组织管理系统演变规律(杨少杰)
杨少杰：新组织变革的基本步骤
杨少杰：新组织变革的基本步骤在这几年的咨询实践中，我们发现中国企业的新组织变革可以划分为四个阶段，每个阶段都有各自的特点、各自的使命，最终使传统企业转变为一个新组织，新组织什么样，看看西方先进企业就能知道，都是一种客户价值形态，这四个阶段越来越清晰地呈现在眼前。
新组织变革的四个阶段第一阶段：建立基本框架当市场发生巨变后，中国企业纷纷寻找新的发展道路，这时候充满着困惑与迷茫，甚至还有一些担心，因此在各个方向上不停的进行尝试，让人感到惋惜的是很多尝试都是无效的，不仅产生了大量消耗，更重要的是浪费了宝贵时间，因为没有找到正确的方向与路径，这个阶段应该建立新组织的基本框架，把新组织的轮廓描绘出来，让所有变革活动在框架中开展，这样会更有效，否则组织变革将不断反复，导致原地踏步，时间越久后面的变革动力越弱，甚至于还会丧失变革能力。
这一阶段的主要内容是构建“三引擎模型”，在组织结构、管理方式、管理基础上为组织变革打开了一条通路。
很多企业在第一阶段阶段即受到了极大的阻力，因为新组织运行逻辑与传统企业截然不同，管理思维的转变、利益格局的转变是最大的障碍，只有少数企业凭借着变革者的信念、决心与勇气才能顺利建立一个新组织框架，大部分企业将在这个阶段不断试错，试图找到一条捷径。
第二阶段：贯彻战略意图一旦基本框架建立之后，就会面临着战略意图如何在新组织中贯彻的问题，如何让市场变化、组织发展与人才成长形成有机联动，显然仅仅有框架难以实现这一目标，组织内部还存在着一些障碍与壁垒，主要体现在两方面，一是业务单元内部各功能环节之间的协同障碍，此时需要从前至后进行“贯通”，二是管理职能与业务单元之间的协同障碍，此时需要从上至下进行“贯穿”；横向“贯通”与纵向“贯穿”集成在一起就是“贯彻”，这是驾驭新组织的必然要求。
在这一阶段主要变革内容是一体化战略管理系统建设，我们把“贯通”称为横向一体化战略管理，把“贯穿”称为纵向一体化战略管理，两者的目标都是使战略意图能够在新组织中顺利贯彻下去，让市场、组织、人才形成一体化的系统。
组织形态管理知识体系(杨少杰)
7、人才结构演变规律
8、客户结构演 变规律
9、产品结构演 变规律
10、文化结构 的演变规律
“瓶颈” “转型” “危机”
国企改革
传统企业转型
互联时代竞争战略 术
术
矩阵组织结构
三引擎模型
项目管理机制
二元管理基础
转型教练
企业形态与管 理模式全景诊 断与分析 转型三引擎设计 企业形态进化 案例 三引擎模型案例
器
案例库
器
案例库 组织结构案例
势
管理者
组织形态管理知识体系 内容 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 组织形态与组织形态管理 传统企业管理方法论（从动态到静态） 组织形态管理方法论（从静态到动态） 从人性角度揭示组织发展与变革规律 组织形态管理五层次——道、法、术、器、势 组织形态管理三大定律 组织形态管理四种属性 组织形态管理四组关系 解读西方管理思想发展 工业时代发展规律 市场生态发展两种方式 市场生态发展四个阶段（从工业1.0到4.0） 互联网时代的市场特征 工业4.0时代的特点 工业时代企业是如何进化？ 四种典型组织形态之股东价值形态 四种典型组织形态之精英价值形态 四种典型组织形态之客户价值形态 四种典型组织形态之利益相关者价值形态 何谓人性？ 复杂性、独特性、价值性三性合一 一只“无形之手”——价值需求结构的变化 一只“无形之手”——价值创造链条的统一 变革根源：价值创造能力与价值体现形式相脱节 问题：谁在为企业创造主要价值？ 企业形态DNA——价值创造能力结构 价值创造能力结构演变规律 资本收益力与独特资源相结合 精英领导力与职能分工相结合 客户需求力与团队创新力相结合 企业人格力与独特价值相结合
杨少杰：职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘
——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘文∣杨少杰 职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三者之间看似风马牛不相及，其实存在着 必然联系。
很多企业朋友向我咨询组织变革时，经常拿一些新结构图来说明，其 实在这种情况下，很难表达个人意见，因为在我看来，组织结构变革远非纸上谈 兵，涉及到整个管理系统的改变，属于牵一发而动全身，需要提示的内容太多， 反而不知从何说起。
如今新商业时代到来，传统企业普遍进入转型期，很多职能型结构开始向矩阵型 结构、流程型结构转变，仔细观察就会发现，也仅仅是披了一层外衣而已，依然 是在职能型结构下打转，原因在于如果不改变管理模式的话，组织结构变革无异 于拆东墙补西墙，很多企业几乎年年都要调整组织结构也说明了这点。
职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需 要首先企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如 三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
企业形态进化规律如果截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程， 就会发现有三种典型组织 结构形式。
传统企业一般采取职能型结构，这是一种纵向管理线条，案例不胜枚 举；而新组织则将采取流程型结构，这是一种横向管理线条，很多西方优秀企业 已经基本流程化运行； 传统企业迈向新组织， 即从职能型结构转变为流程型结构， 然而这个过程无法一蹴而就，必须经历一个转型阶段，这个阶段将采取矩阵型结 构，把以纵向管理线条转变为横向管理线条。
质量管理的进化规律(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略质量管理的进化规律难道质量管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，质量管理自然也会进化，只不过进化的是质量管理形式，质量管理的核心思想并没有改变。
理解质量管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。
企业形态的进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
企业形态不断发生变化，必然导致管理模式的改变，用10S企业形态分析模型可以清晰的发现这种变化规律，这是组织形态管理理论中用来分析、构建新组织管理模式重要工具，产品结构的演变规律则是本文需要说明的内容。
10S企业形态分析模型产品结构的进化规律产品结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态进化时，产品结构必然发生演变。
产品结构是指一种产品组合，而不是单一产品，只不过在不同的企业形态中，其产品结构的特征不同，产品结构的变化与企业形态的进化规律具有一致性。
与客户结构的分散度、变化度相对应，我也从两方面描述价值创造的特征，一是产品的品种，二是产品的更新换代速度，产品结构的变化与客户结构的变化规律相同，价值需求越集中，产品种类越少，产品更新换代越慢，相反的是价值需求越分散，产品种类越多，产品更新换代越快。
《人才管理进化规律》课纲(杨少杰)
——基于组织形态管理理论人才管理演变规律【课程内容】第一部分 人才管理演变规律一、企业形态进化规律二、何谓人才？三、冰山模型对人才进行了深刻剖析四、人才管理的本质——管理价值创造能力五、人才管理的目标——价值创造能力与价值体现形式相匹配六、人才管理演变规律第二部分 基于产品的人才管理——人才选拔一、研讨：为何传统企业无法培养人才？二、人才选拔的核心是“评”三、传统企业人才结构特点四、人才管理的前提是“人岗匹配”五、需要“三支柱模型”支撑第三部分 基于流程的人才管理——人才成长一、新组织的人才结构特征二、新组织的人才管理——能力薪酬三、需要“三支柱模型”支撑四、人才沿着业务流程成长五、人才成长五级模型六、人才成长机制构建第四部分 基于项目的人才管理——人才培养一、转型企业人才管理的目标二、需要“三引擎模型”支撑三、两种管理基础共存四、人才培养通道建设五、多元化的人才评价六、人才结构优化策略七、合伙人将是人才培养的方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。
北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。
一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。
但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。
从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。
都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。
从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。
华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。
我的《进化》第三部曲——《人力资源管理演变：揭示企业发展与变革基本规律》(杨少杰)
人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律《人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律》终于出版，这本书是《进化》三部曲的最后一部，主要从人力资源管理功能角度阐述新组织管理系统基本特点，以及如何从传统人力资源管理顺利实现转变。
其他管理功能，如财务管理，也是以同样的逻辑进行演变，因此本书更希望揭示出组织管理系统发展与变化的基本规律。
进入新商业时代，几乎所有企业都能感受到传统的人力资源管理功能效用降低，必须进行转型升级，否则根本无法支撑组织持续发展，这时传统功能并不是被抛弃，而是成为一种基础条件，新的人力资源管理将在这些基础功能上进行集成，从而体现更强大的效果。
掌握人力资源管理演变规律，有助于推进中国企业现阶段的转型进程。
目录第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章人力资源管理的基本使命第一节企业、人与管理的逻辑关系第二节人力资源管理基本使命第三节企业发展制胜之道第四节人力资源价值链管理第三章人力资源管理的演变规律第一节人力资源管理的演变规律第二节 1.0时代最佳人力资源管理——人事管理第三节 2.0时代最佳人力资源管理——专业管理第四节 3.0时代最佳人力资源管理——战略管理第五节 4.0时代最佳人力资源管理——价值管理第六节四种最佳人力资源管理比较第四章传统人力资源管理系统第一节传统人力资源管理特点第二节建立职位管理基础之上第三节划分六个专业功能模块第四节与传统管理模式相匹配第五节职业经理人制度最重要第六节传统人力资源管理缺陷第五章新组织人力资源管理系统第一节新组织人力资源管理特点第二节体现战略管理的基本属性第三节建立在角色管理基础之上第四节与新组织管理模式相匹配第五节提升团队的价值创造能力第六节进入人力资源自管理时代第六章人力资源管理转型与升级第一节“四角色模型”与“HR三支柱模型”第二节“HR三支柱模型”如何创造价值第三节“HR三支柱模型”是一次流程革命第四节“HR三支柱模型”在中国实践现状第五节“HR三支柱模型”如何发挥作用？第六节人力资源数字化转型误区第七章人才管理体系变革第一节人才管理的演变规律第二节传统人才管理逻辑与利弊第三节让人才尽快取得成功第四节重塑企业人才价值观第五节内部人才市场建设第六节人才转型是最后一战第八章绩效管理体系变革第一节绩效管理的演变规律第二节传统绩效管理逻辑与利弊第三节绩效循环对中国企业的误导第四节新战略路径下的绩效管理第五节项目管理也是绩效管理第六节 OKR第一次把“创新”写进制度第九章薪酬管理体系变革第一节薪酬管理的演变规律第二节传统薪酬管理逻辑与利弊第三节角色薪酬是一套解决方案第四节宽带薪酬推动骨干崛起第五节薪酬管理的变革趋势第六节多层次股权激励系统附录一：组织形态管理知识系统研究成果附件二：参考文献后记：变革需要科学而不是经验与感悟。
《敏捷型组织设计》课程大纲(杨少杰)
敏捷型组织设计主讲老师：杨少杰新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。
当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。
敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？需要构建哪些机制？都将在课程中一一与大家分享。
【课程对象】企业变革者与执行者【课程时间】2天【课程目标】1.理解四种最佳组织形态特点2.理解四种最佳组织结构特点3.掌握敏捷型组织最基本条件与特征4.掌握敏捷型组织设计方法与关键步骤5.掌握敏捷型组织管理制度设计方法【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代？3.新商业时代市场特征4.企业形态进化规律5.中国企业转变也“转形”二、组织结构演变规律1.研讨：一个企业转型的关键问题2.企业组织结构演变规律3. 1.0时代最佳组织结构——直线型结构4. 2.0时代最佳组织结构——职能型结构5. 3.0时代最佳组织结构——流程型结构6. 4.0时代最佳组织结构——网络型结构7.敏捷型组织结构什么样？三、传统企业与职能型结构特征1.传统企业管理模式特点——“三支柱模型”2.职能型结构的历史价值3.传统企业与职位等级管理4.传统企业与产品管理机制5.传统企业的“硬伤”与“大企业病”四、敏捷型组织基本特征1.管理模式演变规律2.敏捷型组织的“三引擎模型”3.管理方式的演变规律4.敏捷型组织管理方式——集成化、系统化管理5.敏捷型组织运行原理：覆盖全流程、独立运行6.敏捷型组织五大特征：差异化、创新性、独立性、灵活性、客户导向7.敏捷型组织管理机构——流程管理委员会、客户管理委员会8.管理基础演变规律9.敏捷型组织的管理基础——角色管理五、敏捷型组织设计方法1.敏捷型组织设计方法论2.原则一：业务系统重新整合3.原则二：职能系统转型升级4.敏捷型组织的人才管理机制5.敏捷型组织的绩效管理机制6.敏捷型组织的薪酬管理机制7.敏捷型组织的合伙人机制8.敏捷型组织的股权激励机制六、敏捷型组织案例分享1.腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”2.阿里的“大中台、小前台”3.华为的“铁三角”4.海尔的“人单合一”5.稻盛和夫的“阿米巴经营”6.海盗的“双核流程型结构”7.美军的流程型结构8.合弄制的“圈子”9.某生产制造型企业组织结构变革10.某投资公司组织结构变革。
企业进化规律之四种典型组织形态(杨少杰)
企业进化规律之四种典型组织形态——组织形态管理理论应用文/杨少杰企业形态进化规律在《进化：组织形态管理》一书中，作者提出了企业形态进化规律，用四种典型的组织形态阐述出了企业形态进化的轨迹，如下图所示。
企业进化规律示意图在市场生态发展过程中，种四种企业形态沿着产业价值链的延伸依次出现，体现企业形态进化规律。
每一次进化，企业形态特征发生一次根本改变。
四种典型的企业形态是一种静止状态下的理想形态，由于其形态特征非常明显，所以能够清晰的识别，现实中企业形态多数处于过渡形态，特征表现将会比较复杂。
接下来介绍一下四种典型的企业形态，这是组织形态管理理论、企业进化规律的基础内容之一。
第一种企业形态：股东价值形态股东价值形态是一种企业组织形态，一般出现在产业发展初期，资本为企业创造主要价值，这种企业一般股权结构高度集中，有控股股东，企业以维护和体现股东价值为主要原则，因此称之为股东价值形态。
股东价值形态形如三角形，是企业进化过程中第一种组织形态。
股东价值形态示意图股东价值形态构成比较简单，通常采用直线型组织结构形式。
企业内部主要以情感、奖惩、纪律为主要管理手段；客户通常是被企业的独特资源所吸引，企业提供的产品相对成熟，通过占领市场的速度为主要竞争手段；企业的经营理念体现在追求资本收益最大化，由于创造价值的方式比较简单，因此企业规模扩张受到限制。
中国很多企业处于股东价值形态，在产业结构升级过程中，这种企业形态受到的冲击最大。
2．历史演变资本让企业成为工业社会中主要价值创造组织，使人类第一次能够有效的聚集社会资源主动的进行大规模的价值创造活动，从此人类的价值创造能力得到极大提升，创造前所未有的物质财富，使人类逐渐摆脱低层次缺失需求。
但是资本无法直接创造价值，只有劳动才能创造价值，资本只能以间接的形式创造价值，这种间接性体现在资本能够在市场中获取独特资源，从而使资本收益力为企业创造主要价值。
从历史的发展来看，股东价值形态由农业社会的手工作坊、手工工场逐渐演变过来，经历了初期的业主制公司形式，然后又演变到了公司制企业，主要出现在产业生态初期，随着产业的不断发展，这种企业形态又将逐渐发生演变。
从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式(二)杨少杰
队创新力 4. （4.0时代）利益相关者价值形态——所有价值创造者——企业
人格力（品牌）
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企业形态进化动力——变革方式
进化动力： 外部因素——市场生态系统改变——物竞天择、适者生存 内部因素——价值创造能力改变——基因变异、功能再造
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前言：变革、变形、进化
变革 变形 进化
——无论是什么时代，都是“人”的时代！ ——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ ——管理本质就是管理人性！
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内容
一、组织形态与发展瓶颈 二、股权结构演变规律 三、治理结构演变规律 四、案例分享——国美之争 五、组织形态管理理论
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客户价值形态
第三次科技革命
工业3.0时代 （计算机时代、信 息时代、互联网时 代）
利益相关者价值形态 第四次科技革命
工业4.0时代
20世纪60年代以后
——
管理学 代表人物 人性假说
古典管理理论阶段 行为科学理论阶段 现代管理理论阶段
——
泰勒、韦伯、法约尔 梅奥、西蒙、巴纳德 众多流派
——
经济人与法家
角色A
角色B
角色C
流程型组织结构
张三
赵六
李四
王五
田七
网络型组织结构 Page 23
上期回顾——客户结构演变规律
人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特
利益相关者价值形态
客户价值形态
价值型客户
精英价值形态 股东价值形态
现实型客户
分散型客户
重要型客户
工业4.0时代
杨少杰：集成人力资源管理系统——I-HR
杨少杰：集成人力资源管理——I-HR系统当组织运行系统越来越复杂时，管理功能将不断开始集成，集成是为了形成更强大的功能，如同芯片的产生道理一样，只有集成才能解决未来企业发展的问题，单一的管理功能显得太单薄了，因此组织管理将进入集成时代，各项管理功能都将开始进行集成，人力资源管理功能也将转变为集成人力资源管理——I-HR系统，而这时专业型人才也将向集成型人才转型，这是转型企业人力资源管理变革乃至整个组织管理变革的最大特点。
集成人力资源管理I-HR系统在以前的文章中介绍了薪酬管理的BLT模型、人才管理的RMP模型、绩效管理的PIC模型都是集成人力资源管理功能，通过集成这三个功能又可集成为一个人力资源管理系统——I-HR，这是我们专门为转型企业在变革过程中设计的人力资源管理芯片。
同样，既然人力资源管理开始集成，其他专业管理功能同样在转型期开始集成，如集成财务管理、集成营销管理、集成客户管理、集成风险管理……其中最让人们熟悉的是集成研发管理，即IPD。
只有实现了集成管理才能进行数字化转型，这是数字化管理系统的基础，否则所做的都是信息化而已。
集成人力资源管理系统（I-HR）具有以下三个特点，这也是其他集成管理功能的特点。
一、两个方向同时集成传统管理最大的特点是分工与协作，进入新商业时代后，由分工转变为集成，集成分为两个方向，一是向内，在人力资源管理领域内部集成，把原来“散装”的人力资源管理功能纷纷放入到了SSC中，然后依据（内部）客户需求进行不同形成的集成，这一过程其实是流程再造，只不过发生在人力资源管理领域，很多时候由BP来完成。
二是向外，在人力资源管理领域外部与相关的其他管理功能集成，也是依据客户需求进行不同形式集成，同样还是需要进行流程再造，由于与外部功能集成难度更大，很多时候只有COE才能够完成。
流程再造之后必然要实施集成管理，因此在我以前的文章中反复提到“HR三支柱模型”是一种集成业务管理（IBM）方式。
组织形态管理之解读管理三大定律(杨少杰)
组织形态管理之解读管理三大定律——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理传统的管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。
组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，可以看出组织形态管理即管理组织形态。
无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。
如果把组织形态置于一个坐标区间中，传统管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。
何谓组织形态管理？组织形态管理即管理组织的形态，是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。
从组织形态管理角度看企业管理，会发现管理存在三大定律：价值守恒定律、价值平衡定律、最佳形态定律。
定律一：价值守恒定律自然界中存在着能量守恒定律，是指能量既不会凭空产生，也不会凭空消灭，只能从一种形式转化为其他形式，或者从一个物体转移到另一个物体，在转化或转移的过程中，其能量的总量不变。
杨少杰：薪酬管理演变规律——新组织薪酬设计
转型期组织结构转变三部曲
企业形态进化规律
人性特征演变规律
法
是“道”在管理中的具体反映，形 市场生态发展规律
成各种管理规律
组织形态管理理论
道
是对管理的基本认知，不同 认知形成不同的管理流派
管理即管理人性
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目录
第一部分 薪酬管理演变规律 一、企业形态进化规律 二、理解薪酬管理本质 三、薪酬管理演变规律 第二部分 基于产品的薪酬管理——传统薪酬 第三部分 基于流程的薪酬管理——角色薪酬 第四部分 基于项目的薪酬管理——宽带薪酬
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表论文数十篇
——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作
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组织形态管理学的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
精英价 值形态
从目标导向转变为客户导向
基于产品管理的绩效管理
演 绎 法
目标导线：重结 果，轻过程
企业形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
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U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
企业进化之组织结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之组织结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓组织结构？组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，组织结构必然发生演变。
由于组织结构是企业形态特征最直观的感知，企业变革首先反应在组织结构变化上，组织结构变化程度也能说明企业变革程度，不是优化、调整，就是重塑、再造。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业形态进化规律组织结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
组织结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业组织结构从花瓶型组织结构演变到圆球型组织结构。
直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，这是股东价值形态的首选。
直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。
《新组织变革方略》培训课程(杨少杰)
《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。
一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。
这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。
组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。
这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。
【课程说明】本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。
新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。
【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征：需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨：如何才算以客户价值为中心？2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变：P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段：“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链（链群）运行的基本要求5.研讨：中台是如何形成的？使命是什么？6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。
《创新型组织设计》培训课程(杨少杰)
创新型组织设计进入新商业时代，客户需求变得分散且多变，“见异思迁”与“喜新厌旧”成为了典型特征，企业的竞争力集中在创新能力建设，然而创新并不能通过勤奋努力、拼搏敬业所能获得，这意味着传统管理模式无法提高企业创新能力，这时企业需要进行一次彻底的系统化再造，构建一套全新的管理系统，打造一个创新型组织。
【课程目标】1.理解中国企业为何必须变革？变向何方？2.理解提升组织创新能力的必须条件3.掌握创新型组织的运行逻辑4.掌握创新型组织管理机制的变革方法5.掌握创新文化特点与构建方法【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、决定企业形态的DNA是什么？5、企业进化——危机线路图6、组织发展与变革的基本规律二、创新型组织基本特征1、研讨：新商业时代企业需要什么样的创新？2、新商业时代的市场特征：需求分散且多变3、传统企业的管理模式特征4、创新型组织的管理模式特征5、创新型组织设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、创新型组织结构特点1、研讨：组织结构与创新的关系？2、企业组织结构演变规律3、职能型组织结构特征（直线职能型、事业部型）4、流程型组织结构特征5、创新型组织结构最低配置——矩阵型6、矩阵型结构的设计两大要点7、组织形态管理案例库四、创新型组织基本管理方式1、研讨：如何才算以客户价值为中心？2、创新型组织必须经历流程革命3、集成业务管理的特征——集成化、系统化的管理方式4、以内、外部客户为导向的流程再造5、创新型组织业务模式的转变：P2B2C或P2B2B6、创新型组织管控风的格转变：从“母子”到“伙伴”五、创新型组织管理基础1、研讨：创新从何而来？2、能力素质冰山模型不为人知奥秘3、管理基础演变规律4、角色管理基础的本质——百花齐放5、创新团队是最基本价值单元6、角色管理系统构建内容7、组织形态管理案例分享六、创新型组织管理机制建设1、组织管理系统演变规律2、创新人才机制建设3、创新在绩效管理机制中的体现4、创新在薪酬管理机制中的体现5、合伙人机制是创新能力的有效补充6、多层次股权激励系统设计7、组织形态管理案例分享七、创新型组织文化塑造1、研讨：创新需要什么文化元素2、企业文化的演变规律3、传统文化的基本特征4、创新文化的基本特征5、创新文化的塑造。
企业进化规律之企业形态DNA(杨少杰)
企业进化规律之企业形态DNA——组织形态管理理论应用文/杨少杰在生物学中，生物基本形态与DNA结构密切相关，而基因片段决定生命的特征。
对于企业而言，价值创造能力结构就是决定其形态特征的DNA，不同价值主体的价值创造能力即组成DNA的基因，价值创造能力的不同组合方式导致企业形态出现差异。
对于一个企业组织而言，价值创造能力是决定其形态特征的基因片段，而价值创造能力结构（组合）就是企业形态DNA，不同的价值创造能力结构将决定不同价值形态的特征。
在《进化：组织形态管理》一书中提出了企业四种价值创造能力：资本收益力、精英领导力、团队创新力、企业人格力，这四种价值创造能力组合形成企业价值创造能力结构，即企业形态DNA，如下图所示。
企业形态DNA企业形态DNA与企业形态特征、企业进化规律紧密相关。
在企业进化过程中，企业以四种典型形态出现，四种典型形态：股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，如图所示。
企业进化的决定因素是价值创造能力结构发生改变，不同阶段不同的价值创造能力发挥作用。
四种价值创造能力分别由不同的价值创造主体承载，在不同的发展阶段以不同的形式体现，对企业价值贡献不同，同时也体现出人类的不同价值特征。
在特定的市场环境中，企业之间的竞争即价值创造能力的竞争。
企业形态进化规律资本收益力股东价值形态是资本收益力为企业创造主要价值。
股东价值形态示意图在市场生态中，企业依靠资本获得了生命力，没有资本就不会有企业诞生，股东的资本为企业提供了生存与发展的可能。
资本之所以能为企业创造价值是因为资本占有独特的资源，这些独特资源与劳动相结合可以创造出满足市场需要的商品。
只有资本才能刺激人类的价值创造本能，进行大规模价值创造活动，这时其他价值主体的创造能力根本无法与资本的价值创造能力相比。
在股东价值形态下，人类为了追求较高资本收益而产生了资本收益力，成为企业不断发展的主要动力，这时企业形态特征主要由资本收益力决定。
管理创新之力作《进化：组织形态管理》(杨少杰)
——如果你是高管，该书为中国企业转型指明了方向 ——如果你是高官，该书为组织管理提供创新型思维 ——如果你是学者，该书提出了一种全新的管理思想 ——如果你是学生，该书将助力于理解中西方管理学 ——如果你是顾问，该书为管理实践提供大量方法论 ——如果你是讲师，该书有助于重塑管理学知识结构《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作作者从人性角度对企业进化规律进行系统研究，并对未来组织形态特征以及最佳管理模式进行了判断。
如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0、工业互联网等层出不穷的理念，都在一步步印证本书提到的理论以及规律。
——这是一本透过现象发现本质，过滤概念获得思想的著作 ——属于管理学专业著作，非畅销书前言提示当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0”“工业互联网”又跑了出来，国人思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？在作者看来，无论4.0时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要把握“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
本书特点1.第一次提出组织形态管理理论2.第一次阐述生态、组织、人性关系3.第一次剖析组织价值形态构成4.第一次诠释十类组成结构演变规律5.第一次描绘企业形态进化规律6.第一次揭示组织管理危机本质7.第一次论证中外企业演变过程8.第一次预测未来组织形态特征9.第一次解读最佳组织管理模式图书介绍《进化：组织形态管理》一书从人性的角度揭示了组织发展与变革的规律，系统的阐述组织形态管理理论，用10S （价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、人才结构、客户结构、需求结构、文化结构）描绘出企业形态特征；并用四种典型企业形态体现工业化时代的进化规律：掌握企业进化规律有助于企业总结过去的成败经验，诊断当前的健康状态，明确未来的发展方向，便于掌握变革节奏，即防止“瞻前顾后、畏缩不前”，又避免“大跃进”出现，促使企业采取有针对性的措施，顺利实现企业形态的演变。
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组织管理系统的演变规律
组织管理系统演变规律是2020年的一项重要的研究成果，建立在组织形态管理理论基础至上，对不同组织形态下的管理系统特征进行了描述活动，能够有效的指导企业发展与变革过程中管理系统如何建设。
在工业时代，随着组织形态的不断进化，管理系统出现了规律性的变化，这些变化大可以分为四个阶段——事务管理、专业管理、战略管理、价值管理，分别与股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态一一对应，是工业时代的四个最佳管理系统。
股东价值形态的管理系统特点是事务管理，此时分工并不明显，大多数功能都混合在一起，整个管理系统主要服务于生产活动的正常运行，尽可能销售更多的产品，尽快让产品占领市场，因此多为事务性的内容，工作通常是以结果为导向，用结果来证明这些工作干得如何。
精英价值形态的管理系统特点是专业管理，开始出现了分工，各项功能随着企业规模的不断扩张，以独立部门的形式体现，功能部门内部又有分工，以不同职位的形式体现，这些功能部门
开始建立专业管理体系，如人力资源管理体系，财务管理体系，风险管理体系，营销管理体系等等，工作通常是以业绩为导向，重结果、轻过程，反映出专业水平的状态。
客户价值形态的管理系统特点是战略管理，体现出全局性、长远性、不确定性等战略属性，分工转变为集成，功能部门开始解体，以不同的功能团队形式相互集成，形成一个跨功能、相对完整的系统，该功能系统从战略设想到战略实现全覆盖，如变革创新、人才成长、价值增长等。
战略管理的属性导致企业从静态组织转变为动态组织，工作通常是以客户为导向，重过程、轻结果，有利于管理活动的创新。
利益相关者价值形态的管理系统特点是价值管理，离今天的状态尚远不再赘述。
所以称之为演变，是指人力资源管理功能实现了从低级向高级转变，低级并非消失，而是被高级兼容。
从人力资源管理演变就可以看到这一规律，股东价值形态是人事管理，工作内容和其他管理功能混合在一起，都是事务性工作，服务于生产活动；到了精英价值形态则是专业管理，人力资源管理体系开始建立，形成了六项基本模块，除了人力资源规划之外，其余几项均为人力资源管理功能的细分，这也是绝大多数中国企业人力资源管理的现状。
企业进入转型期后，人力资源管理变革从专业管理阶段向战略管理阶段演变，分工逐渐转变为集成，人力资源管理功能开始与其他功能进行集成，出现
了三种角色——SSC、BP、COE，构成了“HR三支柱模型”。
原来的人力资源管理功能被SSC承载，为了便于集成出现了BP，出于战略管理的需要出现了COE，从时间发展角度来看，SSC、BP、COE依次出现，这是转型阶段特有的产物，支撑人力资源管理功能向战略管理转变。
随着企业变革的持续深入，“HR 三支柱模型”将会解体，在公司层面只有COE，全面进入战略管理阶段，关于人力资源管理的演变过程以后将有专门的著作说明。
进入到战略管理阶段，人事管理、专业管理并非消失，而是被兼容，如同高版本的系统兼容低版本的系统一样，因此把这一过程也称之为升级。
在我以前的文章中提出，人力资源管理部门仅仅是精英价值形态中功能分工的产物，随着企业形态不断进化，这一部门将会解体，但人力资源管理的功能将会留下，这些功能不一定由人力资源工作者继续承载。
从今天的企业变革活动中不难看出，系统集成的脚步正在加速，所有专业人员都将成为一个集成型人才，为战略管理阶段的到来做准备。