组织行为学—激励行为
组织行为学-工作激励
认同
补偿
幽默
攻击
固执
反向
倒退
压抑
冷漠
投射
文饰
升华
挫折理论
公平理论
史坦斯·亚当斯(Stancy Adams )在1963年提出 比较：O/I 不公平自身对策： 改变投入 ●改变对他人的看法 改变结果 ●改变“参照人” 改变自我认知 ●改变环境 分配公平与程序公平
03
个人价值
一份有趣、令人满意的工作
一份报酬很高的工作
满意的婚姻
会见新面孔、社交事项
参加社团活动
宗教
有益身心、有趣的体育活动
智力发展
一个充满机遇、富有挑战性的职业生涯
名车、名贵服装、家居等
01
多和家人在一起
02
有几个知心朋友
03
为非营利性组织做些志愿性工作
04
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
冥想、静心思考的时间、祈祷等
05
健康、平衡的饮食
麦克莱兰德的激励需要理论的基本结论---
高成就需要的人---责任、反馈、适度冒险
高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者
1
2
3
4
5
员工的成就需要可训练与激发。
合群和权力需要与管理者的成功有关。最优秀 的管理者有高权力与低合群需要
三、目标设置理论 MBO ◆爱德温·洛克(Edwin Locke) ●影响目标与绩效关系的因素： 明确 有难度 反馈 目标承诺 自我效能感（对自己胜任一项工作的信心） 民族文化
维克多·弗隆姆(Victor Vroom)《工作与激励》1964年
期望理论
讨论：列出你最喜欢的三项活动（如踢足球、逛商场等）和最不喜欢的三项活动（如打扫卫生、冬泳等）；应用期望模型分析你的回答，以评价为什么一些活动能激发你的努力而其它的却不能？
组织行为学-激励
概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
组织行为学(激励理论)
（二）、基本内容： （1）、公平是激励的动力; 公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们 得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否 公平而定。 这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的 动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自 己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。 他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。 如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静， 认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最 有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。 低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨 气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激 发人在组织中工作动机的因素和动力。
三、过程激励理论 （一）、弗鲁姆的期望理论(Expectancy
Theory)
激励力=效价×期望概率
（二）、亚当斯的公平理论（Equity
Theory）
自己的所得/自己的付出 他人的所得/他人的付出 进行比较
（一）、弗鲁姆的期望理论
期望理论（Expectancy Theory），又称 作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学 家和行为科学家维克托· 弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提 出来的激励理论。 激励（motivation）取决于行动结果的价 值评价（即“效价”valence）和其对应的期 望值（expectancy）的乘积：
(1)、内容型激励理论 这是研究需要这个激励的基础的理论， 它着重对激励的原因与起激励作用的因素的 具体内容进行研究。其中，最有名的是马斯 洛的《需要层次理论》(1943)、奥德弗的 《ERG理论》（1972）、麦克利兰的《成就 需要理论》(1964)和赫茨伯格的《双因素理 论》(1959)等。
组织行为学(4)—激励行为
体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道 自己应该干什么，怎样才能干好
– 避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响
第二节：公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick） 1966提出 两个基本假设 – 个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖 赏或报酬为基点的 – 个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比 较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与 他人之间的相对或横向比较
没有不满意 满意
二、双因素理论的应用
– 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
– 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 – 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人
的满意度 – 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，
但也同样不能使激励效果发挥出来 – 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
2、综合模式
M（激励）=E（期望）×V （效价） ×I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
+公
平
-感
例：
甲
乙
0.8
0.1
4
6
4
5
12.8
3
丙 问题：谁的激励大？
0.6 • 期望：对自己考高分的概率
8
• 效价：对得分高低的看法
其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成 就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志
组织行为学纲要_第九章 组织行为的激励
本章主要介绍组织激励的意义、要素、程序、机制等激励原理，以及价值需要激励、目标导向激励、效果反馈激励等激励方法。
第一节组织激励原理一、组织行为激励的意义（一）人本化管理的需要1.激励式管理符合以人为本的现代管理思想。
2.激励式管理符合人类能动发展的本质属性。
3.激励式管理符合成员全面发展的合理需求。
4.激励式管理符合自主管理的现代管理趋势。
（二）科学化管理的需要1.激励式管理符合现代社会发展的客观规律。
2.激励式管理符合现代组织发展的客观规律。
3.激励式管理符合组织成员发展的客观规律。
4.激励式管理符合组织管理发展的客观规律。
（三）民主化管理的需要1.激励式管理符合现代社会民主政治的要求。
2.激励式管理符合现代组织民主管理的要求。
3.激励式管理符合成员行使民主权力的要求。
4.激励式管理符合领导发展民主政治的要求。
（四）法制化管理的需要1.激励式管理体现了法制社会的人权精神。
2.激励式管理体现了法制社会的平等权利。
3.激励式管理体现了法制社会的公平原则。
4.激励式管理体现了法制社会的价值准则。
（五）创新化管理的需要1.人才激励是创新管理的职能目标。
2.人才激励是创新管理的本质体现。
3.人才激励是创新管理的基本条件。
4.人才激励是创新管理的价值实现。
二、组织行为激励的要素（一）组织的价值需要1.组织的价值需要的涵义：所谓组织的价值需要是决定组织行为“为什么做”的因素，是指组织的管理者在价值观念的指导下，在组织、成员、社会等各方面的物质需要和精神需要的基础上，根据组织运行的客观条件和客观规律，自觉形成的主客观相统一的发展需要，。
2.组织的价值需要的要素1）价值观念：由组织的价值观念、成员的价值观念、社会的价值观念等要素有机统一、综合而成。
2）发展需要：由组织的发展需要、成员的发展需要、社会的发展需要等要素有机统一、综合而成。
3.组织的价值需要的功能1）形成组织行为的功能：组织的价值需要是形成组织行为内在的根本原因。
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
组织行为学重点——激励
激励，主要指人类活动的一种内心状态，满足个体的某些需求。
包含三个主要因素，努力，组织目标和需要。
激励产生的根本原因可分为内因和外因，内因是由人的认知知识构成的，外因则是人说出的环境，【激励的需要理论】（一）需要层次论，马斯洛认为人有五个层次的需要，生理的需要，安全的需要，社交或情感的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
（二）双因素理论，也叫做保健—激励理论，研究的重点是组织中个人与工作的关系问题。
引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件，环境有关，能给人带来满意的因素通常是工作内在的，是由工作本身所决定的。
由此赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类，宝剑因素和激励因素，宝剑因素是那些于人们不满情绪有关的因素，入公司的政策，管理和监督等等。
这类因素并不能起到激励作用。
激励因素是指那些于人们。
满意情绪有关的因素。
其不会导致不满。
（三）成就需要论在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，（X理论和Y理论）这是关于人ing的问题，管理者对人性的假设有两种对立的观点，一种是消极的X理论，一种是积极的Y理论【激励的过程理论。
】（一）公平理论，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们只爱工作中的努力程度有影响。
（而）期望理论只有当人们预期到某一行为能够给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取特定的行动。
（三）激励的强化理论，朱行长对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
分为正强化和负强化。
【激励实务】（一）薪酬管理，绩效工资，分红，总奖金，知识工资。
（二）员工持股计划。
（三）灵活的工作日程（四）目标管理。
组织行为学——第7章-激励：从概念到应用课件
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
激励理论(组织行为学)
持续激励的长期策略
定期评估与调整
员工需求和目标会随着时间发生变化，定期评估激励策略并进行相应的调整， 确保激励措施仍然有效和相关。
培养员工的内在动机
通过提供具有挑战性的工作、赋予员工权力、建立积极的工作环境和文化，激 励员工自我成长和自我实现，培养内在动机。
两者关系
内在激励和外在激励相互影响， 共同作用于员工的动机和行为。
平衡
有效激励的关键在于寻找内在激 励和外在激励的平衡点，激发员 工的积极性和创造力。
金钱激励的局限性
短视效应
金钱激励往往侧重于短期目标 ，可能导致员工忽视长期目标 ，缺乏创造力和积极性。
内在动力的压制
过度依赖金钱激励可能会压抑 员工的内在动力，如成就感、 归属感和自我价值感。
激励的重要性
在组织行为学中，激励是提高员工工作积极性、提升团队合作、 促进组织目标实现的关键。激励能激发员工潜能，提升工作效率 ，增强团队凝聚力，最终为组织带来更大的收益。
马斯洛的需求层次理论
需求层次
马斯洛需求层次理论将人类需求划分为五 个层次，从低级到高级依次为：生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。
反馈机制的建立与完善
定期评估
定期收集员工反馈，评估激励措施的效果，及时调整和优化方案。
多渠道反馈
建立多种反馈渠道，例如员工意见箱、定期访谈、问卷调查等，确 保员工能够方便地表达意见。
及时反馈
及时处理员工反馈，并给予相应的回应，避免反馈信息的滞留，提 高员工的参与度。
公开透明
建立透明的反馈机制，确保员工了解反馈流程，并能够看到反馈的 处理结果。
组织行为学中的员工激励行为方法
组织行为学中的员工激励行为方法在组织行为学中，员工激励是一个重要的话题。
员工激励可以提高员工的工作热情和积极性，帮助组织达成目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨组织中的员工激励行为方法。
激励行为方法一：货币激励货币激励通常是最常见的员工激励方法。
在这种方法中，员工通过获得奖金、薪水提高、利润分享计划等形式获得回报。
这样的激励可以有效地提高员工的动力和工作热情，但也有缺点。
货币激励往往只能作为一个短期解决方案，长期使用此类激励方法可能会导致员工的价值观产生消极影响。
激励行为方法二：工作安排组织可以通过不同的工作安排来激励员工。
这种方法可以通过赋予员工更大的自主权、工作授权、工作负责制等方式，使员工感到更有自主性。
同时，公司可以为员工提供更多的工作机会和培训，帮助他们成长，增加他们的满足感和忠诚度。
激励行为方法三：表扬和认可人类需要的其中一种需求就是获得认可。
组织可以通过表扬和认可来激励员工，通过没日短信、周报表扬、月度优秀员工评选、奖章、员工年终评选等方式来给予员工表扬和认可。
在这些活动中，公司可以选出每月或每年的优秀员工，并为其颁发奖项，来表达对员工的感激之情。
激励行为方法四：晋升和职业发展员工发展的职业生涯应该是组织管理中的一个重要组成部分。
组织可以设置晋升计划和职业发展机会，让员工感到有成长和发展的机会。
在此基础上，公司可以提供培训计划，让员工掌握更多的专业技能和知识。
明确的职业道路让员工感到有方向和动力，能够有效提高他们的积极性和工作热情。
激励行为方法五：团队活动和文化建设参加团队活动可以让员工感到归属感和团队精神。
这种方法可以通过员工旅游、聚餐、出游等活动来完成。
这样的体验可以增进员工之间的感情和信任，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
此外，组织内部的文化建设也应该成为一个关键的部分。
组织的文化应该由员工共同创造，反映出员工共同的价值观和目标。
通过文化建设可以增强员工的自豪感和认同感，提高员工的满意度和忠诚度。
组织行为学-第三篇激励
自我实 现需要 尊重需要
（社交） 爱与归属需要
安全需要
高层次需要不仅内容比低层次需要 生理需要 广泛，而且实现的难度增大，激励 力量增强。
需要层次理论（续）
人的心理是不断发展的，随着心理的发展，需要也发生 变化。 一个国家的人民各个需要层次的分布，和经济发展水平 直接相关。
安 全 社 交
需 要 的 相 对 强 度
尊 重
生 理
自 我 实 现
美国工人优势需要变化概况
需要种类 1935年 1995年 生理 安全 爱与归属 尊重 35% 40% 10% 7% 3% 5% 15% 24% 30% 26%
A
B C 心理的发展
自我实现
需要层次与管理措施相关表
需要的层次 诱因（追求的目标） 管理制度与措施 1 ． 生 理 的 薪水、健康的工作环 身体保健 ( 医疗设备 ) 、工作时间 需要 境、各种福利 (休息)、住宅设施、福利设备
人类的需要本身就是激发动机的原 始驱动力，一个人如果没有什么需 要，也就没有什么动力与活力。
马斯洛(Maslow)的需要层次理论
人类的需要是由低级到高级以层次 形式出现的，不仅每一层次都包含 有众多需要，具有相当丰富的激励 作用，而且当某一层次的需要得到 相对满足时，其激发动机的作用随 之减弱或消失，此时上一层次的需 要则成为新的激励因素。因而，人 的基本需要是一种有相对优势的层 次结构。
需要和动机有密切的联系
需要是行为的原动力 动机是行为的直接原因 当人的需要具有某种特定的目标和实现 的可能时，才会转化为动机。 需要产生动机，动机引起行为。 动机与效果之间可能一致，也可能不一 致。
动机与行为的关系
组织行为学--激励理论
(6) 激励理论
介绍过影响个体行为的因素后，作为公司的管理层是否可以在员工既有的各种背景因素之下，去改变员 工的表现？这就涉及激励的理论和它的应用了。
(6.1) 激励概念
差不多所有自觉性的行为都是来自本身的激励（motivation）。激励实际上包括三方面：（1）需求（needs）, （2）为满足需求而争取的目的或目标（goal），及（3）为实现目标而作出的行动（action）。由此可见， 激励是为满足需求的历程。
在工商机构中，要避免或消除员工的不满情绪，必须常常补充“保健因素”。例如员工本身有定期调整薪 酬的需求，即使他们的工作成果没有增加，这一期望亦不会降低。但是，如果要真正达到激励他们的目 的，必须用“激励因素”，给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。只有增强员工的工作意义 和责任感，使员工感到自已的重要性，自我激励便得以发挥。
望不能满足，个体将产生驱力，进而有寻求满足的行为。内容理论包括需求层次理论、X 理论和 Y 理论、 激励－保健理论、ERG 理论和麦克莱兰德（David McClland）的需求理论过程理论则强调心理过程，讨论
人如何由需求和欲望的不满足而达到满足的过程。过程理论包括认知评价理论、目标设置理论、强化理
1. 生理（physiological）的需求 — 包括饥饿、口渴、蔽体、性，及其它身体上的需求。
2. 安全（safety）的需求 — 即保障身心不受到伤害的安全需求。
3. 社交（social）的需求 — 包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。
4. 尊严 (esteem) 的需求 — 包括内在的尊重因素，如自尊心、自主权与成就感，以及外在的 尊重因素，如地位、认同、受人重视等。
论、公平理论和期待理论。
组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
组织行为学-激励的理论和实践
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要 层次
6
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去
满足它及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
7
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5) 分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动
19
12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目 标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲
2) M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
1
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目 标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某 些需要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→ 目标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强 化动机；使动机持久
2
二、激励的理论
3
1. X理论（实利人）
16
11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
17
11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被 参 照 者 （性别、任职期、地位、受教育程度 ）
组织行为学_第四讲_激励与行为
保健因素
双因素
成就需要
第三节 过程型激励理论
着重对行为目标的选择，即对动机的形成过程进 行研究。
包括
弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论
一、弗鲁姆：期望理论
需要→动机→行为→目标；
当目标没有实现时，人们的需要就变成为期望。
期望理论的基本要素
A
B
C
A:努力-绩效的联系(Expectancy: 期望) B:绩效-奖赏的联系(Instrumentality: 工具性 ) C:奖赏-个人目标的联系(Valence: 效价)
✓惩罚是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，促使 人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他人，规 范人们的行为。
奖励的原则
厚赏惜赏（激励原则二）
善于奖赏，但不随便奖赏 赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏。
赏小取信（激励原则三）
商鞅变法
在激励过程中，注意适应性和接受的问题（激励原 则四）
“指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉” ✓ 具体的目标比“尽最大努力”效果更好 ✓ 参与目标设置，即使是一个困难的目标也更容易被员工
接受 ✓ 绩效反馈能带来更高的绩效 ✓ 目标承诺、适当的自我效能感（自信）影响目标或绩效
的关系
1、目标设置的意义
目标是人们行为的最终目的，是人们预先规 定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人 们有形的、可以测量的成功标准。
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊 • 挑战性工作 • 能发挥自己特长
的组织环境
生产条件、用工制度、离退休 制度、失业保险 人际关系、奖金利润分配制度 、娱乐制度
人事考核制度、晋升制度、奖 励制度、
参与决策、攻关小组
组织行为学-激励
负强化
当某件不符合要求的行为有了 改变时，减少或消除施加于其身 的某种不愉快的刺激（批评、惩 罚等），从而使其改变后的行为 再现和增加。
4 强化理论
消退
情况一：对某种行为不予理睬，以表示 对该行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的， 认为是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失
Ⅰ、员工做 了好事却受 到惩罚
Ⅱ、员工做 了坏事，却 没受到惩罚
Ⅲ、无功受禄
Ⅳ、对于好 的行为视而 不见
9 强化理论
Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚
如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再 出现，甚至会变成相反的报复性行为
例：
“比慢现象”（鞭打快牛）
“比少现象”
“比傻现象”
“比差现象”
“袖手旁观”现象
强化行为的四种方式
正强化
惩罚
强化行为
负强化
消退
1 强化理论
四种强化方式
事件出现
希望的事件
不希望的事件
正强化
惩罚
行为更可能发生 行为更不可能发生
事件不出现
消退
负强化
行为更不可能发生 行为更可能发生
2 强化理论
正强化
用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖 励和肯定，使其重复出现和得到加强。
• 奖励
• 认可 • 赞美 • 增加地位
5 强化理论
惩罚
用强制、威胁性的结果， 来创造一个令人不愉快的痛苦 的环境，或取消现有的令人满 意的条件，以示对某一不符合 要求的行为的否定，从而消除 这种行为重复发生的可能性。
6 强化理论
员工做的好时
做的好时
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三、公平理论在管理中的应用
– 管理者努力设置公平的比较体系和环境 – 利用公平的评价激发人的工作行为和动机 – 公平对待和评价每个人投入和所得 – 对不公平状态进行及时调整 – 明确、合理的使用经济的杠杆作用 – 管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整
组织行为学—激励行为
– 目标行为一定是具体的 – 要及时对目标行为给予反馈
此外，影响目标设置和工作绩效的还有两大类因素：
– 个人因素：取得成就的需要和愿望、达成目标的迫 切程度和个人的知识、教育和能力水平等
– 情境因素：组织的激励系统、以往目标行为的成败 状况、技术因素、生产或工作的性质和管理者的行 为特征等
组织行为学—激励行为
组织行为学—激励行为
决定激励效果的因素很多，工作绩效的提高取 决于下列因素：
– 激励因素：激励的构成、特征、方式和具体实施， 称为激励的特征因素
– 非激励因素：如工作技能、能力、素质、技术因素、 培训、激励环境、群体的特点、组织文化等 如：一个人开始工作得很好，后来其工作显出下 降的趋势，并不是因为其不努力工作，而是 他不能干得太好
二、归因的类别与误差
归因可根据其性质的不同分为： – 内因和外因 – 稳定因素和不稳定因素 – 可控因素和不可控因素
组织行为学—激励行为
稳定因素：能力/任务难度 不稳定因素：努力/机遇
中的关键问题是忽视了人在工作中的满意度
组织行为学—激励行为
二、激励与工作满意度、工作绩效
– 激励是指行为者作出努力达成目标 – 满意度的产生来源于需要的满足，当目标达成与需
要满足一致时，激励的结果伴随着满意度的提高， 有时激励只能带来工作绩效的提高，而满意度的变 化则很复杂。 – 激励的结果应该是两方面的内容
组织行为学—激励行为
2、综合模式
M（激励）=E（期望）×V （效价） ×I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
+公
平
-感
组织行为学—激励行为
例：
甲
乙
0.8
0.1
4
6
4
5
12.8
3
丙 问题：谁的激励大？
0.6 • 期望：对自己考高分的概率
8
• 效价：对得分高低的看法
3
• 关联性：能力与分数的关系
14.4
组织行为学—激励行为
– 理论修正：期望是分等级的 • 第一级期望是指绩效或工作目标的达成 • 第二级期望是由第一级期望所带来的结果，如提 升奖金等 • 两级之间的关系为手段
– 管理上： 1、期望什么； 2、效价如何（满意度） 3、其他因素（如关联性）
组织行为学—激励行为
– 基本模式
个人
他人（或一个群体）
产生（结果） 产出（结果） O
O1
投入
投入
I
I1
组织行为学—激励行为
– 不公平感产生的条件
QA QB
IA
IB
QA QB
IA
IB
• A增加投入 • A要求减少产出 • B减少投入 • B要求增加产出 • A或B改变比较体系 • A或B分开 • 其他方式
– 保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩 效提高的直接联系
– 工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越 好
– 在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的 设置
– 设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够 理解它的执行
– 对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会
组织行为学—激励行为
– 目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减 弱
– 保健因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战 性工作、晋升、个人的发展
组织行为学—激励行为
不满意 没有满意
保健因素 激励因素 双因素理论模式
没有不满意 满意
组织行为学—激励行为
二、双因素理论的应用
– 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
– 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 – 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人
– 明确V值与个人需求的关系，提高V值满足个人需 求的重要性
组织行为学—激励行为
– 明确认识行为的具体表现，使行动者能够根据自己 的期望规化其现在和将来的行为
– 使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为 – 明确行动者的角色期望，使他们真正知道组织、群
体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道 自己应该干什么，怎样才能干好 – 避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响
组织行为学—激励行为
四、激励与满足感
– 激励 做出努力以达到目的 – 满足感－－需要满足
为什么很高的满足感有时并不能导致高的生产率？
组织行为学—激励行为
第十一章：激励理论与应用（一）
——内容型激励理论
第一节：马斯洛的需要层次论
一、需要层次论的研究内容
马斯洛认为人的需求是分层次等级排列的，每 个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只 有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需 要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。
第三节：目标设置理论
一、目标设置理论的基本模式
目标设置理论以激励中有效的设置工作行为的 目标为理论： – 目标的具体性 – 目标的难度 – 目标的可接受性
目标价值
激情或愿望 目标或目的
实际行动 和工作绩效
组织行为学—激励行为
二、目标设置理论的应用
组织行为学—激励行为
自 我实 现的 需要
尊重 的需要
交往的需要
安全的需要
生理的需要
需要层次论
组织行为学—激励行为
二、需要层次论的应用
– 需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构， 使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系
– 满足需要是有效激励的基点
组织行为学—激励行为
第二节：ERG理论和成就激励论
一、ERG理论的研究内容
奥德弗的ERG理论是在马斯洛的研究基础上产 生的，他认为，人有三种最基本的需要： – 生存的需要（E） – 交往的需要（R） – 成长的需要（G）
奥德弗的研究认为，人的这三种需要是同时存 在的，并不是按照等级层次增长满足的。越是不容 易得到满足的需要，对它们的需求欲望越强烈。人 在追求满足成长的需要遇到挫折时，后两种需要的 重要性会提高
第十三章：激励理论与应用（三）
——行为型激励理论
第一节：归因理论
一、归因理论的研究内容
归因理论是海德（Heider,1958）、凯利 （Kekkey,1967）、韦纳（Weiner,1974）提出和发 展的
组织行为学—激励行为
海德认为： 工作行为的成败并不取决于内在因素（能力、
努力）和外在因素（工作难度和机会），而是由人 们对行为的认识决定的，认识上的差异和成败的归 因是激励的基点。因此，人们应该分析：
它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行 为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为 了有效地塑造、改变和影响人的行为
三、过程型理论
– 动机的形成和行为目标的选择 – 期望理论、公平论、波特尔和劳勒的激励过程模式
组织行为学—激励行为
第三节：激励与工作绩效
一、传统看法
– 高的激励水平一定导致良好的工作绩效 这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其
组织行为学—激励行为
二、成就激励论
麦克刘兰的成就激励理论认为人的最基本的生 存需要得到满足之后，人的行为取决于三种需要的 满足与否，它们是： – 成就需要 – 权力的需要 – 归属或交互联系的需要
其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成 就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志
组织行为学—激励行为
麦克刘兰认为高成就追求的人有三个主要特点： – 他们认为自己制定合理的工作目标 – 他们希望得到工作效果的反馈 – 他们能够明确的知道和控制工作的结果
组织行为学—激励行为
2020/11/30
组织行为学—激励行为
第四部分：激励理论与应用
组织行为学—激励行为
第十章：激励与激励过程
第一节：概述
一、什么是激励：
激励是组织中对人的工作行为的有效激发，是 促进和改变人的工作行为的手段或方法，它可以激 发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足 人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。
组织行为学—激励行为
– 基本模式
激励 （努力的动力）
期望值 （我能做吗？）
第一阶段结果
第二阶段结果
绩效
增加工资 提升
公认（赞赏）
关联性
效价
（我值得做吗？） （根据我的绩效能 得到什么报酬？）
组织行为学—激励行为
二、期望理论的核心问题
以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答 三个核心问题
– 工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工 作绩效
组织行为学—激励行为
第二节：公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick） 1966提出 两个基本假设 – 个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖 赏或报酬为基点的 – 个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比 较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与 他人之间的相对或横向比较
组织行为学—激励行为
第三节：赫茨伯格的双因素理论
一、双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分 为两类因素：
– 激励因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行 政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的 关系、安全、技术条件、个人生活