 原因分析与问题诊断 (8)3.3.1 原因分析 (8)3.3.2 问题诊断 (8)第4章目标设定与战略规划 (8)4.1 目标设定 (8)4.1.1 项目目标 (8)4.1.2 目标分解 (8)4.1.3 目标体系 (8)4.2 战略规划 (9)4.2.1 市场战略 (9)4.2.2 产品战略 (9)4.2.3 营销战略 (9)4.2.5 合作战略 (9)4.3 可行性分析 (9)4.3.1 技术可行性 (9)4.3.2 市场可行性 (9)4.3.3 财务可行性 (9)4.3.4 运营可行性 (9)4.3.5 风险评估与应对 (9)第5章方案设计 (9)5.1 总体方案设计 (9)5.1.1 设计原则 (10)5.1.2 设计目标 (10)5.1.3 设计内容 (10)5.2 分项方案设计 (10)5.2.1 分项方案概述 (10)5.2.2 分项设计内容 (10)5.3 方案评估与优化 (11)5.3.1 评估方法 (11)5.3.2 评估指标 (11)5.3.3 优化方向 (11)第6章执行计划与资源分配 (11)6.1 执行计划制定 (11)6.1.1 制定原则 (11)6.1.2 制定步骤 (11)6.2 资源分配 (12)6.2.1 资源分类 (12)6.2.2 资源分配原则 (12)6.2.3 资源分配方法 (12)6.3 风险评估与应对措施 (12)6.3.1 风险识别 (12)6.3.2 风险评估 (12)6.3.3 风险应对措施 (12)第7章项目实施与监控 (13)7.1 项目启动 (13)7.1.1 项目启动会议 (13)7.1.2 制定项目计划 (13)7.1.3 确定项目风险管理计划 (13)7.1.4 确立项目质量保证计划 (13)7.2 项目执行与协调 (13)7.2.1 资源分配与协调 (13)7.2.2 项目进度管理 (13)7.2.3 项目沟通管理 (13)7.2.4 项目风险管理 (14)7.3 项目监控与调整 (14)7.3.2 项目评估与审计 (14)7.3.3 项目调整 (14)7.3.4 变更管理 (14)第8章评估与验收 (14)8.1 项目成果评估 (14)8.1.1 评估目的 (14)8.1.2 评估方法 (14)8.1.3 评估指标 (14)8.1.4 评估流程 (14)8.2 客户满意度调查 (15)8.2.1 调查目的 (15)8.2.2 调查方法 (15)8.2.3 调查内容 (15)8.2.4 调查流程 (15)8.3 项目验收与交付 (15)8.3.1 验收标准 (15)8.3.2 验收流程 (15)8.3.3 交付内容 (15)8.3.4 交付方式 (16)第9章知识管理与能力提升 (16)9.1 知识管理 (16)9.1.1 知识管理概述 (16)9.1.2 知识管理框架 (16)9.1.3 知识管理实施策略 (16)9.2 能力提升 (16)9.2.1 个人能力提升 (16)9.2.2 团队能力提升 (16)9.2.3 组织能力提升 (16)9.3 咨询工具与方法创新 (16)9.3.1 咨询工具创新 (16)9.3.2 咨询方法创新 (17)9.3.3 咨询实践案例 (17)第10章咨询服务项目管理 (17)10.1 项目管理概述 (17)10.1.1 项目目标 (17)10.1.2 项目范围 (17)10.1.3 项目计划 (17)10.2 项目进度管理 (17)10.2.1 进度计划制定 (17)10.2.2 进度监控与调整 (17)10.2.3 里程碑管理 (17)10.3 项目质量管理与成本控制 (18)10.3.1 质量管理 (18)10.3.3 质量成本分析 (18)10.4 项目沟通与团队协作 (18)10.4.1 沟通管理 (18)10.4.2 团队建设 (18)10.4.3 冲突管理 (18)第1章咨询服务概述1.1 咨询服务定义与分类1.1.1 定义咨询服务，即专业咨询机构或个人针对客户的需求，运用专业知识、技能和经验，提供解决问题的建议、方案和辅助实施的服务。
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书某国药集团流程优化设计咨询项目建议书一、项目背景某国药集团是该国最大的药品生产和销售企业之一，同时也是国内最重要的医疗保健服务提供商。
由于该集团的发展规模日益扩大，现有的流程设计已经无法满足其复杂的经营需求，需要进行流程优化设计，以提高企业的效率和竞争力。
二、项目目标该项目的目标是通过对某国药集团的流程进行优化设计，实现以下目标：1.提高工作流程的效率和可靠性，减少出错和重复工作；2.优化供应链流程，缩短采购和生产周期，降低库存成本；3.改善销售和市场营销流程，增加销售额；4.提高员工满意度，减少人力资源管理的复杂性。
三、项目内容1.流程优化设计：对某国药集团现有流程进行全面分析，找出瓶颈和问题所在，提出相应的优化方案。
包括但不限于销售流程、采购流程、生产流程、人力资源流程等。
2.供应链优化：通过优化供应链流程，减少库存成本、缩短交货周期，提高对市场需求的响应速度。
同时，提升供应商的绩效评估和合作友好性。
3.销售和市场营销优化：通过调整销售和市场营销流程，提高客户满意度，扩大市场份额。
包括但不限于客户关系管理、市场细分、产品定价等方面。
4.人力资源管理优化：优化人力资源流程，包括员工招聘、培训、绩效评估等，提高员工福利和薪酬制度，增加员工满意度，降低人力资源管理的复杂性。
四、项目实施计划1.项目启动阶段（1个月）：与某国药集团进行初步会议，明确项目目标、范围、方法和时间安排，并成立项目团队。
2.数据收集和分析阶段（2个月）：对某国药集团各个流程进行数据收集和分析，找出问题所在，并与现场员工进行访谈。
3.流程优化设计阶段（3个月）：根据收集的数据和问题分析结果，制定流程优化方案并与相关部门进行讨论和确认。
4.方案实施和测试阶段（4个月）：根据流程优化方案，实施所提出的改进措施，并进行测试和验证。
5.方案评估和总结阶段（1个月）：对实施的方案进行评估和总结，并提出进一步的改进措施和建议。
某公司业务流程优化设计(ppt 214页)
第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门 的绩效考核指标。
文件名 (File Name): DE_概念流程设计报告 Conceptual Design Report.ppt
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－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
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借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的 业务能力模型
战略指导
决策支持
2.服务提交
服务结果 服务需求
表计及相关物资需求 （包括年度和单体）
5.物资管理
技术标准规范
资产退役信息
资产管理规划 项目物资需求 （包括年度和单体）
6.资产管理
1.战略管理 3.客户关怀
执行反馈
完工信息
故障工单
资产管理规划 设备竣工信息
7.运行管理
控制监督
4.市场和销售
设备信息
市场分析信息
8.生产管理
设备技术评估 设备状态信息
设备运行信息
运营维护物资需求（包括年度和单体）
预算需求
预算结果
收款
付款
经典CIP培训课件
效果评估及持续改进方案
1 2
培训效果评估指标
学员满意度、知识掌握程度、技能提升情况、业 绩改善等。
培训效果评估方法
问卷调查、实践操作考核、学员心得分享等。
3
持续改进方案
根据评估结果，及时调整培训内容和方式，优化 课程设计，提高培训针对性和实效性。
06
未来发展趋势预测与展望
新技术新方法在CIP中应用前景
培训目标
CIP培训旨在帮助学员掌握CIP核心理念和方法论，培养学员 运用CIP进行业务流程优化和改进的能力，提高企业运营效率 和竞争力。
培训意义
CIP培训有助于企业建立持续改进文化，使员工具备自主改进 意识和能力，从而实现企业持续改进和长期发展。同时，CIP 培训也有助于提升员工个人素质和职业发在服务业中主要应用于客户服务、业务流程优化等方面，通过提高
客户满意度、优化资源配置、提升服务质量，实现企业价值最大化。
03
医疗保健
CIP在医疗保健领域应用日益增多，主要用于提高患者满意度、优化诊
疗流程、降低医疗成本等方面，通过持续改进，提升医疗保健服务质量
和安全水平。
CIP培训目标与意义
抵触心理
数据准确性
部分员工对CIP持怀疑态度，产生抵触心理 。应对策略：通过培训、沟通和激励措施 ，提高员工参与度和认同感。
CIP对数据准确性要求较高。应对策略：建 立完善的数据采集、审核机制，确保数据 质量。
技术难度
项目延期
CIP实施涉及复杂的技术问题。应对策略： 引入专业顾问团队，提供技术支持和指导 。
高层领导培训课程
聚焦战略规划、领导力、创新思维等方面培训，提升高层领导决策 和引领能力。
线上线下相结合培训模式探讨
GE产品项目业务流程培训
客户需求分析与挖掘
客户需求的收集与整理
01
通过问卷、访谈等方式收集客户需求，并对其进行整理和分类
。
客户需求的挖掘与深入分析
02
通过数据挖掘和文本分析等方法，深入挖掘潜在客户需求和行为模来自。客户需求与产品功能的匹配
03
将客户需求与产品功能进行匹配，确定产品的主要功能和特点
。
产品功能与特点梳理
1 2
产品售后服务与技术支持体系
总结词
建立完善的售后服务与技术支持体系， 确保客户在使用GE产品项目过程中得到 及时、专业的支持。
VS
详细描述
1. 技术支持体系：建立24小时在线的技 术支持团队，通过电话、邮件、远程桌面 等方式，及时解决客户在使用过程中遇到 的技术问题。2. 售后服务体系：提供定期 的设备巡检、维护和保养服务，确保设备 的稳定运行；同时提供及时的故障排除和 维修服务，减少客户的损失。
要点一
创新方案
介绍采用的新一代光学检测技术和设备，以及如何与 传统方法结合
要点二
实施效果
通过实际运行数据和客户反馈，展示检测准确率、效 率和安全性提升
实战演练：模拟GE产品项目业务流程
演练一
GE航空发动机交易流程
角色分配
业务经理、技术顾问、采购经理、财务经理等
交易背景
虚构的航空公司购买GE航空发动机
总结词
库存管理与优化策略有助于提高库存周转率、降 低库存风险。
详细描述
GE产品项目在库存管理方面，采用先进的库存管 理系统，实现库存的实时监控和预警。同时，通 过合理的库存优化策略，如安全库存设定、库存 结构调整等，有效降低库存成本。
详细描述
GE产品项目的库存管理与优化策略，有效提高了 库存周转率，降低了库存积压和资金占用风险。 同时，通过对市场需求的准确预测，合理调整库 存结构，确保产品的及时供应。
软件咨询顾问岗位面试题及答案(经典版)
软件咨询顾问岗位面试题及答案1.请简要介绍一下您的软件咨询经验。
答案：我拥有X年的软件咨询经验，曾在ABC公司负责与客户沟通，了解其业务需求，提供定制化的解决方案。
例如，我们曾帮助一家零售公司实现了一个跨平台的库存管理系统，大幅提升了他们的操作效率。
2.在软件项目中，您是如何收集和分析客户需求的？答案：我通常通过与客户的会议和访谈来深入了解他们的业务流程和需求。
然后，我会将这些信息整理成详细的需求文档，并与开发团队合作，确保理解一致。
3.请描述一次您成功解决复杂技术问题的经历。
答案：曾经，在一个项目中，我们遇到了一个与数据库性能有关的复杂问题。
通过仔细分析数据库查询语句和索引设计，我们优化了查询性能，减少了响应时间约30%。
4.如何平衡客户的期望和技术可行性之间的差异？答案：在这种情况下，我会首先积极倾听客户的期望，然后在技术团队内部进行讨论，评估各种方案的可行性和实施难度。
最终，我会与客户进行坦诚的沟通，提出可以实现的解决方案，并解释为什么某些期望可能需要调整。
5.在软件项目中，如何确保项目按时交付？答案：我通常会采用敏捷开发方法，将项目划分为小的迭代周期，每个周期内有明确的目标和交付成果。
此外，我会建立一个详细的项目计划，包括风险评估和应对策略，以确保项目进度的可控性。
6.请分享一次您与团队成员产生冲突但最终成功解决的经历。
答案：在一个项目中，我和一个开发团队成员就系统架构存在分歧。
通过开放的沟通和共同的目标，我们最终达成了共识，采用了一种更优的架构方案，提升了系统的可维护性和扩展性。
7.您如何处理客户的变更请求？答案：我会首先评估变更对项目进度、预算和已有功能的影响。
然后，我会与客户协商，并在必要时进行变更管理，确保变更能够有条不紊地融入项目。
8.在软件咨询中，如何向非技术背景的客户解释复杂的技术概念？答案：我会避免使用专业术语，而是用简单的语言和实际例子来解释技术概念。
例如，我可能会通过比喻来解释云计算，将其比作租用服务器空间，而不是深入讨论技术细节。
一课一练-流程的设计和优化 含答案
班级_________ 学号__________ 姓名____________一、流程的设计1.流程设计应考虑的基本因素生产活动的流程设计的基本因素主要有______、_______、_______、_______、________和________等，其中_____________是主要因素，__________是重要因素；不同行业的流程有不同的特点，所以流程设计中应考虑的基本因素也各有差异。
流程设计要依据事物的内在属性和客观的变化规律，科学地设计时序和环节，以达到设计目标。
二、流程的优化1.含义：_______________________________________________________________________ ___________________________________。
2.目的：_______________________________________________________________________ ___________________________________。
3.总体思路：流程的优化应在综合考虑_______________的基础上，抓住___________，突出______________的优化，综合权衡，以达到整体优化的目的。
4.流程优化涉及____________、___________、__________、____________等内容。
5.流程优化的条件：流程的改进和优化需要一定的条件，它建立在_____________________的基础上，建立在对______________进一步研究的基础上。
流程与________、__________、______________有着密切的关系，在优化流程时，需要充分考虑到这些条件。
1.该流程图的表达可能存在的问题有：①没有表示时序；②排列方式呈环形；③相同的环节太多；④没有文字说明。
企业组织架构及流程优化咨询项目计划书
企业组织架构及流程优化咨询项目计划书目录一、项目概述 (2)1. 项目背景 (3)2. 项目目标 (3)3. 项目范围 (4)二、项目需求分析 (5)1. 企业现状调研分析 (6)1.1 企业组织架构现状 (8)1.2 企业流程现状 (9)1.3 企业存在的问题分析 (9)2. 企业发展需求识别 (10)2.1 业务发展战略需求 (11)2.2 组织能力提升需求 (12)2.3 运营效率提升需求 (13)三、组织架构优化方案设计 (14)1. 组织架构设计原则与思路 (15)2. 组织架构调整方案 (16)3. 人力资源配置计划 (18)3.1 人员编制计划 (19)3.2 培训与发展计划 (20)3.3 绩效管理体系优化方案 (22)四、流程优化方案设计 (23)1. 流程优化理论与方法论介绍 (24)2. 关键业务流程梳理与优化方案 (25)一、项目概述在当前经济全球化的大背景下，企业面临着日益激烈的市场竞争和经营环境的不确定性。
为了提升企业的核心竞争力，实现可持续发展，对企业组织架构和流程的优化显得尤为重要。
本咨询项目计划书旨在为企业提供一套全面的组织架构与流程优化方案，以帮助企业提高运营效率、降低成本、增强创新能力，从而实现企业的长远发展目标。
项目背景分析：随着企业规模的扩大和业务的拓展，企业原有的组织架构和业务流程可能已不能适应新的市场环境和发展需求。
一些潜在的问题，如部门间沟通不畅、决策效率低下、流程繁琐等，都可能影响到企业的竞争力。
对组织架构和流程进行优化，成为了企业当前亟待解决的问题。
项目目标：本项目的核心目标是通过对企业现有组织架构和业务流程的深入分析，提出针对性的优化方案，以提高企业的运营效率、响应速度和服务质量。
具体目标包括：项目意义：通过本项目的实施，企业将能够实现更加高效、灵活的运营，更好地适应市场变化和客户需求。
优化后的组织架构和流程将有助于提升企业的整体竞争力，提高客户满意度，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
业务流程优化及流程图绘制
• 流程一定要简明
使员工超越原有的职责界限，理解服务 流程在不同岗位之间的运作情况。
• 流程一定要看的懂 • 流程一定要分的清 • 流程一定要学的会
公司穿越
要求员工打破部门的界限，站在不同部 • 流程一定要用的着 门的角度来换位思考，建立跨部门 • 流程一定要走得通
务流程体系
流程图绘制
34
什么是流程图？
整合
集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商
流程优化应遵循的原则(5) 24
A（Automatic自动化）
引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入，共享使用”为原 则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容，扩大信息
共享范围，缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。
48
流程图绘制规范要求（10/12）
13）流程图中最好不出现外部人员/角色审批
错误示范
14)抄送不应在审批中设置节点
错误示范
49
流程图绘制规范要求（11/12）
15）驳回可以用返工符代替
16）流程图一页放不下时，可使用连接符号 连接下一页流程图。
【实例】
1
1.
3.
R1
2. 3.
1
【第一页】
N
4.
能
位，不能直接用部门表示
表示审批未通过或不符合标准等判断 的情况，需要返回重新做
TQM图形状 名称：返工符
阶 段
表示活动业务流阶段划分
跨职能流程图形状 名称：分隔符
排列在同一列上的活动，用虚线框标 注表示并行完成。
名称：并行框
文本
表示抄送，如抄送节点涉及岗位/角色 具体职责和标准、要求需要在流程说 明中进行描述
2023下半年软件设计师第二批(案例题)
主题：2023下半年软件设计师第二批(案例题)随着信息技术的飞速发展，软件设计师成为了当下热门的职业之一。
2023年下半年软件设计师考试将迎来第二批考生，这将是一次全新的挑战和机遇。
本文将通过案例题的形式，对考生进行综合能力的考核，旨在帮助考生更好地准备和应对考试。
一、案例题背景描述今年下半年软件设计师考试将继续注重实际应用能力的考查。
考试将以某企业的实际业务需求为背景，设计相关的软件开发和设计题目，题目将围绕企业的信息化建设、业务流程优化、安全保障等方面展开，考生需要在规定时间内完成相应的设计和开发任务。
二、案例题内容概述1. 信息化建设方面的案例题考题将着重考查考生在企业信息化建设方面的能力，包括但不限于：数据库设计与优化、系统集成与协同、数据安全与权限管理等方面的知识和技能。
考生需要根据所提供的企业需求，设计相应的数据库结构和系统架构，并提出可行的实施方案。
2. 业务流程优化方面的案例题随着企业管理的不断深化，业务流程的优化成为了企业发展的关键。
考题将涉及到企业某一具体业务流程的优化设计，要求考生从流程图的绘制、关键节点的优化以及信息系统的支持等方面进行设计和分析。
3. 安全保障方面的案例题随着信息安全问题的日益突出，企业对信息安全的需求越来越迫切。
考试将对考生的安全意识和解决问题的能力进行考核，包括但不限于：网络安全设计、数据加密与存储、风险评估与管控等方面的内容。
三、案例题解答要求1. 结合实际企业需求进行解答考生需要充分理解所给出的案例题情景和企业需求，基于实际情况进行设计与分析，并给出可行的解决方案。
在解答过程中，需要注重实际操作的可行性和效果。
2. 突出整体思维和系统设计能力在解答案例题时，考生需注重整体思维和系统设计能力，要求能够从宏观角度把握问题，并提出合理的解决方案。
对于系统的可扩展性、灵活性和安全性也需进行全面考虑。
3. 语言表达规范、清晰明了解答案例题时，考生需要以规范的语言对问题进行描述和分析，清晰表达自己的观点和解决方案，避免出现理解模糊或歧义的情况。
【组织发展】IBM：流程优化方法论培训教材
工作方法示例：改进机会优先模型－针对问题对业务的影响和改进难易程度，分别确定了短期、中期和长期改进的内容
高
低
低
高
对
业
务
的紧急程度
1.1
1.2
1.3
2.1
2.3
3.1
3.2
4.1
4.2
4.3
5.1
5.2
6.1
6.2
近期改进
中期改进
远期改进
3.3
5.3
2.2
流程选择的标准：运营策略重点对流程优化的要求现有的运营核心问题及现有流程评估部门级有无流程跨部门协作瓶颈严重程度紧急程度对绩效考核指标影响难易程度
工作方法示例：通过问卷帮助XX从战略、流程、组织和信息技术方面系统、全方位的诊断现有问题
IBM供应链诊断评估表
工作方法示例：通过业务运营的相关数据，对流程绩效进行评估
XX表现
衡量运营指标
2004年
2005年
2006年
行业基准
指标驱动因素
流程（一级）
开发周期
N.A.
产品开发流程设计及控制
市场调研新产品开发设计和测试
调研访谈IBM问题识别、分类与关键流程确认方法－根源分析图
发现及确认改进机会：分析和借鉴业务流程的领先实践确认现有流程与领先实践及顾客/供应商要求间的差距基于对XX现状业务流程和问题的诊断，发现流程优化的机会提供总体改进方向建议
调研访谈领先实践研究差距比较
* 备注：所涉及的流程只限与此项目建议书范围内的流程
XX核心运营核心问题分析和改进机会总结报告
评估流程成熟度：使用成熟度模型帮助XX定位当前流程基线，同时设定未来流程的改进目标
调研访谈IBM流程诊断方法－流程成熟度问卷调查和模型
流程设计及流程优化PPT
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
业务流程优化运作方案
驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计运作思路一．背景介绍云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。
驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。
业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。
为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。
华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。
二．方案需要解决的关键问题业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。
其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。
全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。
这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。
在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下：（一）取消所有不必要的工作环节和内容♦与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以取消。
这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。
（二）合并必要的工作♦如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。
一项工作自然有分工和合作，分工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。
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– 修订的过程 • 修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案 • 手册主管部门进行审核 • 发起人召集相关部门进行讨论会签 • 手册主管部门审核 • 主管总经理批准
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附录1. 手册的形式/修订与颁布
手册的颁布
– 由手册的主管部门统一颁布 – 在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本
在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系
协助客户建立与维护团队合作精神
协助客户解决员工之间的矛盾与冲突
将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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IX. 流程设计应遵循的原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
– 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
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X.
流程设计工具介绍
OR
OR
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附录1. 手册的构成和内容
手册的表头
公司名称: 日发集团
主题: 原材料采购
第二章 第一节
生效日期 2000－02－18
修改号
索引号
作废索引号 日期
索引号 02－01 版本号 作者：
核准者：
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形式
明确现有流程与期望结果之间的差距
一切以客户的 满意度为中心
评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大
寻找不断消除绩效差距的行动方案
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II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
明确沟通的需求与载体
评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需 的特点
设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度
以及共有的愿景
使每一位参与者 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 都能适应流程的
在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行
转变
为的手段或载体
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II. 业务流程重组的构成要素 － 绩效考核与标竿
确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、 质量、 效率等，并追踪这些指标
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III. 业务流程重组的涵盖范围
营 运 研发管理 流 程
管 理 支 持 流 程
采购管理
库存管理
专业制造 总装管理
品质管理 预算管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
营销管理
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IV. 业务流程重组的主要工作
• 定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目 – 部门主要工作内容说明
• 部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳 • 部门每周工作－将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳 • 部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳 • 部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳
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VII. 业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与承诺
客户至上的目标
拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术 之间的相互关系
扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立 起合作关系
需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并 作出承诺
Business Consulting
业务流程优化设计培训
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培训内容
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 附录
何谓流程 业务流程重组的构成要素 业务流程重组的涵盖范围 业务流程重组的主要工作 如何评价现有业务流程 如何设计未来业务流程 业务流程重组的关键成功要素 咨询人员在业务流程重组项目中的作用 流程设计应遵循的原则 流程设计工具的介绍 手册与部门职责的编制方法
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I. 何谓流程
流程的定义
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、 人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或 某种决策结果。
流程的参与者
–企业内部各项业务活动的承者 –客户 –供应商（包括产品、服务、资金的供应者） –其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构， 还仅仅是流程本身的问题？
现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中， 哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？
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VI. 如何设计未来业务流程
什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存 在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效 管理上作出效应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？
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绩效管理 客户满意
II. 业务流程重组的构成要素
组织架构 客户满意与愿景目标 转变促成 绩效管理与标竿
组织架构 转变促成
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II. 业务流程重组的构成要素 － 组织架构
确定一种最为有效的管理汇报体系
确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用
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附录1. 手册的编制方法
手册的编制方法（续）
– 手册的编制要点－描述的明晰化和具体化 • WHAT－要做什么 • WHY－为什么要这样作 • WHO－由谁做 • WHEN－什么时候做 • WHERE－在哪里做
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附录1. 手册的编制方法
注重运行结果的思维
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VIII. 咨询人员在流程重组项目中的作用
为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源
保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的
除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提 供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术
确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等
在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性
激发出流程改 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 进的最大绩效
对所设计的绩效考核指标进行测试与检验
明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性
保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心
评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细 的理解
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V. 如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些 地方作出改进？
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附录2. 部门职责的编制方法
部门职责的编制的具体方法(续)
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附录1. 手册的编制方法
手册的编制方法
– 手册章节的确定：依据管理要素的分类 – 流程图是手册内容的主要依据
• 适用范围－流程所涉及的范围 • 控制目标－有效并经济的经营、有效防范风险 • 涉及部门－流程中所描述的部门 • 主要控制点－流程中的判断点和审批点 • 特定政策－流程中所无法表述的原则 • 程序描述－流程图的文字化和具体化
建立工作过程的内在激励机制
– 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 – 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
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IX. 流程设计应遵循的原则
尽可能将组织的目标分解到基层
– 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 – 对基层员工授权，以增强员工的责任感
手册的形式
– 活页式，便于修订与版本更新 – 受控版本和不受控版本 – 每一章节的每一页均标明“第×页，共×页” – 目录中随时记录版本更新的情况
ห้องสมุดไป่ตู้
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附录1. 手册的形式/修订与颁布
手册的修订
– 修订的条件 • 发现手册的内容对业务操作产生影响 • 机构调整 • 其他因素
在工作过程中尽量减少交接的次数
– 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 – 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 – 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
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IX. 流程设计应遵循的原则
在工作过程中建立绩效考核机制
– 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另 外的工作
减少工作过程中的非工作时间
– 工作过程的等待时间是一种浪费
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IX. 流程设计应遵循的原则
识别不增值的工作过程
– 不增值的工作并非不重要的工作 – 对不增值的工作过程进行判断 – 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来