经理人必读——猴子管理法(时间管理)(doc 9页)

经理人必读——猴子管理法（时间管理）

谁背上了猴子？

本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是Willam Oncken Jr. 和Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。

作者简介：

William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken 公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。

具体地说，我们将讨论三种管理时间：

1.受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。

2.受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。

3.由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支

配的时间(subordinate-imposed time)。剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。

为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此，由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。

猴子在谁的背上？

让我们想像一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道……”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。

让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。

也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。

这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”(这叫监督)

或者，让我们设想另外一个场景。在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”

让我们分析一下这个情录。猴子此刻带呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放入发文篮(out-basket)。此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。

再想像一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”

现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。

第四位下属是里德(Eeed)，他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的

任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”

让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。

为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。

谁在为谁工作？

让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。

星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想像一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通!”

最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应储这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。