物流案例一 日本资生堂公司物流

xx资生堂公司物流资生堂是日本著名的化妆品生产企业，该企业创业于明治五年四月，昭和二年正式成立资生堂株式会社，现有资本金138亿9千万日元，年销售能力达到3233亿日元，从业人员达200人，主要经营范围包括化妆品、卫生用品、健康美容品。

其中化妆品业务占全部经营业务的85%，生产工厂在日本共有,处，分布于日本大船、挂川、板桥、沼津、大阪（8处）、茨木和久喜，销售网络遍布日本各大都市。

其中化妆品有98个网点，卫生用品有10个网点，除此之外，资生堂还在海外20多个地区建立了销售公司。

二、组织的演进（一）成立物流部1.成立物流部的背景。

20世纪70年代初期，资生堂公司生产与销售的矛盾越来越大，库存压力急剧增加。

从经营管理上来看，销售预测必然是销售部门的职责，在销售预测的基础上，再形成销售和生产计划，这种计划必然体现销售部门的政策意图，必然考虑“什么好销，什么销量大就销售什么”这种重点商品倾斜的方针。

但是，资生堂公司里有近1000多个品种，销售部门不可能制定出针对每个产品的销售计划，其结果使得生产销售计划十分粗略；同时这种计划生产部门感到非常困惑。

因为他们必须知道每个产品的实际生产数量，又不会因为个别产品的过量生产产生较大的库存压力，生产部门不可能完全按照销售部门的计划来进行生产，而是根据本部门对市场的估计来制定生产计划，这样就不可避免地产生了双重计划和预测的问题，从而使库存偏差和商品不足等问题日益凸现。

1973年，资生堂公司企划部提出了“物流改进计划”，该计划所推动的不仅是物流硬件的改善，而且也推动物流软件的完善，这主要体现在将原来各部门分散化的订货机能和在库管理机能集中化，通过物流信息的集约化，实现从产销调整到销售预测整个过程的一体化。

2.物流部的基本职能。

明确提出日本资生堂公司物流部于1972年1月正式成立，资生堂公司的物流部拥有一项其他企业所没有的独特职能———产销调整职能，所谓产销调整机能就是协调销售计划与生产计划，消除双重预测，实现精确、合理的商品预测和计划。

具体来讲，销售计划中的新产品开发计划、宣传计划等各种与销售战略有关的计划仍然与原来一样，由企业高层和销售部门来制定，物流部门参与的只是销售计划中的分类产品的销售预测计划。

一般物流部门根据对连锁店的调查和其他市场调查，加上“店头销售全体预测”和“销售公司销售、在库业绩”等资料，对销售计划的妥当性进行检查。

在形式上，销售、生产和物流部门的负责人共同出席“商品出货计划会议”，在会上三方共同调整和确定分类产品的销售预测。

此后，在分类产品销售预测计划的基础上，物流部门拥有对“分类产品出货计划”的监督和控制权，即物流部门根据销售计划向各销售公司提出分类产品出货计划，并保证两个计划的一致性。

物流部另一个很重要的职能是消费与需求动态的及时把握，因为无论多精确的销售预测，都有可能因消费动向的变化而产生差异。

为此，必须对销售实际状况有着及时、正确地掌握，才能保证销售计划的科学性和商品出货计划的可靠性。

为了实现这个目标，资生堂公司规定部门的商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货，根据订货情况确认出货数量，并把握每天的库存动向，在此基础上，调整生产计划。

（二）建立现代物流中心1.建立物流中心的背景与目标。

20世纪60年代中期资生堂开始实施“彩色运动”、“女士运动”等扩展型的销售战略后，产品极大丰富，与妇女生命周期相吻合的产品和营销战略都已得到了确立，这样必然在销售政策上出现多品种化。

从资生堂公司的产品种类来看，1965年有近500个产品，1975年增长到1000多个品种，到如今约有3000多个品种，如此多的产品销售种类必然对物流活动产生巨大的影响。

1975年，零售店的配送是由销售公司承担的，全国各地的销售公司从工厂进货后，保存在仓库中，在接受零售店订货后，实行备货、包装和配送，也就是说商流与物流合而为一。

但是，随着多品种化的发展，巨大的商品数量对原有的物流业务产生了相当大的负荷，销售公司在面临在库管理或备货业务量不断增大的同时，不断因为商品品种的增加而提高库存，其结果不仅物流运作管理人员不断增加，在库利息负担也不断增长，最终阻碍了销售额和经营效率的提高。

20世纪70年代中期资生堂公司在东京都内有9个销售公司，最初各销售公司将从工厂购进的商品加以保管再按照顾客的订单进行备货、打包、配送等物流业务。

从事这些业务活动的主要是一些刚刚开始工作的新职员，这些新职员可以通过从事物流活动得到有关商品的各种知识、掌握顾客及零售店的需求动向，为日后成为一名合格的业务人员奠定坚实的基础，从这个意义上讲，物流作业现场成了资生堂新职员的培训基地。

但是，从第一次石油危机爆发后，东京都内各销售公司业务的增长出现了停滞，相反，由于多品种化、商品生命周期的缩短、人力费用的高涨等等因素，造成物流成本高昂。

具体讲，一方面在库管理、备货等物流作业急剧增加；另一方面，企业为了削减物流费用，努力在减少新职员招聘的数量，这样势必产生物流运作管理上的困难。

要改变这种状况，只有从根本上解决物流问题，真正实现商物分离。

就此物流部提出了设立物流中心的构想。

物流中心的目标表现在：一是由该中心统一承担各销售公司的物流业务；二是通过对物流业务的集约化，削减物流运作管理人员将其投入到销售活动中去；三是通过在库集中管理来压缩库存。

为此，资生堂公司建立了赤羽物流中心以谋求东京都内销售公司的经营效率化，并逐步向全国推广，使资生堂公司真正走上了现代物流运作管理的轨道。

2.xx物流中心的建立。

xx物流中心是1976年3月正式成立的，当时主要统管东京都内9大销售公司中其中4个公司的物流业务。

物流中心运营的主要特征是：实现销售公司仓库的集约化，并实行广域配送；通过集中大量的商品处理，实现出库、分拣等物流作业的机械化和自动化，并达到人力资源削减的目标；确立效率化的库存管理和物流信息系统。

3.近畿物流中心的建设。

正是赤羽物流中心的巨大成功，进一步推动了资生堂公司物流运作管理的集约化发展。

在这种背景下，资生堂公司又着手开始建立近畿物流中心，并为此建立了一个由资生堂物流常务管理者和相关部门领导所组成的“SD委员会”，专门负责近畿物流中心的策划。

该委员会每月制定信息系统、在库管理系统、运输单位系统和物流中心建设运营系统等四项计划，根据该计划再由项目团队具体实施。

从总体设想上看，近畿物流中心的建设目标是能达到日处理量30万件，分拣、备货完全自动化的商品物流中心，当初的预计投资额达10亿日元，为实现这一目标，资生堂公司派了大量的人员到国外和日本国内其他物流中心研修。

此外，还对商品的形状、尺寸、重量、外形等各方面做了非常细致的研究。

1979年，资生堂公司正式启动近畿物流中心的建设，一期只是投资2000万日元，相当于计划规模的试验区，实行全部商品的分拣作业，该中心试验区于1980年正式运营。

（三）建立物流总部1.建立物流总部的背景。

20世纪80年代以后，资生堂公司在管理上面临的一个主要问题是商品多种化的进一步发展，随着石油危机的爆发，经济开始转向低速发展，资生堂公司制定了更为积极的营销政策。

这种新营销政策就是进一步针对消费者多样化的需要采取更为细致的新营销战略，按照女性的年龄为标准细分不同市场的化妆品需求，新的战略将女性市场分为5种类型，每个市场相适应地建立起各不相同的产品品牌，这样资生堂公司开始走向差异化的市场营销政策。

此后，针对于不同阶段的其他消费者，资生堂公司又开发出了不同品牌的产品，这样开始明确走上了多品种化发展的道路。

与此同时，资生堂公司所实施的连锁店销售效率化战略也对其物流产生了相当大的影响。

原来资生堂公司对连锁店在地理位置、目标市场顾客、规模等各种因素上都不相同，因此，销售业绩上也是有差异的。

所以，为了提高连锁店的销售业绩，资生堂公司对连锁店实行了分类，并针对性地制定了营销战略，使得店铺在商品进货和展示上能充分体现出差异化。

2.物流总部的成立。

资生堂公司在多品种发展的条件下，物流运作管理所面临的最重要的问题是如何在降低成本的同时提高物流活动的效率。

现行的资生堂物流运作管理系统面临的另外一个问题是化妆品与卫生用品的综合物流问题。

化妆品和卫生用品的配送对象往往不一致，从其主要用户对象看，化妆品主要针对的是专业店和其他零售店，而卫生用品主要是批发商，此外，这两个产品的附加价值差异也是很大。

所以，将化妆品物流与卫生用品物流结合在一起，往往会造成很多问题。

为此，到1985年资生堂物流运作管理发展并建立了一个统一的物流总部。

这样将分散的物流运作管理转变为集中化的物流运作管理。

虽然在具体物流活动的操作和日常管理上仍然由各事业部门负责，但物流总部集中了物流经营的发展方向、综合管理和重大决策，目的就在于确保物流运作管理的系统性和整体性。

三、运作与管理（一）xx物流中心的运作与管理1.赤羽物流中心运作管理。

从商品集中处理的效率来看，资生堂公司原来的物流作业流程是：各销售公司以箱式集中装货的形式进货，然后通过手工作业进行开包、分类和到指定地点保管，在接受零售店的订货后，作业人员按照各店铺订单取货，将商品放置到拣货箱中，再发货。

建立赤羽物流中心后，物流活动大大发挥了规模效益，在进货管理上，主要的A类产品以托盘为单位进货，B类和C 类产品以小型货箱为单位进货。

托盘商品以堆叠式货架形式保管（4层），小型货箱商品则按产品别货架保管（3层），实行代码管理。

在接到各零售店的订货时，各销售公司将本区域内的订单在计算机中进行汇总，并按产品类别发出具体发货指令。

物流中心据此通过手工作业发货，一般发货是通过双层传送带进行，并以邮送方式按店铺分拣，即将所需商品放入各店铺的箱中发货，然后，按店铺进行商品检验。

通过上述作业流程，不仅原来的物流服务水准得以维持，而且大大削减了销售公司的资财费、人工费等各种费用，削减幅度达20%。

2.赤羽物流中心的配送运作。

原来由销售公司实行商品配送时，纸箱内装货形式很难大幅削减物流费用，而且从经营规模上看，资生堂当时已有2万多家零售店，大多数是连锁店，所以，只有实行从工厂到零售店的整合系统化作业才能有效地降低成本。

这种系统化作业就是箱式托盘为单位的货物配送系统，即以箱式托盘作为物流运送的工具，这样不仅销售公司能专心于顾客需求的了解和服务，而且物流中心也能通过标准、规范化作用有效地降低成本。

赤羽物流中心的箱式托盘主要有两种形式，一是40公升的40B型（530×366×320英寸）；二是专为少量配送而开发的30公升的30B型（530×366×207英寸），材料为聚丙烯，颜色分别为蓝色和黄色。

这种货箱的侧面可以折叠，折叠后的体积为（530×366×70英寸），分别为40B型和30B型展开时体积的和，正因为如此，当配送车辆从零售店返回时，货盘的装载率能大大提高。