企业绩效目标设定与绩效计划编制(PPT 47张)
合集下载
绩效计划(ppt)
• 自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？ • 有哪些不理解或不清楚之处？ • 自己准备如何完成这些工作目标？ • 完成工作过程中可能会遇到哪些困难？有哪些顾虑？ • 需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？
传统的绩效计划的制定是一种单向的信息流动
• 最高层管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解。 • 沟通漏斗的弊端——信息丢失
• 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能 完成——召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在 实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。
• 如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对一的沟通方 式。
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
• 以企业战略目标为依托分解出来的目标和标准 • 绩效目标（DO What?）——绩效指标 • 绩效标准（What level?）——什么水平 • 怎么做（行动方案）How to do? • 工作的轻重缓急（权重）——Which is important • 什么时候做（起点、终点、绩效周期）？Time
估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的 过程。
关注的是：
• 绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效目标、绩效标准 、实现目标的步骤。
• 绩效目标：绩效目标是对特定的职务工作而言的，是要求 员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标反映了职 务本身对员工的要求。
• 绩效标准：在绩效目标的基础上，考虑员工现有的绩效水 平，体现了管理者对员工的具体要求。
•于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳 下去了，大家知道为什么吗?师傅问的问题是，“天上有多少星 星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。
•过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出 现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家， 先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道： “1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧， “中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答 对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿 人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束 履行。
传统的绩效计划的制定是一种单向的信息流动
• 最高层管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解。 • 沟通漏斗的弊端——信息丢失
• 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能 完成——召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在 实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。
• 如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对一的沟通方 式。
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
• 以企业战略目标为依托分解出来的目标和标准 • 绩效目标（DO What?）——绩效指标 • 绩效标准（What level?）——什么水平 • 怎么做（行动方案）How to do? • 工作的轻重缓急（权重）——Which is important • 什么时候做（起点、终点、绩效周期）？Time
估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的 过程。
关注的是：
• 绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效目标、绩效标准 、实现目标的步骤。
• 绩效目标：绩效目标是对特定的职务工作而言的，是要求 员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标反映了职 务本身对员工的要求。
• 绩效标准：在绩效目标的基础上，考虑员工现有的绩效水 平，体现了管理者对员工的具体要求。
•于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳 下去了，大家知道为什么吗?师傅问的问题是，“天上有多少星 星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。
•过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出 现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家， 先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道： “1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧， “中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答 对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿 人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束 履行。
绩效目标设定PPT课件讲义
MBO
KRA与KPI
总目标 部门目标 个人目标
工作执掌
关键成果领域
KPI
KRA
MBO
目标设定依据
1. 组织/部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标
4. 特定问题的改善
5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿
MBO
目标订定的Smart原则
• Specific –清楚地说明要达成哪些成果以及
57天减至50天。
MBO
KRA & KPI
KRA:Key Result Area,关键成果领域 -是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， -也是对公司经营最有价值的部份。 KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标 -是从KRA中提取出的主要工作目标。 -目标达成情况的衡量手段。 -也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
组织成长与学习
流程为导向的组织 提供职工严谨的核心 流程训练 充分授权的职工参与 绩效改进计划 聘用且保有优秀的职 工
关键成功因素(KSF) 最经济的产品价格 维持良好供货商关系 高质量的产品 有效运用整合性供应 高效率/品味的服务 键信息科技 比客户预期还短的交 低廉的生产运输成本 期 增加产能 维持高订单交货率 低维修成本
MBO
部门绩效指针参考范例
部门别 财 会 指 标 管 理 指 标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(含 人时及投入的其它资源) 研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献 金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额) 新产品开发(贡献金额) 新材料开发(贡献金额) 制程改良(贡献金额) 成本降低(贡献金额) 如期完成研发数(一定比率) 技术档的制作件数(标准格 式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比 例 产品改良(件) 新产品开发(件) 新材料开发(件) 制程改良(件) 成本降低(件)
企业年度绩效目标设计与分解PPT课件
➢ 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来 对被考核者的业绩进行评价的方法。
例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行 情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检 查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外 审出现严重不符合项，否决当期绩效。
➢ 由下而上： 优点？； 弱点？；
➢ 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？；
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
请思考：哪种方式最优？
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
目标定义的三种水平线：
➢ 最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8
➢ 考核目标（100分—目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2
制定评分规则方法
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法；
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
1、经验增减法
考核项目
目标
产值目标达成率 95%
配分
评分规则
50分
每比目标值>1%，增加配分的10%； 每比目标值<1%，减去配分的20%；
➢ 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关 键事件。
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
3、确定里程碑法
企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
绩效计划的确定制作与考核目标.pptx
第二章 绩效计划
提前完成任务引发的烦恼
C公司是一家传统制造企业。2005年底，公司 引入了HRM变革项目，推行了绩效管理体系。
快10月份了，公司组织各部门制定第4季度考评表……
我们销售一部已完成 全年任务了，不干活 也应拿工资，不能再 设定什么考核任务了
我们销售二部还没完 成。公司整体的销售 收入指标也没完成啊！
陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你 们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你 们部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩 。”
元旦过后，最终各个部门的绩效考核结果出来了，除了销售一部的员 工外，各个部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年 初的目标计算，平均每个人的年终奖金能有3万元，调整目标后，平 均还剩下1.5万元了。销售一部部长的年薪也由20万降为15万多。
团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评10完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到25亿元客户保持率不低于80销售纪50建立大客户数据大客户数据库2008年12月底大客户信息能够全面准确及时的反映在数据库中该数据库具有与整家公司管理信息系统的借口数据安全使用便捷具有深入的统计分析功能模块主管评20受约人签字
主管评 10% 估
下属评 估
完成对大客户的 销售目标
大客户的数量 销售额 客户保持率
2009年1月底
职位的晋升等等。
五、绩效目标的设定方法
1. 传统式的目标分解法
目标分解程序 目标达成程序
2. 员工参与目标设定方法
总经理 目标 部门目标
岗位个人目标 参与式绩效目标制定程序
K公司年终绩效考核遇到的难题
提前完成任务引发的烦恼
C公司是一家传统制造企业。2005年底，公司 引入了HRM变革项目，推行了绩效管理体系。
快10月份了，公司组织各部门制定第4季度考评表……
我们销售一部已完成 全年任务了，不干活 也应拿工资，不能再 设定什么考核任务了
我们销售二部还没完 成。公司整体的销售 收入指标也没完成啊！
陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你 们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你 们部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩 。”
元旦过后，最终各个部门的绩效考核结果出来了，除了销售一部的员 工外，各个部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年 初的目标计算，平均每个人的年终奖金能有3万元，调整目标后，平 均还剩下1.5万元了。销售一部部长的年薪也由20万降为15万多。
团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评10完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到25亿元客户保持率不低于80销售纪50建立大客户数据大客户数据库2008年12月底大客户信息能够全面准确及时的反映在数据库中该数据库具有与整家公司管理信息系统的借口数据安全使用便捷具有深入的统计分析功能模块主管评20受约人签字
主管评 10% 估
下属评 估
完成对大客户的 销售目标
大客户的数量 销售额 客户保持率
2009年1月底
职位的晋升等等。
五、绩效目标的设定方法
1. 传统式的目标分解法
目标分解程序 目标达成程序
2. 员工参与目标设定方法
总经理 目标 部门目标
岗位个人目标 参与式绩效目标制定程序
K公司年终绩效考核遇到的难题
企业年度绩效目标设计与分解(共 60张PPT)
关于指标量化的深度思考
理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；
然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指
量化工作是相对的，而不是绝对的。
STEP THREE
03
协商项目目标
标设立的方式：
由上而下：
优点？；
缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？；
3. 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义
4. 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都
5. 必要时可以增加详细的说明附件。
量化定性KPI：
• 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于
的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是 定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。
• 思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”
1. 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性 尽量减少主观因素对打分的影响。 2. 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：
等级描述法
关键事件法 确定里程碑法
1、等级描述法
人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI
2、关键事件法
请思考：哪种方
目标定义的三种水平线：
最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分—目标值）；
参考值：员工自报数字*1.2
挑战目标（120分---超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平
案例分析
假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本 1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。 如何编制该部门的业务目标值？
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
绩效计划与绩效目标的制定.pptx
管理者和员工要对双方协商 达成的绩效计划签字确认， 也就是签订绩效契约。所 谓绩效契约，就是管理者 和员工就员工工作的绩效 目标和标准达成的一致性 契约。
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
企业绩效目标设定与绩效计划编制
审核调整方案
对调整方案进行审核，确保调整方案的科学 性和可行性。
制定调整方案
根据分析的原因，制定相应的调整方案。
实施调整方案
按照审核通过的调整方案进行实施。
绩效评估与反馈
04
绩效评估的方法和标准
01 02
关键绩效指标（KPI）
通过设定具体、可衡量的关键绩效指标来评估员工的工作表现。KPI通 常与企业的战略目标紧密相连，能够客观地反映员工对企业价值的贡献 程度。
具体而明确
反馈应针对具体的工作表现和行为，避免笼 统和模糊的表述。
尊重与倾听
在给予反馈时，要尊重对方的感受和观点， 倾听员工的想法和反馈。
鼓励与支持
反馈应积极正面，鼓励员工发挥自己的优势 ，提供支持和帮助以改进不足之处。
时效性
及时给予反馈，以便员工能够迅速了解自己 的工作表现，及时调整和改进。
绩效改进的策略和建议
可衡量性
绩效计划需要明确每个任务的衡量标准， 以便员工和上级领导可以清晰地评估工作 表现。
相关性
绩效计划需要与公司的战略目标和业务目 标保持一致，以确保员工的工作与公司的 整体目标相符。
可达成性
制定绩效计划时，需要考虑员工的能力和 资源限制，确保目标是可以实现的。
计划编制的步骤和流程
确定公司的战略目标和业务目 标
企业绩效管理的应
05
用与实践
企业绩效管理的现状与问题
绩效目标设定不清晰
一些企业设定的绩效目标过于模糊，导致员工不明确努力的方向 ，影响了绩效的达成。
缺乏科学合理的评估标准
部分企业在评估员工绩效时，缺乏客观、公正、可量化的评估标准 ，导致评估结果不公正。
缺乏有效的激励机制
一些企业没有建立完善的激励机制，无法激发员工的工作积极性和 创造力。
对调整方案进行审核，确保调整方案的科学 性和可行性。
制定调整方案
根据分析的原因，制定相应的调整方案。
实施调整方案
按照审核通过的调整方案进行实施。
绩效评估与反馈
04
绩效评估的方法和标准
01 02
关键绩效指标（KPI）
通过设定具体、可衡量的关键绩效指标来评估员工的工作表现。KPI通 常与企业的战略目标紧密相连，能够客观地反映员工对企业价值的贡献 程度。
具体而明确
反馈应针对具体的工作表现和行为，避免笼 统和模糊的表述。
尊重与倾听
在给予反馈时，要尊重对方的感受和观点， 倾听员工的想法和反馈。
鼓励与支持
反馈应积极正面，鼓励员工发挥自己的优势 ，提供支持和帮助以改进不足之处。
时效性
及时给予反馈，以便员工能够迅速了解自己 的工作表现，及时调整和改进。
绩效改进的策略和建议
可衡量性
绩效计划需要明确每个任务的衡量标准， 以便员工和上级领导可以清晰地评估工作 表现。
相关性
绩效计划需要与公司的战略目标和业务目 标保持一致，以确保员工的工作与公司的 整体目标相符。
可达成性
制定绩效计划时，需要考虑员工的能力和 资源限制，确保目标是可以实现的。
计划编制的步骤和流程
确定公司的战略目标和业务目 标
企业绩效管理的应
05
用与实践
企业绩效管理的现状与问题
绩效目标设定不清晰
一些企业设定的绩效目标过于模糊，导致员工不明确努力的方向 ，影响了绩效的达成。
缺乏科学合理的评估标准
部分企业在评估员工绩效时，缺乏客观、公正、可量化的评估标准 ，导致评估结果不公正。
缺乏有效的激励机制
一些企业没有建立完善的激励机制，无法激发员工的工作积极性和 创造力。
企业目标设定及绩效评估培训教材ppt课件
29
Goal Setting
Available Resources
Design. Build. Ship. Service.
精选ppt课件
30
Talent Management Resources
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
31
Available Resources
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
7
SMART 原则和有意义的目标
SMART 目标
有意义目标的其它方面：
Specific –具体明确、易于理解 Measurable – 衡量是否达成了目标的方法
Applicable – 与公司战略计划相适应
• 它是你、你的主管和你的团队的优先项
Click to expand view
22
目标管理 With Alignment
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
23
目标管理 –Add Comments
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
Overall progress 显示目标进程
精选ppt课件
15
团队目标
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
16
经理目标
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
To create a new goal align to manager’s goals
Goal Setting
Available Resources
Design. Build. Ship. Service.
精选ppt课件
30
Talent Management Resources
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
31
Available Resources
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
7
SMART 原则和有意义的目标
SMART 目标
有意义目标的其它方面：
Specific –具体明确、易于理解 Measurable – 衡量是否达成了目标的方法
Applicable – 与公司战略计划相适应
• 它是你、你的主管和你的团队的优先项
Click to expand view
22
目标管理 With Alignment
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
23
目标管理 –Add Comments
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
Overall progress 显示目标进程
精选ppt课件
15
团队目标
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
精选ppt课件
16
经理目标
Design. Build. Ship. Service.
Bond Liu
To create a new goal align to manager’s goals
现代企业绩效考核管理方案PPT(64张)
问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好， 做事公正。
如何进行简单的绩效考评
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好， 做事公正。
如何进行简单的绩效考评
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效目标设定
关字，仅能够衡量过去决策的结果， 却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者 过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急 功近利，而不愿就企业长期策略目标进行努力创新和资本投资 。 由于不重视非财务性指标评估(客户、运营、员工成长，比 如产品（服务）品质、员工培训成长，等等) ，致使企业核心 竞争力下降，可持续性发展性降低，原本强劲的财务数字有可 能逐渐恶化。
绩效目标设定
“九定” 3、辨析轻重缓急——定指标权重
•要什么，考什么；员工不会做仅仅是被期望的，只做被考核的。 •低于5分（5%）的项目，不要考核。什么都考等于没考。
岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y KPI （ A） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 目标值 （ B） 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 权重 （ C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分
绩效目标设定
“九定” 4、如何计算得分——定得分规则
（一）定性考核 1、描述法 案例（某公司财务经理考核表） 2、等级法 案例（某高管满意度评价表） 3、一票否决制（重大质量、安全、投诉等） …… （二）定量考核 1、线性计算法 2、扣减法（不良库存率、存货周转） 3、递增扣减法（考勤，第1、2、3…..日） 4、临界值法（费用率控制、任务完成率） 5、加权平均法（360度考核、产品回款加权） 6、相对满意度（员工餐厅） 7、纯减分法（领导交办、客户投诉） …… （三）年度考评结果与季度（月度）考评结果的关系
绩效目标与绩效计划的实质——绩效承诺
绩效目标设定
小游戏1：活动身体 （WALK----BACK） 小游戏2：活动手指 （NOSE----SMART----UNDERCLOTH）
绩效目标设定
以终为始
1
故事：迷路的小白兔
2
如果没有目标，您踏出的任何 一步都可能是无效的，甚至是 在白白地耗费公司资源。
生产部
质量指标
经营安全指标 成本指标
成品一次合格率、客户质量投诉次数（划分严重程度）
原料周转率，备品周转率，在制品周转率 设计损失率 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投 产前修改次数
技术部
质量指标
竞争指标
采购部
在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品 的销量 采购价格指数，原材料库存周转率
得 分 规 则
目标值
考核 指标
系关核考
工作计划
绩效目标设定
“九定”
1、找准努力方向——定绩效指标
1
企业追求的是什么？
绩效目标设定
案例
Xerox 公司的复印机业务
由于垄断， Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的 动力。Xerox公司当时的业务不是出售而是出租复印机，并提 供复印服务，服务部门成为公司的主要利润来源。 复印机的高故障率促进了服务部门维修业务增长； 顾客因维修故障机器而等候，分布各地的出租公司为消 除这种现象，新租进大量复印机作为备份，这又带动了复印机 硬件销售的增长。 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色。 讨论： Xerox 经营存在问题吗？什么问题？
绩效目标设定
“九”定
1、找准努力方向——定绩效指标 2、把握实现程度——定准目标值 3、辨析轻重缓急——定指标权重 4、如何计算得分——定得分规则 5、一年考核几次——定考核周期 6、考核数据出处——定信息来源 7、明确激励措施——定奖惩政策 8、由谁主持考核——定考核关系 9、靠计划抓落实——定工作计划
企业绩效目标设定 与绩效计划编制
导言
经由我们产生的事物都是源自于两次“创造”。
导言
P–D–C–A
PDCA是英语单词Plan(计划)、 Do(执行)、Check(检查)和 Action(处理)的第一个字母。
1
导言
管理的四大职能
分享内容
以终为始——企业绩效目标设定
没有计划措施的目标是空谈——企业绩效计划编制
采购达成率，供应商交货一次合格率
成本指标
质量指标
绩效目标设定
年度部门经营目标“平衡计分卡”
考核指标 经营业绩 （财务指标） 顾客服务 （客户指标） 内部过程 （运营指标） 员工成长 （学习创新） 目标值 计划措施 责任部门
绩效目标设定
“九定” 2、把握实现程度——定准目标值 考核期内指标拟定达成目标的定量描述。 示例 经营目标 回款额（万元） 利润（万元） 质量目标 成品一次合格率：98% …….
绩效目标设定
香烟与美女
• 男士：我要戒烟！ • 女士：我要减肥！
是目标吗？
S-M-A-R-T
绩效目标设定
Specific 明确 Measurable 可衡量 Achievable 可达成 Relevant 相关
Time-Bound 时限
绩效目标设定
除了SMART原则外， 企业在制定目标时我们还应注意些什么？
这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
绩效目标设定
部门绩效指标与目标的确定
公司战略目标（财务 / 客户 / 运营 / 学习成长）
部门职责
部门绩效指标与目标
（财务 / 客户 / 运营 / 学习成长）
绩效目标设定
岗位绩效指标与目标的确定
部门绩效指标与目标（财务 / 客户 / 运营 / 学习成长）
岗位职责
岗位绩效指标与目标
（财务 / 客户 / 运营 / 学习成长）
优化方案
《KPI辞典》
部 门 指标类别 市场份额指标 市场部 客户服务指标 经营安全指标 成本指标 指标名称 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率， 市场竞争比率 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失 率 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率、库存