一切不以帮助下属为目的的管理都是耍流氓

一切不以帮助下属为目的的管理都是耍流氓

2014-11-25

本文解读了德鲁克思想中管理者和管理工作、管理者的承诺和责任、必须有效管理等概念，最后回归到一点：管理者工作必须是有效的，必须对效果和效率同时负责。

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一.管理者和管理工作

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到，管理的最大作用取决于我们的价值贡献，包括两个部分：

一是什么叫管理者。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。

如果我们问自己，和下属做这件事谁做的更好？通常我们大部分的回答是，我做的肯定比他好，只不过我现在没有时间，只能让他做。其实，我们不仅不应该感到骄傲，反而应该感到惭愧，因为，从管理者的定义上看，管理的主要工作是让下属做的比自己去做还要好；否则，就应该让我们去做下属的工作。

二是什么叫管理者的主要工作。管理的主要工作是帮助同事（包括上级与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。

作为管理者，我们必须牢记：第一，本人是没有绩效的；第二，最主要的工作是帮助别人，帮助别人就相当于帮助了自己。但现实生活当中，尤其是我们一路奋斗上来，踩着无数人肩膀上来的人，深知“做一个不可替代的人”的重要性。我们依然会比较在意自己能力的发挥，自己的贡献，自己和下属差距和距离，等等。

二.管理者的承诺和责任

管理者的承诺：1）承诺目标（解决为什么做的问题）；2）承诺措施（解决如何做的问题）；3）承诺合作（解决与谁做的问题）。管理者就是为了回答并解决者三个问题，并对这三个问题承担责任。

常见现象：原先定的目标完不成。这时候，我们可能需要反思自己的准备和努力够不够，而不能够怀疑目标是定低了还是高了。如果认为这个目标是高的，说明自己对于承担这个目标的能力认识不足。很多管理者对没有达成目标这件事情并不是特别在意，甚至找出很多借口，比如，外部环境，公司内部配给的资源。管理者一定要记住：我们对于目标是要有承诺的，无论是对于员工还是董事会。所有的借口都不能称之为理由。

我们有时候希望别人，专家、董事会等等，给我们办法，给我们解决方案。你给我办法吧。有这种想法，是错误的，作为有效的管理者，必须会拿出方法，拿出解决方案来。作为管理者，要对措施有能力做承诺。从事管理的人，要有很重要的观念：要有行动，要有解决问题（不是对错），必须承诺。对于解决方案，尤其不能等下属，因为，下属跟随你，是因为你有办法，能够取得成功。

另外，管理最主要的工作是帮助别人，让他更有效地工作。如果在自己的整个管理生涯中，没有合作，完全是超越别人，淘汰别人，这种想法是有问题的。末尾淘汰放在员工层面是完全错的，末尾淘汰应该放在高管层面。因为管理者有承诺，承诺没达到，就要被淘汰。

不能轻易淘汰员工，因为，基层员工直接贡献结果：1）品质，淘汰品质受影响；2）成本；3）经营指标的实现，制造量和销售量。最好不要轻易动他。高层团队这三样东西都不是不做贡献的，调整高层更有效，如果高层管理者不肯承诺目标，拿不出方法，不肯和别人合作，必须调整。

三.管理必须有效

绩效不存在，管理也无从谈起。绩效：效率+ 效果。效率做好的事情，效果是做对的事情。经济学中可以讲效率优先或者效果优先。但是，管理中不是这样的，务必把对的事情做好，管理必须有效，管理必须对效果和效率同时负责。有效果没效率，有效率没效果，都有问题。

人是资源，不是成本。不要用管的概念，管的时候就是成本。人应该尊重，让他发挥。

四.传统的管理者有效的管理者

1、传统管理者和有效管理者的区别

2、时间管理

一个管理者产生绩效结果的三个原因：一、管理理论；二、工具与方法；三、技能。回到学校读书的主要目的是学理论和工具，还有一半的需要在实践中锻炼。好的管理者必须具备四项最主要的管理技能，其中最重要的就是时间管理。

传统管理者：时间属于别人。上课的时候还要开着手机，希望别人能够找得到你，因为你知道有人要找你，还必须能够找得到你。遇到的现象就是时间不能够控制，突发事件很多。原定要谈的工作，中间因为要接见客户、政府官员来访、工作现场出问题等，被打断了好几次，该谈的没有谈。

梳理一下手头的工作，看看哪些是重要但是不紧迫的事情，从今天开始就要开始放时间了。

有效管理者：时间管理。一、事情分重要性级别，重要的事情一定要给足够多的时间。二、按照柯维说的重要性和紧迫性分成四类，花更多的时间到重要但不紧迫的事情上，否则，这些事情有一天又会变成紧迫而重要的事情。例如，如果没有很好的把人力资源的评价体系做好，就会在核心人员的竞争力以及关键人才的拥有方面出现问题。陈老师在做公司总裁时的时间安排：每月20天在公司，10天在市场，5天在关键价值链上，5天内部管理。这些内部会中，陈老师主持的会只有一次，2个小时。

3、系统思考

传统管理者：身在组织中，即屁股决定脑袋。岗位在哪里，思维就在哪里，常常特别强调本部门、本岗位的特别需求。常见的一个现象是公司里有一个部门特别优秀，其他部门都不好。这时候，不建议奖励他，要看这个部门的优秀是不是以牺牲其他部门利益为代价的，伤害了整体有效性。

另外，职能部门设定的考核管理方案在业务部门通常不能执行，假如把一个负责绩效考核的人调整到一线部门，然后拿他自己定的制度来考核他自己，他就会发现原来定的制度不能操作。表面上看大家都非常认真，非常专注，但我们通常只在自己的组织体系中思考。管理中，绩效是唯一衡量标准。内部的管理体系、考核体系，薪酬，执行起来都有很大的困难，那是因为我们是传统的管理者。

有效管理者：系统思考，整体最大。做什么事情一定要想到整体，整体最大是关键。每个公司在各个职能的发育上常常会有不平衡，例如研发很强，那么我们本来应该花时间精力培养销售能力。但实际情况是，因为我们熟悉研发，反而研发上投入更多，企图扬长避短，但这会让自己的瘸的更厉害。

4、培养接班人

传统管理者：总觉得无人可用。很多，没来的人都是人才，来了之后都是蠢材，怎么看都是没有能力的，怎么看都是不合适的。但是，别人也在招、也在挖你的人才，到那边倒是能够发挥作用。因为，我们没有很认真的去培养接班人，希望把人才拿来就用，不肯在人才培养上投入成本。但是，如果不肯去培养人，就是传统的管理者。外边引进人的风险：一、文化和理念的冲突；二、原有经验和公司知识管理的侵蚀。

有效管理者：不断、反复培养人。问问自己在培养人上花的时间有多少。管理上常常会觉得没有人可用。

用授权、培训、激励，任何人都会把事情做好，没有做不好的士兵，只有做不好的将军。能不能把事情做好，如果做不好，原因又是什么？针对这个原因做处理。领导力的提升：怎么样能让做好的人得到授权，怎么样让让不会做的人得到培训，