新的管理模式探索--合伙人制

新的管理模式探索:合伙人制

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一、引言

2014年，阿里巴巴结束了与港交所旷日持久的博弈，最终因不愿放弃合伙人制出走纽交所。

2014年，中国房地产业龙头万科集团召开了合伙人创始大会，共有1320位中高级管理人成为首批万科事业合伙人。万科总裁郁亮喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”。一时间合伙人制成了大家关注的焦点。

最近，新东方董事长俞敏洪自述“我是怎么被‘中国合伙人’的”，又一次引发了关于合伙人制度的热议。

本文将从历史背景、各类型的概念和实施要点三个方面，来阐述公司的合伙人制的过去、现在和未来。

二、历史背景

公司合伙人制的到来不是偶然，背后的宏观背景是方兴未艾的第三次工业革命，驱动逻辑是生产技术的进步改变了生产方式，新的生产方式改变了企业的组织形态。

回顾历史，人类社会共经历了三次影响深远的技术革命，每一次技术变革都伴随着生产方式改变和企业组织形式的更迭。

18世纪中期，第一次工业革命自英国发端，蒸汽机代替人力、畜力，机器逐渐取代手工工具，纺织、钢铁、运输、水力以及基础设施发展迅速，工业时代自此开始，工厂逐渐取代了手工作坊成为工商产品的主要供应者；组织形式上，管理人员和生产工人开始分离，部门分工开始明显。

19世纪末20世纪初，以电力大规模使用为标志，第二次工业革命开始，以石油、电力系统、内燃机为代表的新技术体系逐渐成熟，标准化、大规模、大批量生产逐渐成为主流；以专业化分工为基础的科层制逐渐成为企业组织的一般形态，管理人员和资本所有者逐步分离，职业经理人出现。

第三次工业革命正在发生，我们正身处于这个大变革当中，互联网以及移动互联网已经改变了人们的消费习惯和生活习惯，越来越多的人在网上购物、

娱乐、交友、学习，网络原住民将逐渐成为主要人口，新时代的消费者将带来新时代的商业模式；智能化、大规模定制的新兴工业也必将替代以标准化、程式化的传统工业。

从生产要素的角度看，以互联网为核心的第三次技术革命对人才的依赖更强，而资本的稀缺程度下降，人力资本和物质资本的重新博弈，成为企业组织转型的重要背景。博弈的结果是资本所有者要让出一部分所有权、决策权、分红权与人力资本共享，改变资本雇用人才的局面，实现资本和人才共同治理。只有这样才能留住人才，发挥人才的积极性，实现组织的基业长青，于是，公司的合伙人制在这样的背景下展开了。

三、法律意义与管理意义上的合伙制

在谈合伙制前，首先要区分法律意义的合伙制和管理意义的合伙制。

1、法律意义上的合伙制

很多的律师事务所、咨询机构和会计事务所是合伙企业，这些企业的合伙人是法律意义上的合伙人，是指以成立合伙企业的方式，在法律约束下，在协议基础之上，共同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人。

按照《中国人民共和国合伙企业法》规定，在合伙企业中，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人仅承担有限责任。如果企业财产不能清偿企业债务，普通合伙人需要以个人财产对自己名下以及其他普通合伙人名下的企业债务负责，有限合伙人仅需赔付其认缴的出资额。

合伙企业在美国很多行业中被广泛采用。从行业上分，合伙制企业较为集中在人力资本密集型行业，如管理咨询、技术咨询、法律服务、会计和税务服务等，在这些行业里，人的知识和能力是核心资产。

相比公司制企业，合伙企业在管理上各有利弊。优势主要体现在代理成本低，合伙企业的日常经营者是合伙人，他们本身是企业的所有人，并负有无限责任，比受雇佣的职业经理人有更强的责任感；不足主要体现在合伙企业要求合伙人对企业债务承担无限责任，使合伙企业不利于企业融资，不利于把握风险高的商业机会，股东不便于套现等。

2、公司体制下的合伙制

在公司体制下的合伙制是对法律上合伙制管理模式的借鉴，但公司的合伙人制并未改变公司的法律性质。公司的合伙人制既吸取了合伙企业的组织优点，又规避了无限责任的很多风险，是公司和合伙企业相结合的产物。这也是把短期激励和长期激励相结合，发挥核心人才积极性的一种管理模式。

目前各大公司的合伙人制实践，可大致归为两类：股权型合伙人制和平台型合伙人制。

1）股权型合伙人制

股权型合伙人制是通过向核心人才分享股权实现长期激励。从股权类型上分，又可以细分为分享公司股权和分享项目股权两种。

麦肯锡、阿里巴巴、万科等是向合伙人分享公司股权。麦肯锡的高管成为合伙人的同时便持有相应股份，如果不再担任合伙人则必须将所持股份售还公司；阿里巴巴的合伙人拥有比例非常少的股份，但通过制度设计让合伙人会议取得较大的管理权限，形成了合伙人会议和股东大会共治的局面；万科高管集体增持公司股票，代表合伙人的盈安合伙企业已经是万科第二大股东，未来万科是否会通过在盈安合伙内部成立合伙人大会，间接形成合伙人治理公司的局面，很值得关注。

万科和爱尔眼科还通过核心人才跟投具体项目的形式，分享项目的股权，绑定他们与公司的利益，发挥他们的工作积极性。万科规定项目所属的分公司和项目管理人员必须跟投，爱尔眼科让核心技术人才入股要建立的地方医院，并在医院实现一定盈利水平后赎回股份。

2）平台型合伙人制

平台型合伙人制的特点是打破企业内部纵向决策，横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建业务团队。各业务团队独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高，归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。

实施这类合伙人制的代表有海尔集团、韩都衣舍、和君咨询等。和君咨询着力打造知识分享、品牌和财务管理等公共职能平台，团队负责产品研发、市场、项目实施（生产）、后续服务等，以及本团队的行政和人员日常管理职能；而海尔集团和韩都衣舍的团队主要负责产品设计和市场职能，其他的职能基本由公司支持平台完成，用内部市场的价格机制协调团队之间的合作。

四、实施公司合伙人制的三大关键

由于法律上的合伙企业要承担无限责任，并不适用于大多数企业的现实情况，所以公司合伙制更具有现实的实施价值，所以我们重点探讨公司合伙人制在实施中的三大关键点。