完整版阿里绩效考核
阿里巴巴绩效考核制度
989891阿里巴巴《绩效考核制度》则总第一章概念第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；考核的目的第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；考核结果运用第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
．989892职责第二章第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；部门负责人职责第三条KPI 指标和本部门员工考核指标；一、负责协助制订本部门二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；人力资源部第四条一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；989893四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/ 部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/ 部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴绩效管理 全版
阿里巴巴绩效管理制度
你准备好了吗？
Action! Action!! Action!!!
阿里巴巴绩效管理制度
谢谢！有问题吗？
定策略(Make strategy) 建团队(Make team) 拿指标(Make number)
阿里巴巴绩效管理制度
管理人员考核目标制定流程
10月—公司第二年度战略 11-12月—分解目标 邮件或书面知会和确认
阿里巴巴绩效管理制度
管理人员考核办法
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为100分。 2）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下——
5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围
阿里巴巴绩效管理制度
Teach & Learn
1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评
阿里巴巴绩效管理制度
员工考核目标制定流程
12月-1月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认
阿里巴巴绩效管理制度
员工考核办法
业绩和价值观各占50% 每季度第一周完成（PA表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内2-7-1排序
奖励形式
阿里巴巴绩效管理制度
加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会
阿里巴巴绩效管理制度
阿里巴巴绩效管理制度
绩效管理目的
实例阿里巴巴绩效考核制度
《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
责职第二章．第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴绩效考核体系课件
绩效考核结果优秀的员工将获 得更多的晋升机会和职业发展 空间。
培训发展
根据绩效考核结果，对员工的 不足之处进行有针对性的培训 和发展计划。
员工激励
通过绩效考核结果对优秀员工 进行奖励和激励，提高员工的
工作积极性和满意度。
03
阿里巴巴绩效考核体系实施
绩效考核前的准备
确定考核目标和标准
制定考核计划
根据公司的战略目标和员工岗位职责 ，制定具体的考核目标和标准，为考 核提供依据。
根据公司的业务需求和员工的工作计 划，制定具体的考核计划，包括考核 周期、考核方式、考核人员等。
设计考核指标
根据员工的绩效表现，设计合理的考 核指标，包括工作量、工作质量、工 作效率等方面。
绩效考核过程中的沟通与反馈
建立有效的沟通机制
• 反馈机制：阿里巴巴的绩效考核体系为员工提供 及时的反馈，帮助员工了解自己的不足之处，促 进个人成长。
阿里巴巴绩效考核体系总结与展望 阿里巴巴绩效考核体系 的优点与不足
过于依赖制度
阿里巴巴的绩效考核体系 过于依赖制度，可能导致 忽视员工的个人特点和创 造性。
量化指标为主
过于强调量化指标可能导 致对一些难以量化的重要 工作内容的忽视。
阿里巴巴绩效考核体系课件
目录
• 阿里巴巴绩效考核体系概述 • 阿里巴巴绩效考核体系构成 • 阿里巴巴绩效考核体系实施 • 阿里巴巴绩效考核体系案例分析 • 阿里巴巴绩效考核体系总结与展望
01
阿里巴巴绩效考核体系概述
阿里巴巴的发展历程
2003年
推出淘宝网，进入 C2C领域。
2014年
在纽约证券交易所 上市。
05
阿里巴巴绩效考核体系总结与展 望
外贸阿里巴巴国际站运营绩效考核方案
运营绩效考核方案运营收入来源：基本薪资+ 绩效考核薪资+ 询盘超额奖励+ （全公司阿里首单+次单）毛利提成+ 月累积年终奖1.基本薪资：5000元2.绩效考核薪资：1000元绩效基础目标：每月50个有效询盘（不含重复和反复），考核达标则发放1000元；低于50个，如40个，1000*（40/50）=800元，依次计算；3.询盘超额奖励：A)超过50个，超出部分每个提成10元，如当月有效询盘80个，（80-50）*10=300元4）全公司阿里首单+次单毛利提成：1）当月首单和次单70000元以内的，毛利润的提成率为：5% （样品单不算首单）2）当月首单和次单70001元以上的，毛利润的提成率为：6%，其中1%作为年终奖3）毛利提成发放时间：按照季度发放，下一个季度首月10号，发放上一季度的提成。
5）月累积年终奖以今年过去的周询盘最多的一周为基数*4作为下一个月的询盘目标数询盘增长率：（本月询盘目标数-今年过去月询盘最高值）/今年过去月询盘最高值当月目标实现超过100%的部分，公司奖励如下：10%---20%；奖励金额：200元21%---40%：奖励金额：400元41%--60%：奖励金额：600元61%--80%：奖励金额：800元81%--100%：奖励金额：1000元6）年终奖的发放方式；1）年终奖按照询盘数目标超过率的比例分月累积；2）发放时间：每年公司年终年会发放分红；3）发放方式：从入职时间开始计算，以年为单位，每次年终奖发放工龄满一年的奖金，例如：A同事于2018年9月份入职，持续工作到2019年年终会，则可享受2018年9月份到2019年9月份的年终奖金，每年以此类推。
未到发放年终奖时间离职，视为放弃年终奖。
）8，举例说明：假定：9月运营同事超出运营目标的22%实现目标询盘量，有效询盘量100个；9月首单次单毛利总和为70000人民币。
则运营同事A的收入为：1）基本薪资：5000元；2）绩效薪资：1000元；4）超额询盘奖励：1000元；4）9月阿里毛利首次单毛利提成为：3500元；5）月累积年终奖为：400元；9月运营同事A的收入总和为：12900元=5000+1000+1000+3500+400。
15-阿里巴巴绩效考核制度完整篇.doc
15-阿里巴巴绩效考核制度1《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴绩效考核制度-阿里巴巴平衡计分卡绩效考核
阿里巴巴绩效考核制度-阿里巴巴平衡计分卡绩效考核第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴绩效考核制度
阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴绩效考核内容、标准和方法
➢ 价值观考核的六脉神剑 阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和
强化。尽管价值观考核占绩效考核的 50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价 值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。30 条指标把抽象的价值观 分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。 在细分的 30 条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。 一、客户第一——客户是衣食父母 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 。 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 。 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 。 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 。 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 。 二、 团队合作——共享共担，平凡人做非凡事 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 。 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必 须从言行上完全予以支持 。 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决 问题和困难 。 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。 三、 拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 。 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 。 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 。 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。 四、 诚信——诚实正直，言行坦荡 1 分：诚实正直，表里如一 。 2 分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直 言根据员工的层级划分为两种： 1、M3/P8 及以下，实行通关制。 通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出最终得 分。 2、M4 /P9 及以上，不执行通关制，以述职为主要方式进行直接打总分。
(完整版)阿里绩效考核DOC
阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴薪酬绩效考核体系
阿里巴巴薪酬绩效考核体系随着阿里巴巴的快速发展，薪酬绩效管理成为了公司管理的重要一环。
阿里巴巴秉持着公平、公正、公开的原则，建立了一套完善的薪酬绩效考核体系，以激励员工的工作积极性和创造力。
一、薪酬绩效考核的目的阿里巴巴的薪酬绩效考核体系旨在通过量化评估员工的工作表现，确定合理的薪酬水平，激励员工提高工作效率和质量，以推动公司整体发展。
通过薪酬绩效考核，可以更好地识别和奖励优秀员工，促进员工的个人成长和发展。
二、薪酬绩效考核的指标阿里巴巴的薪酬绩效考核体系主要包括以下几个指标：1. 绩效目标：阿里巴巴通过设定明确的绩效目标，使员工具备明确的工作方向和目标。
这些目标既可以是个人目标，也可以是团队目标或部门目标。
绩效目标的设定要求具体、可衡量和可达成，以便员工能够清楚地了解自己的工作重点和评估标准。
2. 工作成果：员工完成的工作成果是衡量绩效的重要指标之一。
阿里巴巴强调结果导向，注重员工的实际贡献和业绩。
通过对员工工作成果的评估，可以客观地衡量员工的工作绩效。
3. 能力提升：除了工作成果，阿里巴巴还重视员工的能力提升。
能力提升不仅包括专业技能的提升，还包括领导力、创新能力、团队合作等方面的发展。
公司鼓励员工通过培训、学习和实践，不断提升自己的能力水平。
4. 文化价值观：阿里巴巴注重员工对公司文化价值观的认同和践行。
文化价值观是公司的核心理念和行为准则，员工的行为和表现是否符合公司的文化价值观也是薪酬绩效考核的重要指标之一。
三、薪酬绩效考核的流程阿里巴巴的薪酬绩效考核流程通常包括以下几个步骤：1. 目标设定阶段：公司根据年度计划和员工的工作职责，设定绩效目标。
员工与上级一起商讨并确定自己的目标，确保目标的合理性和可达性。
2. 绩效评估阶段：在考核周期结束后，上级对员工的工作表现进行评估。
评估结果将根据工作成果、能力提升和文化价值观等指标进行综合考虑。
3. 绩效结果反馈阶段：上级将绩效评估结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈。
阿里绩效考核DOC
阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人 /部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里361绩效考核通用版范文
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阿里巴巴绩效考核内容、标准和方法(完整版)
阿里巴巴内容、标准及方法考核内容与方法> 考核内容：实行双轨制，业绩考核和价值观考核各占50%。
1、业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估。
2、价值观考核：工作行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观，考核包括追求高绩效的价值观导向和具体从方式方法。
>绩效考核模型：阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、"兔子”、“牛1、狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。
首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。
2、野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。
“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。
3、兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。
4、牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。
5、明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。
Performance业绩Wild Dog 野狗Star明星★BULLRING牛Dog 狗Rabbit兔子Value价值观图X 阿里巴巴绩效考核模型＞考评根据员工的层级划分为两种：1、M3/P8及以下，实行通关制。
通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出最终得分。
2、M4/P9及以上，不执行通关制，以述职为主要方式进行直接打总分。
业绩考核＞考核工具：KPI主导1、目标确定：公司领导确定总体KPI目标，每个业务线负责人分领任务，将KPI分解到部门。
部门根据历年的数据参考，计算投入产出比，做部门计划，最后把KPI落实到每个人。
阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
2、追踪目标：每个员工的KPI分成4个季度，每个季度又分成月，周，有些部门到日。
每周设有周会，员工汇报目标完成情况，没有完成的目标的员工需要制定补救计划。
(完整word版)阿里巴巴绩效考核制度
《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
15-阿里巴巴绩效考核制度【范本模板】
《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核(以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程;第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成;三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；=39744 9B40 魀S24563 5FF3 忳e725010 61B2 憲?二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板;三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条:客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据,进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断;j 38574 96AE 隮B37150 911E 鄞636788 8FB4 辴Z第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性:绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条:指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效.第四章考核的分类根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章考核的程序和方法第一条：个人年度考核一、考核的时间：考核时段为每个自然年度,考核实施在年度结束前后两周内完成,具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。
阿里巴巴绩效考核制度
阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
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阿里巴巴绩效考核制度总贝g 第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章考核的分类根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章考核的程序和方法第一条：个人年度考核飞考核的时间: 考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。
二、考核的形式1•年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采用不同的考核方式；2•五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；3•五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。
三、考核的流程及操作方法1•五级及以上员工年度考核流程及操作方法1 • 1流程图:划述I -------------- 1人考核建议结果整谈用打分1 • 2年终述职制1.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。
述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。
述职及答疑时间总共不少于30分钟, 不长于60分钟;1.2.2述职对象: 由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。
（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》（附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。
如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；1 . 3年度考核成绩：个人年度考核成绩=直接管理部门年度考核成绩*50% +职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% +个人述职考核*30%;1 . 4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；1 . 5结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核1 . 6绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；（附表二）1 . 7人力资源部门归档管理和结果运用2 .五级以下员工年度考核流程及操作方法2. 2操作说明：2.2.1业绩总结：填写《个人年度考核表》（附表二）业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况2.2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评223初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的,需在评价说明栏说明原因2.2.4 终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作表现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见2.2.5结果审核：由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。
调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；1.2.4 绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；125 资料归档：各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由人力资源部（人事行政部）统一归档，人力资源部（人事行政部）评估考核效果，跟进绩效改进•3•考核成绩：个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部门成绩挂钩：个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%第二条：部门年度考核一、考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，经营/项目公司以公司为独立考核单位二、考核时间：每自然年度结束前后两周内，根据人力资源部的统一部署实施三、考核形式：考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核。
四、考评人：考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分五、结果审核：由人力资源部汇总上报审核六、考核反馈：在对部门负责人进行绩效面谈时反馈第三条：个人季度考核，、季度考核时间: 季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成;1、季度考核的方式:个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综纪律几个方面。
三、考核流程及操作方法:度工作的总结和考核的依据，《述职报告》不作评分;2. 2自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束 合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、2 •操作说明: （附表四：个人季度考核表）2 . 1个人填写《述职报告》（附表五），季度结束10天前完成，作为本季10天前完1.季度考核流程图：述部门绩效考核互评2 . 3初评：直接上级根据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综合评价。
考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，2 . 4终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成2 . 5结果审核：由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。
调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成2 . 6考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在70分以下或95分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选择电话面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后，员工在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成2 . 7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部（人事行政部），由人力资源部（人事行政部）核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案；四、考核成绩：1•个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准2.个人最终成绩与部门成绩挂钩：5级及以上：个人季度考核总成绩部门得分*50%+个人得分*50%5级以下：个人季度考核总成绩=部门得分*20% +个人得分*80%第四条：部门季度考核一、考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及具体操作：1.集团/大区各职能部门、行业管理部门1.1考核方式：以部门互评形式进行。
部门互评为集团（大区）同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价；1. 2具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写《部门互评表》（附表六），交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；1.2.6成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。
2 •经营/项目公司：由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《经营/项目公司季度考核表》（附表七）。
考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；第六章特别规定第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。