经理人必读——猴子管理法(时间管理)(doc 9页)
高效执行经理的猴子管理法
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高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中,高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理,需要善于处理各种任务和项目,保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻,将任务比作“猴子”,并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作,一个团队需要完成的任务,或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”,因为猴子管理法的核心理念是,任务应该由属于它的人来负责和执行,而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中,经理经常会承担太多的任务和责任,导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去,找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担,还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先,经理需要与员工进行沟通,明确任务的目标和要求。
然后,将任务明确地交给员工,并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来,经理要确保员工有能力和权力去完成任务,提供必要的支持和资源。
最后,经理要进行有效的跟进和协调,确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后,需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助,解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展,及时做出调整和反馈,确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验,以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通,了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息,经理可以适时调整和协调任务的分配和路径,以提升整个团队的工作效率和质量。
猴子管理法则
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3. 实际应用
要点:要让下属明白职责背后的意义
一个人对职责的理解,或者说对于职 责愿意承担的责任,很大程度上依赖 于他对这个职责背后意义的理解
3. 实际应用
时间管理
不要让养猴人累死
3. 实际应用
当主管的永远都要记住一个基本的定律, 这就是时间守恒定律:你的时间与下属的 时间在总量上永远保持一个常量,如果下 属占有你的时间愈多,你的时间就愈少, 你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小。
3. 实际应用
沃尔玛的成功秘诀
——强调对员工工作的检查
沃尔玛成功秘决之一就是公司的领导们一直强 调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把公司管理风格称为“让你精疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为 沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到 一线上,对员工进行突击检查,时不时对员工 进行当面的质询:“你这个事情做得怎么样 了?”
一句赞美的话,影响力可长远到一辈子!
3. 实际应用
经常检查
检查与指导能让养猴人进化
3. 实际应用
• 有计划,一定有检查,有检查,一定有结果,有结果, 一定有奖惩!
• 如果强调什么,你就检查什么;你不检查,就等于不 重视
• 强调什么就检查什么; • 必须给自己留下更多的时间用于检查
只有检查才能保证最后的结果!
猴子管理法则
@创造现实·成就梦想
目录
概念和简介 目的 实际应用 总结
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用 4. 总结
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发 明的一个有趣的理论。他所谓的“猴 子”,是指“下一个动作”,意指管 理者和下属在处理问题时所持有的态 度。
领导技能--猴子管理法
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推责 抢功
事情成功时,要抢功,说是自己的原 因建议好,办事的说自己水平高!
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么猴子喜欢跳?
人的潜意识里边都在回避风险
如果人们认为“责任=风险”, 人们就会推卸责任
15
共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
人的天性
人的潜意识里边都在追逐利益
猴子管理第二法则:让员工照顾好自己的猴子 一般情况下,员工有5种工作方式:
领导找我了 吗? 头儿,您说,这件 事我怎么做合适?
经理,我认为我们应先 去拜访客户,明天我就 出发先去了解情况„
刚给你说的 事情怎么样 了?
我已经将报告放在您 的办公室了,另外, 我建议多询价几家, 选最合适的合作。
不错,这是你自 己想出来的吗?
这叫作下达任务
4
共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
现在招聘的事情跑到谁身上?
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?
为了确保经理不会忘记这件事,过 一段时间小王会将头探进经理办公 室,欢快地问道:
进行的怎样了?
你有沟通能力吗?
作为一名管理者,我、、、、、 1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2、遇到意见分歧时,能倾听他人意见 1 2 3 4 5 3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5 4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5、征询他人意见 1 2 3 4 5 6、即使他人持反对意见,也能表示认同 1 2 3 4 5 7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8、寻求大家都赞同的解决办 1 2 3 4 5 9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12、总而言之,表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
猴子管理法(时间管理)
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案例分析
谁在为谁工作?
员工
经理
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
把主动性还给下属 如何摆脱背上的猴子?
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
管理主动性的剖析(The Anatomy of Managerial Initiative)
自己主动行事,定期汇报 采取行动、但立即提出建议 提出建议,采取相应的行动 最高层级
为每只猴子 确定下一次 喂食时间和 主动性层次 E
责任使人进步 逃避使人落后
D
通过面对面 或通过电话 给猴子喂食
理化公司
责任使人进步
逃避使人落后
受上司支 配的时间
受组织支 配的时间
(system-imposed time)——用于满足同级人员提 出的积极支持的要求。若置若罔闻,也会招致惩罚, 尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支 配的时间
(self-imposed time)——用于完成经理们自己想 出的或者同意去做的事情。
责任使人进步
理化公司
猴子管理法(时间管理)
人力资源部门
责任使人进步 逃避使人落后
理化公司
1、在工作中是否觉得时间不够用?
2、如何通过时间管理提高工作效率?
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
三种管理时间
(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工 作任务。对于这些工作,经理们不能掉以轻心,否 则会立即受到直接处罚。
子(monkey-on- the-back)这个比喻来
分析受下属支配的时间是如何产生的, 以及上司应当如何应对。
责任使人进步 逃避使人落后
猴子管理法
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执行的第六要点: 让下属快乐地担起猴子
一句赞美的话,影响力可长远到一辈子!
零成本 说谢谢 在其他下属面前赞扬 写感谢信 在公告板上张贴肯定的评价 通过电话或电子邮件发送口 头表扬 赞扬下属的努力 说鼓励的话
低成本 为属下支付午餐 举行体育比赛 发给部下帽子或伞 给予奖品 颁发证书
执行的第七要点: 检查与指导能使下属进步
执行的第一要点: 始终让猴子在下属的肩上
下属在处理他与上级的关系 时,其工作的主动性有5个层 级: 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议,然后采取行动 4、采取行动,同时提出建议 5、自己行动,然后按程序汇 报
消除1级和2级, 这样迫使下属不 得不去学习并掌 握“完成工作的 方法”。 领导者则减少了 “受下属制约的 时间”,增加了 自己支配的时间。
中层战略:猴子管理法
假设:责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个 永恒的主题: 逃避风险,逃避责任
所有的执行在管理层面上都可以总结 为一点: 责权利对等
为什么领导总是没有时间, 而下属却经常没有工作?
怎么样了?
谁是领导?
猴子管理法:高效执行的七大要点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 始终让猴子在下属的肩上 让下属照顾好自己猴子 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 让下属把猴子当自己的养 不要让猴子把自己和下属累死 让下属快乐地担起猴子 检查与指导能让下属进步
准备及预防工作 计划 关系的建立 培训,授权,创新 危机 急迫的问题 有限期的任务,会议, 准备事项
干扰,一些电话 一些会议 一些紧急事件 凑热闹的活动
细琐的工作 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
偏重第一类事务
Ⅰ
结果: 压力 筋疲力竭 危机处理 Ⅳ Ⅱ
猴子管理法
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• 回想一下,你是否有过这样的情形: • 在走道上碰到一位部属,他说:「我能不能和您谈一 谈?我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他 细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先 你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定要介入此 事,但并不足以做出任何决策。于是你说:「我现在没时 间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。」 • 在这样的案例中,猴子原本在部属的背上,谈话时彼 此考虑,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当你表示要考 虑一下再谈时,猴子便移转到你背上。 • 你接下了部属的角色,而部属则变成了监督者,他会 三不五时跑来问你:「那件事办得怎样了?」 • 如果你的解决方式他不满意,他会强迫你去做这件原 本他该做的事。 • 当你一旦接收部属所该看养的猴子,他们就会以为是 你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈 多。于是你没有时间照顾自己的猴子,努力将一些不该摆 在第一位的事情做得更有效率,平白让自己的成效打了折 扣。
• •
• 法则三:保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前, 先为它们保个险。 • 赋予员工权限和自由,经理人和员工可以互蒙其利。 • 经理人能自由裁量时间,花在监督员工的时间及精力减少; • 员工也可以享受到自我管理的好处,有更高的满足感、更高 昂的士气。但员工拥有自由空间时,就不免会犯错,这时候 猴子的保险就要派上用场,保证他们犯的错是组织所能承担 得起的。 • 猴子保单有两个层次。 • 第一是给予建议,然后行动。当员工犯下承担不起的错误的 可能性相当高时,希望有机会否决他们的行动计划,这是一 种保护措施,但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。 • 第二是行动,然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴 子,先行动后再来报告,这让员工有很大的运作空间,也省 下经理人的监督时间,但风险也较大。至于该选择哪一份保 单,则视情况而定,而双方都可以行使选择权。
(完整版)猴子管理法
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为什么领导们总是没时间,而他的下属总是没工作?我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题,这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等所以的执行在管理层面,都可以归结成为一句话,叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况,你在上班的路上,推开公司的大门,这个时候马上有一个员工过来说,经理,你昨天布置了我们做了一件什么什么,现在出了什么问题,你看这个事情怎么解决,我想请问你,你怎么回答?无外几种情况,我想想,一会儿我再告诉你,或者你和他站在那里和他说你这样做,然后再怎样做,这上一个非常常见的例子,如果我们把责任当成一只猴子的话,当你在进办公室之前,这只猴子在谁的身上呢?在员工身上,但是谈完话之后,你发现问题在你自己身上了,所以说,在员工请示了你之后,你说我想一想,一会再告诉你,你会发现在半个或一个小时内,你的下属来敲你的门了,“经理,这个问题你考虑的怎么样了”,如果你告诉他怎么做,那么过两天你去看,说,这个事情怎么做成这个样子了,员工会说是按你说的做的,想一下,是你领导他,还是他领导你,是你管理他呢,还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你,每个人都在重复一个主题:回避风险!为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?责任——猴子在哪儿?让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属A迎面而来,两个人碰面时,A打招呼道,“早上好。
顺便问一下,我们出了问题。
你看……”经理说:“很高兴你能提出这个问题,让我考虑一下,再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?为了确保经理不会忘记这件事,以后下属会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)谁是上级?因为我们自己工作方法的问题,使猴子就回到了我们身上,也就是风险又回到了我们身上,我们应该提供一种指导,有一种本质意义上的归宿来指导这件事情,当一个管理者去指导你的下属的时候,重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么,这个依据是普通性适用的,这样你就可以带很多兵,帮助很多人自己打仗。
猴子管理法!
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低成本
•为员工支付午餐 为员工支付午餐 •给予一定的现金 给予一定的现金 •举行球类比赛 举行球类比赛 •给予礼券 给予礼券 •发给员工 恤衫或帽子 发给员工T恤衫或帽子 发给员工 •给予奖品 给予奖品 •颁发证书 颁发证书 •分发领章 分发领章
一句赞美的话 影响力可长远到一輩子! 一句赞美的话,影响力可长远到一輩子! 力可长远到一輩子
让养猴人觉得自己很重要
尼采说 人的一生都在寻 尼采说:人的一生都在寻找重要感 如果你想要制造权力, 如果你想要制造权力,凡事超越他們;如果你要的 制造权力 超越他們; 业绩,让他们超越你 超越你。 是业绩,让他们超越你。
执行与薪酬无关
执行力与成就感有关
第七法则: 第七法则:检查与指导能让养猴人 把猴子养的更好
上司 上司
猴 子 明 着 跳 到 下 属 身 上 猴 子 暗 中 又 跳 回 上 司 身 上
下属 A
下属 B
下属
猴子暗中又跳到同事身上
管理时间(Management Time) 管理时间(Management Time)
受公司制约的时间—— 用于处理来自其它经理 的求助。忽略这些要求, 也将受到处罚,尽管不 那么直接或迅速。 受老板制约的时间——用于 完成那些老板要求的工作, 而且经理若不完成,将迅速 受到直接的处罚
• 明确工作的意义 • 寻找适合的人 • 授权就是责任 • 使工作完全地清楚 • 最后期限的决定 • 复查与训练 • 为更多地授权打下基础
第五法则: 第五法则:领导永远要做重要而不 紧急的事
紧急
D
A
重要
C
B
第六法则: 第六法则:养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢 说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 写感谢信 •给全家写感谢信 给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 赞扬员工的努力 •说鼓励的话 说鼓励的话
猴子管理法
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猴子管理法经理人必读——猴子管理法(时间管理)谁背上了猴子?本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者是Willam Oncken Jr.和Donald L. Wass,该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介:William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass,在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会(TEC)Dallas - Fort Worth分会,该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
为什么经理们常常忙得不可开交,而下属却无所事事?这里我们将探究一下管理时间(ma nagement time)的内涵,因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说,我们将讨论三种管理时间:1.受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作,经理们不能掉以轻心,否则会立即受到直接处罚。
2.受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。
若置若罔闻,也会招致惩罚,尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
3.由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。
然而,其中一部分时间会被下属占用,称为受下属支配的时间(subordinate-impose d time)。
剩余时间属于经理自己,称为自由支配的时间(discretionary time)。
由个人支配的时间不会导致受罚,因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么,所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求,经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚,经理们绝不能忽视这两方面的要求。
猴子管理法PPT课件
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第七法则:检查与指导能让养猴子的人进化
➢ 1、 明确问题
➢ “我想和你谈一下------问题,因为……”
➢ 2、询问员工的想法
➢ “请向我解释一下这是怎么回事。”
重要又 紧迫的
(立即做)
从容人
压力人
不重要 也不紧 迫的
无用人
(少去做)
紧迫不 重要的
(他人做)
无聊人
紧迫感
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将优先考虑的事进行合理的日程安排
日程安排
事项
优先级别
所需时间
完成情况
第六法则:猴子也需要快乐
➢ 给予合理公平的薪酬--------硬激励 ➢ 给予尊重和即时激励--------软激励
价值百万的结论
究竟谁是上级?
猴子跳动的方式和路径
正是领导者不正确的领导方法,让责任这只猴子跳来跳去
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着 跳 到 下 属 身 上
中 又 跳 回 上 司 身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
猴子跳动的根源 每个人的本性中始终在重复着一个的主题: 回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点: 责权利的对等
回避风险
成功也需要回避风险:不论是白道还是黑道
推责
回
抢功
避
风
险
不做
自己
不熟
的事
事情失败时,推责任,参谋的说办事的 没水平,办事的说参谋瞎出招
事情成功时,要抢功,参谋的说自己的 建议好,办事的说自己水平高
缺少跨区管理,不能锻炼出真正的领 导,只能出部门经理
责权利的对等
领导
高效执行经理的七大要点猴子管理法

高效执行经理的七大要点猴子管理法高效执行经理的七大要点——猴子管理法在当今竞争激烈的商业环境中,作为一名经理,高效执行是一项不可或缺的技能。
而猴子管理法作为一种管理策略,可以帮助经理们更好地组织团队,提高执行效率。
本文将阐述猴子管理法的七大要点,以帮助经理们成为高效执行者。
一、委托责任,让员工承担任务猴子管理法的核心思想就是将问题和任务从经理那里“递交”给员工。
经理只需确保员工清晰地了解任务,并明确提供支持和资源,而不是直接干预和解决问题。
通过委托责任,经理们可以激发员工的创造力和自主性,提高整个团队的执行效率。
二、建立清晰的目标和期限为了高效执行任务,经理需与员工一同设定明确的目标和期限。
这样可以确保大家在同一目标的驱动下工作,并激发员工的责任感和紧迫感。
同时,经理也需要为员工提供必要的支持和信息,以保证任务的顺利完成。
三、优先级管理,合理分配资源在执行过程中,经理需要学会合理分配资源,并且在多个任务间进行优先级的选择。
通过清晰地划分任务的重要性和紧急性,经理可以保证高优先级任务的及时完成,并避免低优先级任务对整个团队的拖累。
四、提供支持和反馈作为一名高效执行经理,应该时刻关注员工的工作进展,并提供必要的支持和反馈。
及时提供资源和解决问题的帮助,可以避免任务的滞后和延误,并帮助员工更好地完成工作。
同时,经理也应该及时给予积极的反馈和认可,激励员工保持高效执行的动力。
五、建立有效的沟通渠道沟通是高效执行的关键。
经理需要建立起多种沟通渠道,促进有效的信息传递和反馈。
常规的团队会议、个人讨论以及在线沟通工具都可以用来确保团队成员之间的信息畅通,消除误解和阻碍。
六、持续学习和提升作为一名高效执行经理,不仅需要掌握猴子管理法的技巧,还需要不断学习和提升自己的领导能力。
参加培训课程、阅读专业书籍、与同行交流,都是提升执行能力的有效途径。
通过持续学习,经理可以不断优化执行策略,从而更好地应对各种挑战。
七、培养团队文化团队文化对于高效执行至关重要。
猴子管理法
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第三法则:千万不要忘了猴子是从哪儿来的
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只要是猴子,就喜欢到处跳
正是领导者不正确的领导方法,让责任这只猴子偷偷又跳 走了,最后导致责、权、利不对等。
上司
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中
跳
又
到
跳
下
回
属
上
身
司
上
身
上
下属
下属 A
下属 B
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猴子暗中又跳到同事身上
第一法则:始终让猴子在下属的肩上
•凡是计划的就一定要有结果,那怕是 阶段性的结果;
你看……”
——这叫作监督
❖ 经理说:“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下,再通知你。”然后他
与下属就各自走开了。
❖ 现在,猴子在谁的背上?
谁是上级?
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每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题: 回避风险
推责
回
抢功避风险源自不做自己不熟
的事
事情失败时,要推责,参谋的说办事的 没水平,办事的说参谋瞎出招
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新新总裁的故事:蒋总要求下属“要给选择题,而不是问答题”
❖ 回答都是火车票已售完,为什么一个回答是完成任务,一个回答是提供结果? ❖ 请看蒋总的案例: ❖ 每逢节日,铁路客运就非常紧张,旅游旺地更是如此。可今年五一节,XX医疗设备公司却要派10个人
猴子管理法则

猴子管理法则(总10页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。
”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办”“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。
”“不会吧,你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出,找几个搭档来一次‘头脑风暴’,明天我等你们的答案。
”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。
第二天,下属如约前来。
从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。
不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。
”关于作决定,记住以下准则:一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任;三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
员工抛猴子怎么办?职业经理人管理猴子的四大法则(收藏)
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员工抛猴子怎么办?职业经理人管理猴子的四大法则(收藏)第一法则:锁定责任为什么一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚就没水喝,四个和尚估计就渴死了。
责任除以2等于0,所以一定要建立一对一责任。
很多管理者都被自己欺骗了,他们误以为:重大的事情=大家做;大家做=人人做;可惜员工的逻辑是:大家做=别人做,别人做=我不做;人是环境下的产物,环境决定人的行为,当人置身于环境中,会以其他人的行为来选择自己的行为,在心理学上被称为多元无知,很多惨案和事故都是因为多元无知才不能幸免。
1964年,一位叫凯瑟琳·吉诺维西的30岁女士深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀。
在长达35分钟的时间内,攻击者在街上追逐、袭击了她三次,整个过程中凯一直在尖叫呼救,而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程,却没有一个人报警。
为什么大家都不报警?难道是大家道德败坏,难道世道已经冷漠到如此的地步?当然不是,因为每个人都觉得别人会报警,而且没有看到别人出去挽救这位女士之前,大家都会采取按兵不动的策略,都会用别人的反应来选择自己的行为。
所以领导者进行责任管理首先要防止责任稀释,如果是单个个体被要求单独完成任务,责任感就会很强,会作出积极的反应。
但如果是要求一个群体共同完成任务,群体中的每个个体的责任感就会很弱,面对困难或遇到责任往往会退缩,这就是三个和尚没水喝的道理。
曾经有一家客户,公司网站首页的热线电话需要更改,于是技术部经理在早会上跟五个员工一起说:“大家回去更改一下网站的热线电话,这件事情很重要,有没有问题?”大家异口同声说:“没问题。
”但是晚上技术部经理回家打开网站,电话号码原封未动,他非常不理解,为什么员工堕落到这个地步。
我告诉他这不是员工的问题,因为责任除以2等于0,大家都没有进入责任状态,而且都会以为别人会去更改,一忙起来,所有的人都会忘记,所以还是领导者的管理方式出现问题。
责任稀释:如果是要求一个群体共同完成任务,群体中的每个个体的责任感就会很弱,面对困难或遇到责任往往会退缩。
猴子管理法
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专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?
首要的便是“每日工作内容报告”——日结果汇报,反馈。 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接 受选择题而不是问答题的习惯!
当你提出困难时,请你提出三个解决方法, 然后告诉我哪一个解决方法是最好!
猴子管理第三法则:沟通职责和结果
管理就是沟通!
• • • •
第一招-抛猴起手式:提问 第二招-抛猴障眼式:混淆责任 第三招-抛猴雄辩式:找理由和借口 第四招-抛猴马屁式:利用上司的成就感
抛猴子第一招:提问
一个下属过来问,说我们碰到了一个问题, 是关于某某产品的,原来谈好80万,但今天 客户打电话来说,80万太贵,只能50万,然 后问:领导,你看这事怎么处理? 要么我等,要么你回答。
上下级沟通时,请思考一个问题: • 上级布置任务的 时候,如果布置得 不清楚,谁应当对 此负责?
• 下级 上级
猴子管理第四法则:授权—让下属把猴子当 自己的养
执行原理:不能一竿子插 到底!
猴子管理第五法则: 做重要而不紧急的事,猴子才不会累死
猴子管理第六法则:养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
解题:
所有下属问问题的目的只有两个:
一是寻求答案; 二是推卸责任。 所以最好的办法是既提供解决办法,又让他们自己 承担责任
直接教他怎么做,好吗?
解题:
最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点,让 他自己想办法。 原则是:当初为什么报80万?依据是什么?价值对 不对? 那么客户为什么只出50万?是谈判的策略吗?还是 你的价值传递不到位?还是你报价的依据有问题?
管理时间(猴子)
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管理时间:谁得到猴子?Willam Oncken Jr. 和Donald L.Wass文;Stephen R. Covey评下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。
以下是如何摆脱负担的方法。
为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言,我们将讨论三种管理时间:受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。
猴子在哪儿?让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。
两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。
顺便说一下,我们出了个问题。
你看……”当Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。
这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
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经理人必读——猴子管理法(时间管理)谁背上了猴子?本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者是Willam Oncken Jr. 和Donald L. Wass,该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介:William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken 公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass,在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会(TEC)Dallas - Fort Worth分会,该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
为什么经理们常常忙得不可开交,而下属却无所事事?这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵,因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说,我们将讨论三种管理时间:1.受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作,经理们不能掉以轻心,否则会立即受到直接处罚。
2.受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。
若置若罔闻,也会招致惩罚,尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
3.由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。
然而,其中一部分时间会被下属占用,称为受下属支配的时间(subordinate-imposed time)。
剩余时间属于经理自己,称为自由支配的时间(discretionary time)。
由个人支配的时间不会导致受罚,因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么,所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求,经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚,经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此,由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。
经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间,增加由个人支配的时间中的自由支配时间,然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而,大多数经理没有意识到,他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此,我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的,以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上?让我们想像一下:一位经理正走在大厅里,这时注意到他的一位下属琼斯(Jones)迎面走来。
当两人相遇时,琼斯向经理问好:“早上好。
顺便说一下,我们遇到了一个问题。
你知道……”当琼斯继续往下说时,经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点:其一,他知道需要参与解决问题;其二,他对情况还不够了解,无法如下属所愿当场拍板。
最后,这位经理不得不说:“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下,我会给你答复的。
”随后,两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切。
两人碰面前,“猴子”在谁的背上?在下属的背上。
两人分手后,猴子又在谁的背上?在经理的背上。
当猴子从下属背上跳到上司的背上时,受下属支配的时间就开始了,一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
在接受猴子的时候,经理自愿地变成自己下属的下属。
也就是说,他允许琼斯把他变成她的下属,去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任,并向下属承诺报告工作进展。
这位下属为确保经理不会忘记这件事情,此后将会把头探进经理的办公室,喜滋滋地问道:“事情进行得怎么样了?”(这叫监督)或者,让我们设想另外一个场景。
在会谈结束时,这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说:“好。
把这个问题的备忘录给我送来。
”让我们分析一下这个情录。
猴子此刻带呆在下属的背上,因为下一步行动要由他采取,但猴子已经准备跳跃了。
注意这只猴子。
约翰逊尽职地写好备忘录,并把它放入发文篮(out-basket)。
此后不久,那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录,并开始阅读。
现在该谁行动了?是这位经理。
如果不赶快行动,他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。
这位经理拖延的时间越长,那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事),而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。
再想像一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。
这位经理要求史密斯起草一份公关计划书,并保证向她提供所有必要的支持。
临别时经理对她说:“需要帮助的话,尽管告诉我。
”现在,我们分析一下这个例子。
猴子最初还是在下属的背上。
但它还会呆多久呢?史密斯意识到,在计划书得到批准之前,她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。
而且,根据以往的经验她还意识到,她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期,最终才能被经理批阅。
那么,究竟谁背上了猴子?谁将检查谁的工作?此时,无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德(Eeed),他刚从公司的另外一个部门调来,以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。
这位经理说,他们应尽快碰头,为这项新的任务敲定一系列工作目标。
他还补充道:“我将草拟一份初步方案,然后与你讨论。
”让我们也分析一下这种情况。
这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权),但是这位经理却要采取下一步行动。
在任务完成前,他将背负着猴子,而下属则无所事事。
为什么会发生这一切?因为在每一种情况下,不论是有意还是无意,这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。
在每一个例子中,猴子最初横跨在两个人的背上。
它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了,留下经理照管这只猴子。
当然,你可以训练猴子不要挪动那条腿,但更简单的办法是,从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
谁在为谁工作?让我们来假设,这四位下属非常体贴他们的上司,为了不占用他的宝贵时间,每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。
在五个工作日的一周中,这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多,根本无法一个个地应付。
因此,他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。
星期五下午晚些时候,经理把自己关在办公室里以免受他人打扰,从而可以仔细考虑一下处境,而他的下属们正在门外等候,要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。
想像一下他们在等待时会怎样谈论经理:“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。
一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位,真是想不通!”最糟糕的是,该经理无法采取任何“下一步行动”,因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。
为了应储这些任务,他需要自由支配的时间,但是当他满脑子想的都是下属的猴子时,他根本没有自由支配的时间。
这位经理陷入了一种恶性循环。
然而,时间在白白流逝(这样说还是轻的)。
经理通过内线给秘书打电话,让她通知他的各位下属:他只能下星期一上午见他们。
晚上7点,他开车回家,打定主意第二天回办公室加班,在周末把一切处理完毕。
第二天,他精神焕发地早早来到办公室,结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。
猜猜他们是谁?原来如此。
他现在知道了究竟谁在为谁工作。
此外,他现在还意识到,如果他按计划在周末完成要做的工作,他的下属就会士气大增,每个人将会放对猴子数量的限制,让更多的猴子跳到他背上。
总之,如同登上山顶后眼前害然开朗,他猛然醒悟过来:他越是往前赶,就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。
他有何打算?他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情:和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一)。
周日晚上,他酣睡了10个小时,因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。
他打算弃受下属支配的时间。
这样,他将拥有与他们同样多的自由支配的时间,其中一部分时间他将花在下属身上,确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。
这位经理还会剩有大量自由支配时间,不仅可以更好地管理受上司支配的时间,也可以更好地管理受组织支配的时间,从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。
这也许需要几个月时间,但与过去相比,回报却是很丰厚的。
该经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子星期一上午,经理故意姗姗来迟,以便四位下属已经聚集在他的办公室外,等待他来讨论他们的猴子。
他把他们一一叫进办公室,每次拿出一只猴子,摆在两人之间的桌面上,共同为下属确定下一步的行动。
对于处理某些猴子来说,的确要费一番周折才行。
如果无法确定下一步行动,经理就权且让猴子在下属的背上过夜,让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来,继续为下属共同探求下一步行动。
(猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜)每位下属起身离开时,经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。
在随后的24小时里,不是下属等候经理,而是经理等待下属。
后来,似乎为了提醒自己中途进行一下有益的活动并不违反规定,经理踱着步子经过下属的办公室,从门外探进头去,喜滋滋地问:“事情进行得怎么样了?”(在做这件事上耗费的时间,对经理来说是自由支配的时间,而对下属来说则是受上司支配的时间)第二天,当这位下属(背着猴子)和经理在约定时刻见面时,经理用大致如下的话解释了他的基本原则:“任何时候我帮助你解决这个或那个问题,你的问题都不会变成我的问题。
在你的问题变成我的问题的那一刻,你就不再有问题了。
我不能帮助一个没有问题的人。
”“在这次会面结束时,你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。
你可以在任何约定的时间来请求我的帮助,我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。
”“一般情况下采取下一步行动的人不会是我,万一是我的话,你也要和我一起做出决定。
我是不会单独采取任何行动的。
”在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路,谈话一直持续到上午11点左右,这时他意识到他不必关门了,猴子已经离开了。
当然,它们还会回来,但只有在约定的时间才会出现。
他的日程表将确保这一点。
把主动性还给下属通过背上的猴子这个比喻,我们力求说明的是,经理们可以把行动的主动性(initiative)还给下属,并使下属始终保持这种主动性。
我们试图强调一个显而易见而又十分微妙的道理:在发掘下属的主动性之前,经理必须保证下属具有主动性。
一旦经理把这种主动性还回去,他自己就不再拥有,他就能减少受下属支配的时间,增加自己的自由支配时间。
经理和下属也不能同时具有同样的主动性。
那句开场白“老板,我们有一个问题”就暗含与两人有关,而且就像前面所指出的那样,表示一只猴子横跨在两个人的背上,这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。
因此,让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析(The Anatomy of Managerial Initiative)。