第三部分规划与决策
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万科长期专著与驻扎开发，不涉足商业地产和持有性物业。万科早期缺乏土地资源， 所得到的地块通常位于城郊。万科根据对城市发展趋势和中产阶层置业需求的分析， 在主要城市的城郊结合部位开发大型的、生活服务设施配备齐全的中档社区，将原本 受冷落的地区变成了住宅的热点。为了实现全面的专业能力提升，万科采用主题年的 形式激发员工的专业意识。万科还有计划地向其他先进企业学习专业化的技术。例如 向索尼学习服务以提供国内最好的物业服务，向日本前田建设学习施工管理，向香港 新鸿基学习质量管理和客户服务等。专业化的另一个表现是充当行业内的领跑者。当 绝大多数的住宅产品还停留在毛坯房阶段时，万科已经开始着手推进装修房战略。万 科还是住宅工业化的主要倡导者，近年来对绿色建筑等理念的推广和应用，也体现专 业化的开创性。以专业化为引导的前瞻性战略是万科长期保持竞争优势的基础。
• 目标的种类 组织会设定许多不同种类的目标，这些目标在层次、部门和时间 跨度方面各不相同。
使命（令组织同其他同类企业区别开来，用产品和市场描述 企业营运范围的基本的、独特的目标）
战略目标（由最高管理层设定和为最高层管理设定的目标， 关注宽泛、普遍的问题）
战术目标（由中层经理制定和为中层经理设定的目标，重点 是如何采取必要的作业行动实现战略目标）
广告总监 •在１年类质地国内地区性广告计划 •下一年度谈判降低５％的广告费用 •实施本年度的促销计划
财务经理 •２年内将应收帐款和应负帐款账户从 其他职能中分离出来 •本年度每个餐馆的工资支付都实现计 算机化 •３０天内支付所有发票
设定目标的责任与多重目标的管理
目标由谁设定?
• 所有各个层次的经理都应当 参加目标设定的过程
机会十分敏感，“什么赚钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、 饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让 王石不无得意。但是，一些香港基金经理的提问去让王石陷入思考：万科的主业是什 么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限 制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想 要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。1993年，万科 高层决定选择房地产作为自己的主业，在此后的7年时间里陆续卖掉非主业企业。万科 卖出的不仅包括经营状况一般的企业，还包括当时一些非常著名的品牌。万科在确定 战略后通过这些坚决的行动向投资人和员工清楚地表明了自己的战略转变。 • 专业化
第三篇：规划与决策
第6章 规划与决策的基本要素 第7章 战略与战略规划的管理 第8章 决策与问题解决
第6章 规划与决策的基本要素
6.1决策与规划过程 6.2组织目标 6.3组织规划 6.4战术规划 6.5作业规划 6.6目标设定与规划过程的管理
案例：万科的战略管理
• 做减法 1993年的时候，万科成立已经快10年了，最初经营办公设备进口业务。万科对市场
• 首席执行官。CEO是规划制定的主要参与者，他还要负责实施战 略。
• 高级经理委员会。通常由组织中的高层经理组成，定期聚会，向 CEO提供可能影响本单位的各类建议并且评估基于这些建议所设 计的战略规划。
•作业规划关注如何实施战 术规划以达成作业目标。
战略计划 （高层管理者）
战术计划 （中层管理者）
作业规划 （基层管理者）
规划的时间结构
长期规划 （战略规划，期限5年以上）
中期规划 （战术规划，期限1-5年）
短期行动规划 和期限短于1年的应急规划
短期规划分为两种：行动规划和反应规划 行动规划是规划的实施方案 反应规划是对未能预见的环境做出反应的计划。
作业目标（由低层管理者制定和为低层管理者设定的目标， 关系的是同战术目标相关的短期目标）
使命：我们的使命是经营一家 能够提供品质上乘、价格合理的 食品的连锁餐馆
战略目标百度文库
总裁和ＣＥＯ •至少在１０年为股东提供１４％的 年度回报 •在５年内启动或收购新的连锁餐馆 •谈判本年度的新的劳工合同
运营副总裁 •在未来１０年开设１５０家新餐馆 •５年内削减１５％的餐盒成本 •本年度将顾客平均等待时间缩短３０秒
6.1决策与规划过程
•决策是规划过程中的奠基石，是驱动规划规程的催化剂。 •理解环境是规划的第一步。
6.2组织目标
• 目标是组织意图实现的一种未来的状态或目的。
• 目标的用途：向组织成员提供指导和统一的方向；目标的设定强 烈地影响规划工作的其他方面；目标对组织成员是一种激励；目 标可以创造有效的评估和控制机制。
制定规划的责任
• 规划职员。一些大型组织拥有专业的规划人员。专业规划人员可 以减轻经理们的工作负担，协调经理们的规划活动、提供解决具 体问题所需要的工具和技术、提供超越个别经理的更加广阔的视 野并且超越具体项目或部门的利益。
• 规划任务团队。由对某一规划领域有特殊兴趣的生产线管理人员 构成。
• 董事会。董事会的责任之一是确立公司的使命和战略。在某些公 司，董事会在规划中扮演着积极的角色。
战术目标
营销副总裁 •在未来１０年内单店销售每年增加５％ •５年内确定和吸引两个细分市场 •为明年制定新的营销计划
作业目标
财务副总裁 •未来１０年内保证公司负债不超过 流动资产的２０％。 •在５年类改进计算机会计系统 •本年度增加９％的自由现金
餐馆经理 •１年内实施员工激励系统 •本年度减少５％的浪费 •聘用和培训新的助理经理
• 每位经理设定目标的责任是 由他在组织内的层次所决定 的。
多重目标的管理
• 由于组织会设定许多不同的目 标，这些目标之间有时会出现 冲突。
• 为了处理好这些问题，经理们 必须理解最优化的概念： 最优化指的是认识到目标之间 的冲突并做出平衡和协调
6.3组织规划
目标是什么?
规划的功能 如何完成目标
目标
行动
规划的四大 要素
资源
实施
规划的重要性
做什么？
要想完成任务， 管理者必须知道
怎样做？
在什么 时间做？
组织规划的种类
•战略规划是为实现战略目 标而制定的指导资源配置、 优先次序和行动步骤决定 的规划；针对范围、资源 配置、竞争优势和协同的 问题。
•战术规划用于实现战术目 标，它规定如何实施战略 规划中的某一部分。
• 目标的种类 组织会设定许多不同种类的目标，这些目标在层次、部门和时间 跨度方面各不相同。
使命（令组织同其他同类企业区别开来，用产品和市场描述 企业营运范围的基本的、独特的目标）
战略目标（由最高管理层设定和为最高层管理设定的目标， 关注宽泛、普遍的问题）
战术目标（由中层经理制定和为中层经理设定的目标，重点 是如何采取必要的作业行动实现战略目标）
广告总监 •在１年类质地国内地区性广告计划 •下一年度谈判降低５％的广告费用 •实施本年度的促销计划
财务经理 •２年内将应收帐款和应负帐款账户从 其他职能中分离出来 •本年度每个餐馆的工资支付都实现计 算机化 •３０天内支付所有发票
设定目标的责任与多重目标的管理
目标由谁设定?
• 所有各个层次的经理都应当 参加目标设定的过程
机会十分敏感，“什么赚钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、 饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让 王石不无得意。但是，一些香港基金经理的提问去让王石陷入思考：万科的主业是什 么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限 制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想 要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。1993年，万科 高层决定选择房地产作为自己的主业，在此后的7年时间里陆续卖掉非主业企业。万科 卖出的不仅包括经营状况一般的企业，还包括当时一些非常著名的品牌。万科在确定 战略后通过这些坚决的行动向投资人和员工清楚地表明了自己的战略转变。 • 专业化
第三篇：规划与决策
第6章 规划与决策的基本要素 第7章 战略与战略规划的管理 第8章 决策与问题解决
第6章 规划与决策的基本要素
6.1决策与规划过程 6.2组织目标 6.3组织规划 6.4战术规划 6.5作业规划 6.6目标设定与规划过程的管理
案例：万科的战略管理
• 做减法 1993年的时候，万科成立已经快10年了，最初经营办公设备进口业务。万科对市场
• 首席执行官。CEO是规划制定的主要参与者，他还要负责实施战 略。
• 高级经理委员会。通常由组织中的高层经理组成，定期聚会，向 CEO提供可能影响本单位的各类建议并且评估基于这些建议所设 计的战略规划。
•作业规划关注如何实施战 术规划以达成作业目标。
战略计划 （高层管理者）
战术计划 （中层管理者）
作业规划 （基层管理者）
规划的时间结构
长期规划 （战略规划，期限5年以上）
中期规划 （战术规划，期限1-5年）
短期行动规划 和期限短于1年的应急规划
短期规划分为两种：行动规划和反应规划 行动规划是规划的实施方案 反应规划是对未能预见的环境做出反应的计划。
作业目标（由低层管理者制定和为低层管理者设定的目标， 关系的是同战术目标相关的短期目标）
使命：我们的使命是经营一家 能够提供品质上乘、价格合理的 食品的连锁餐馆
战略目标百度文库
总裁和ＣＥＯ •至少在１０年为股东提供１４％的 年度回报 •在５年内启动或收购新的连锁餐馆 •谈判本年度的新的劳工合同
运营副总裁 •在未来１０年开设１５０家新餐馆 •５年内削减１５％的餐盒成本 •本年度将顾客平均等待时间缩短３０秒
6.1决策与规划过程
•决策是规划过程中的奠基石，是驱动规划规程的催化剂。 •理解环境是规划的第一步。
6.2组织目标
• 目标是组织意图实现的一种未来的状态或目的。
• 目标的用途：向组织成员提供指导和统一的方向；目标的设定强 烈地影响规划工作的其他方面；目标对组织成员是一种激励；目 标可以创造有效的评估和控制机制。
制定规划的责任
• 规划职员。一些大型组织拥有专业的规划人员。专业规划人员可 以减轻经理们的工作负担，协调经理们的规划活动、提供解决具 体问题所需要的工具和技术、提供超越个别经理的更加广阔的视 野并且超越具体项目或部门的利益。
• 规划任务团队。由对某一规划领域有特殊兴趣的生产线管理人员 构成。
• 董事会。董事会的责任之一是确立公司的使命和战略。在某些公 司，董事会在规划中扮演着积极的角色。
战术目标
营销副总裁 •在未来１０年内单店销售每年增加５％ •５年内确定和吸引两个细分市场 •为明年制定新的营销计划
作业目标
财务副总裁 •未来１０年内保证公司负债不超过 流动资产的２０％。 •在５年类改进计算机会计系统 •本年度增加９％的自由现金
餐馆经理 •１年内实施员工激励系统 •本年度减少５％的浪费 •聘用和培训新的助理经理
• 每位经理设定目标的责任是 由他在组织内的层次所决定 的。
多重目标的管理
• 由于组织会设定许多不同的目 标，这些目标之间有时会出现 冲突。
• 为了处理好这些问题，经理们 必须理解最优化的概念： 最优化指的是认识到目标之间 的冲突并做出平衡和协调
6.3组织规划
目标是什么?
规划的功能 如何完成目标
目标
行动
规划的四大 要素
资源
实施
规划的重要性
做什么？
要想完成任务， 管理者必须知道
怎样做？
在什么 时间做？
组织规划的种类
•战略规划是为实现战略目 标而制定的指导资源配置、 优先次序和行动步骤决定 的规划；针对范围、资源 配置、竞争优势和协同的 问题。
•战术规划用于实现战术目 标，它规定如何实施战略 规划中的某一部分。