项目管理的致命错误
解析建筑PMP项目管理中的常见错误
解析建筑PMP项目管理中的常见错误在建筑项目管理中，PMP（项目管理专业人士）是一项重要的认证，它确保项目经理具备了必要的知识和技能来成功管理复杂的建筑项目。
然而，即使是经过认证的项目经理也可能犯一些常见的错误。
本文将探讨建筑PMP项目管理中的一些常见错误，并提供解决方案以避免这些错误。
错误一：不充分的项目计划一个成功的建筑项目需要一个详细的计划，包括项目目标、时间表、资源分配和风险管理等。
然而，许多项目经理在项目启动阶段并没有花足够的时间来制定一个充分的计划。
这可能导致项目在后期出现延误、预算超支和质量问题等。
解决方案：项目经理应该在项目启动阶段花费足够的时间来制定一个详细的项目计划。
这包括明确的项目目标、任务分配、时间表和风险管理策略。
此外，项目经理还应该与团队成员和利益相关者进行充分的沟通，以确保所有人都理解并同意项目计划。
错误二：不合理的资源分配在建筑项目中，资源管理是至关重要的。
然而，一些项目经理可能没有正确评估项目所需的资源，并将其分配给合适的任务。
这可能导致资源短缺或浪费，从而影响项目的进度和质量。
解决方案：项目经理应该在项目启动阶段进行充分的资源评估，并将资源分配给合适的任务。
这需要对团队成员的技能和经验有一个清晰的了解，并将其与任务的要求相匹配。
此外，项目经理还应该定期监控资源使用情况，并根据需要进行调整。
错误三：不及时的风险管理风险管理是建筑项目管理中的一个重要方面。
然而，一些项目经理可能没有及时识别和评估项目中的风险，从而无法采取适当的措施来减轻其影响。
这可能导致项目的延误、成本超支和质量问题。
解决方案：项目经理应该在项目启动阶段制定一个风险管理计划，并与团队成员一起识别和评估项目中的风险。
这需要对项目的各个方面进行全面的分析，并制定相应的风险应对策略。
此外，项目经理还应该定期监控项目中的风险，并采取适当的措施来减轻其影响。
错误四：不充分的沟通在建筑项目中，有效的沟通是至关重要的。
企业项目管理流程常见错误解决方案范文
企业项目管理流程常见错误解决方案企业项目管理是一种有效的管理方法，有助于管理协作和协调，但实施这种管理需要关注一些常见的错误。
在这篇文章中，我们将讨论一些企业项目管理中的常见错误以及如何解决这些错误。
错误一：没有明确的目标在企业项目管理中，一个常见的错误是没有明确的目标。
如果您的团队或组织没有设定一个清晰的目标，那么整个项目就会变得模糊和无目的。
确保您所有团队成员都理解项目的目标，以便在项目执行过程中，他们能够明确地了解自己应该做什么，以及他们如何向目标迈进。
解决方案：要解决这个问题，您需要为您的团队或组织确定一个明确的目标。
在开始项目之前，确保您的团队理解它们为实现项目目标所应该做的工作，以便在目标的实现过程中推进项目的进展。
错误二：没有充分的沟通在企业项目管理中，另一个常见的错误是没有充分的沟通。
没有充分的沟通会导致团队成员之间的不协调和不可控的决策。
不充分的沟通还可能导致项目进度不断推迟，从而损害项目的预计计划。
解决方案：建立一个专业的通信渠道，使所有项目相关方都能够实时进行沟通交流。
通过持续的集中讨论，团队成员能够了解彼此的优点并且了解如何减少分歧，以获得更多成功的ورد。
如果管理者意识到所观察到的问题可以优化项目或沟通要交换信息，则应该立即将这些信息推送给参与者。
错误三：没有设定清晰的进度计划没有设定清晰的进度计划是企业项目管理中的另一个常见错误。
如果您没有设定一个明确的时间表并且没有告诉您的团队，他们不知道何时完成任务。
没有计划表，您可能会发现任务的完成期限被一遍又一遍地推迟。
解决方案：为您的团队设定明确的时间表和计划表。
制定完善的项目进度计划以保持团队之间的紧密协作和协调，同时也可以自动化进度监测和预测。
这可帮助管理者更准确地识别可能拖延进度或不遵守时间表的问题，并提前了解工作已完成的情况。
错误四：没有正确评估可行性错误地估计或没有正确评估项目的可行性是企业项目管理中的另一个常见错误。
项目管理中的失误与教训
项目管理中的失误与教训项目管理是一个复杂而关键的过程，它涉及到资源的调配、时间的安排以及团队的协作。
然而，在项目管理中，我们常常会遇到各种各样的失误和挑战。
这些失误和挑战不仅会导致项目延期和超支，还可能对组织的声誉和利益造成严重的损害。
因此，了解这些失误并从中吸取教训对于项目管理人员来说至关重要。
首先，一个常见的失误是在项目启动阶段没有进行充分的规划和准备。
在项目启动之前，项目经理应该与相关利益相关者进行充分的沟通和讨论，明确项目目标和范围，并制定详细的项目计划。
然而，有时项目经理会急于开始项目，忽略了这个重要的步骤。
这样做可能导致项目在后期出现范围蔓延、资源不足、时间不够等问题，从而影响项目的成功实施。
因此，项目经理应该始终牢记项目规划的重要性，并确保在项目启动之前进行充分的准备工作。
其次，另一个常见的失误是在项目执行过程中缺乏有效的沟通和协作。
项目管理涉及到多个团队成员的合作，而缺乏有效的沟通和协作往往会导致信息不畅通、任务重复或遗漏等问题。
为了避免这种失误，项目经理应该建立一个良好的沟通渠道，并确保团队成员之间能够及时地分享信息和解决问题。
此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间的合作和互助，以提高整个团队的效率和绩效。
此外，一个常见的失误是在项目风险管理方面的疏忽。
项目管理中存在各种各样的风险，包括技术风险、人力资源风险、供应链风险等。
如果项目经理没有对这些风险进行充分的识别和评估，并制定相应的风险应对策略，那么这些风险就有可能在项目执行过程中引发问题。
因此，项目经理应该始终保持对项目风险的警惕，并采取相应的措施来应对和管理这些风险。
最后，一个常见的失误是在项目结束后没有进行充分的总结和评估。
项目结束后，项目经理应该与团队成员一起回顾项目的整个过程，总结项目中的成功经验和教训，并提出改进的建议。
然而，有时项目经理可能会忽视这个步骤，直接进入下一个项目。
这样做可能导致类似的错误在未来的项目中重复出现，从而影响组织的整体绩效。
项目管理的致命错误
项目管理的致命错误--规章制度项目管理概述项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。
”项目管理（ProjectManagement）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
项目管理的五大致命错误：1、责任感不强的原因组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵，项目成员都来自于不同的部门并向不同部门的领导汇报。
当沟通破裂以及缺陷很好的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。
项目成员很清楚这种差距，他们往往利用这种差距和沟通的缺陷，转变为对他们自己有利的好处。
由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。
在项目团队开发过程中，我们为了达到质量，进度，沟通和其它项目目标，必须要形成大家能够理解和认同的团队规则和工作评价方法。
如果没有很好的质量评价方法，项目成员可能将对质量问题的检查延期到项目完成才进行，这个时候才采取的纠正行动将增加大量项目的周期和预算。
项目团队设定了不恰当的行为规范是第三个原因。
项目成员在项目中工作能够得到的价值和成长并没有得到明确的声明。
没有这种声明，许多团队都发现他们在没有积极的可以行驶的权力的情况下，却期望项目团队成员负起责任。
软件开发项目管理中的“经典错误”
软件开发项目管理中的“经典错误”有一些低效率的管理实践操作仍被许多人采用，造成了完全可以预期的不好的结果，这些实践操作就被称为“经典错误”。
大多数“经典错误”都有一个具有诱惑力的外表。
你需要拯救一个落后于进度的项目吗？那就增加人手吧。
你想减少日程安排吗？那就把日程安排得更紧一些吧。
团队中的一个关键人物激怒了其余队员？那就在项目结束后炒他鱿鱼吧。
你有一个很紧急的项目要完成？那就把目前所有可用的人力资源召集起来开始工作吧，越快越好！开发者、管理人员和顾客通常会有很好的理由来解释自己的所作所为，所以这些“经典错误”的具有诱惑力的外表也是解释为什么会再三犯下这类错误的原因。
但是，由于“经典错误”已经发生过很多次了，因此它的结果是可以预期的，这些结果显然会和人们原来希望得到的结果不一致。
本章列举了36个“经典错误”，每个错误我本人至少见过一次，而且有许多是我自己也犯过的。
你会从案例分析3-1中识别出这些错误。
这些错误的共性在于，如果你想避免它们，那么你的软件项目就肯定不能开发得很快。
但如果你不去避免他们，你注定会开发得很慢。
如果有些错误看起来很熟悉，好像自己也犯过，不用担心，振作起来。
因为有许多人犯过相同的错误，而且一旦你了解了这些错误给你的开发速度所带来的影响，你就可以在制订计划的时候进行风险控制。
有些错误会在本书的相应章节中进行讨论，有些则不会进一步讨论。
为了便于查阅，这些“经典错误”被分类成了人员、过程、产品、技术等四个方面。
人员这里是一些与人员有关的经典错误。
#1：不确定的激励措施无数的调查研究表明，激励很可能是提高产品产量和质量的最有效的措施（Boehm 1981）。
在案例分析3-1中，在管理的实施中充斥着不确定的激励措施。
开头是一番虚情假意的激励性谈话，中间是要求员加班加点地工作，最后管理者去享受了一个长假，而员工却要在假期中继续工作，为的只是那些少得可怜的额外奖励。
#2：糟糕的人事管理在激励之后，对产品产量有巨大影响的不是由团队队员个人的能力决定就是由队员之间的关系所决定（Boehm 1981, Lakhanpal 1993）。
项目使用常见错误及避免策略
项目使用常见错误及避免策略在项目管理中，常常会遇到各种各样的问题和挑战。
为了确保项目的顺利进行，我们需要了解并避免一些常见的错误。
本文将介绍一些项目使用常见错误，并提供相应的避免策略，希望对读者有所帮助。
1. 错误：缺乏明确的项目目标和范围在项目启动阶段，很多团队会忽视明确的项目目标和范围，导致项目无法准确地满足客户需求。
这会导致项目进度延迟、成本超支以及客户不满意的情况发生。
避免策略：在项目启动前，确保与客户充分沟通，明确项目的目标和范围。
制定详细的项目计划，并与团队成员共享，以确保每个人都理解项目的目标和范围。
2. 错误：不合理的时间规划很多项目在规划阶段时，会过于乐观地估计项目所需的时间，导致项目进度延迟。
这可能是由于缺乏经验或对项目复杂度的低估所导致的。
避免策略：在项目规划阶段，要充分考虑项目的复杂性和可能的风险因素。
与团队成员一起制定合理的时间计划，并留出一定的缓冲时间以应对可能的延迟。
3. 错误：不合理的资源分配很多项目在资源分配上存在问题，有些团队成员可能负责过多的任务，而有些团队成员可能没有得到充分利用。
这会导致项目进度延迟和质量问题。
避免策略：在项目规划阶段，要仔细评估项目所需的资源，并合理分配给团队成员。
确保每个团队成员的工作负荷相对均衡，并提供必要的培训和支持，以确保他们能够胜任自己的工作。
4. 错误：缺乏有效的沟通和协作项目管理中，缺乏有效的沟通和协作是一个常见的问题。
团队成员之间的信息传递不畅，导致误解和冲突的发生。
这会影响项目的进展和团队的合作。
避免策略：建立一个良好的沟通和协作机制，确保团队成员之间能够及时、准确地交流信息。
使用适当的沟通工具和技术，如会议、电子邮件、即时通讯等，以促进团队之间的有效沟通和协作。
5. 错误：不合理的风险管理很多项目在风险管理方面存在问题，团队没有充分考虑项目可能面临的风险，并没有制定相应的应对策略。
这会导致项目在面对风险时无法及时应对，进而影响项目的成功。
项目使用中的常见错误分析
项目使用中的常见错误分析在项目开发和管理过程中，经常会出现一些常见的错误。
这些错误可能会导致项目延期、超出预算或者无法满足用户需求。
本文将对项目使用中的常见错误进行分析，以便项目团队能够避免这些错误，提高项目的成功率和效率。
一、需求分析不准确需求分析是项目成功的关键因素之一，但很多项目在这一环节上存在问题。
常见的错误包括需求定义不清晰、需求变更频繁以及需求与实际业务不匹配。
这些问题可能导致开发团队投入大量时间和资源在错误的功能上，最终无法满足用户的真实需求。
为了避免这些错误，项目团队应该在项目启动阶段与用户充分沟通，确保对需求有一个准确的理解。
同时，团队应该建立一个有效的变更管理机制，及时评估和控制需求变更的影响。
最重要的是，需求分析应该与实际业务紧密结合，确保项目能够真正解决用户的问题。
二、规划不合理项目规划是项目成功的基础，但很多项目在规划阶段存在问题。
常见的错误包括进度计划过于紧张、资源分配不合理以及风险评估不足。
这些问题可能导致项目无法按时交付、资源浪费以及项目失败。
为了避免这些错误，项目团队应该在规划阶段充分考虑项目的复杂性和不确定性。
进度计划应该合理，充分考虑到各种风险和不可控因素。
资源分配应该根据项目的实际需求进行合理安排，避免资源过度或不足。
同时，项目团队应该建立一个有效的风险管理机制，及时识别和应对潜在的风险。
三、沟通不畅项目中的沟通问题往往是导致项目失败的主要原因之一。
常见的错误包括沟通渠道不畅、信息传递不准确以及沟通频率不够。
这些问题可能导致团队成员之间的合作困难、决策延误以及项目进展不顺利。
为了避免这些错误，项目团队应该建立一个有效的沟通机制。
团队成员之间应该保持密切的联系，及时共享信息和解决问题。
沟通渠道应该多样化，包括会议、邮件、即时通讯工具等。
同时，团队应该建立一个明确的沟通计划，确保沟通频率和内容的准确性。
四、质量控制不到位项目的质量控制是项目成功的关键因素之一，但很多项目在这一环节上存在问题。
企业项目管理流程常见错误解决方案范本
在企业项目管理流程实施中，一些企业可能会忽视对项目风险的管理，导致项目在实施过程中面临不可预测的风险，从而影响到项目的整体效果。
解决方案：
9.风险预防：企业在项目管理流程中，应加强风险管理工作，优先制定预防风险的策略和措施。
10.风险控制：针对已经出现的风险，企业应采取控制风险的策略和措施，减少对项目的影响和损失。
2.常见问题跟进：企业在项目实施过程中，要及时发现和解决项目过程中的问题。对于那些已经出现的问题，企业应该采取措施，进行跟进和协调，以最大限度减少问题对项目计划的影响。
错误二：缺乏沟通与协作
在项目实施的过程中，不同部门之间、不同岗位之间的合作和沟通是非常重要的环节。但是在实施企业项目管理流程中，一些企业并没有给沟通与协作足够的重视，缺乏沟通和协作必然会影响到整个项目的进度和效果。
在企业项目管理流程实施中，一些企业可能会过于重视计划的制定，但这并不意味着计划越详细越好，过度的计划制定反而可能会导致时间和资源的浪费。一些过于理性的计划没有考虑到不可预测的因素，导致计划无法达到预期的效果。
解决方案：
1.制定合理的计划：企业在制定项目计划时，应考虑到各种不可预见的因素。计划应该具有一定的弹性，以应对可能出现的各种问题。
错误四：缺少对理过程中，缺少对项目变更的管理和控制，可能导致项目目标的不确定性和执行效果的不稳定性。
解决方案：
7.坚持目标导向：企业在项目管理流程中应坚持目标导向，始终按照项目的目标和范围进行管理。
8.加强变更控制：企业在项目管理流程中，应加强项目变更的管理和控制，及时发现和识别项目变更，准确定位变更的原因和影响，并制定相应的变更控制方案。
企业项目管理流程常见错误解决方案
项目管理的77个致命错误之默许
项目管理的77个致命错误之默许——摘自电子工业出版社出版的《项目管理的77个致命错误》默许默许是一种暗示同意的行为或情况；是不发表反对意见的同意或赞成；是同意。
在项目管理中，默许会造成对意见一致同意的错误感。
错误项目管理中，要定义默许首先要考虑阿比林悖论（Abilene Paradox）。
阿比林悖论是一个管理概念，由乔治·华盛顿大学的名誉教授杰瑞·哈维（Jerry Harvey）观测并记录下来。
阿比林悖论是指由于各成员没能公开发表自己的真实意见，结果导致群体采取的决策行为与他们真正的意图完全相悖的现象。
简单来讲，群体有可能会做出每个人都不喜欢或不支持的决定。
因为害怕、顺从或不愿意与团队中其他支持该决定的人冲突，群体中的其他成员没有对这个决定提出任何质疑。
项目团队成员的这种默许或暗示同意的行为会导致看似成员都同意，其实大家并不支持的决定的产生。
作为社会行为的一种，默许存在于相互作用的各种社会行为中。
在组织里，默许通常是组织文化的产物。
以达成共识为导向的组织和积极地或被动地反对个人行为的组织支持默许，并会助长有害的默许行为。
有趣的是，默许对项目可能是积极的，也可能是消极的。
积极的默许表现：当项目团队正朝着一个决策方向努力时，团队成员都同意该决策，而且他们通过默许的方式表达他们同意该决策。
在这种情况下，默许能对项目起到帮助作用，因为团队成员会通过他们的行为支持项目的实施。
消极的默许表现：当项目团队正朝着一个决策方向努力时，团队成员都不同意该决策，但他们通过默许的方式表达他们同意这个会给项目带来冲突或破坏的决策。
在这种情况下，默许不能对项目起到帮助作用，因为团队成员会通过他们的行为阻碍项目的实施。
案例分析在敏捷团队中，代表企业的那个人被任命为“产品负责人”。
产品负责人通过定义企业价值、促进特征产品的开发、为产品特征进行优先级排序、决定产品特征实现的先后顺序并进行组合来实现产品收益的最大化。
IT项目管理常犯的14个错误it项目管理那些事儿
ＩＴ项目管理常犯的１４个错误it项目管理那些事儿将近70%的IT项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅的内部沟通，以及合理的资源分配。
许多IT项目管理顾问和软件提供商经常抱怨，“甲方”总是一再犯下相同的错误。
不是IT小组没有遵守标准的项目管理流程，就是没有相应的人员来开展项目，或者没有评估有可能危及项目的风险，也没有确定缓解这些风险的办法等等。
诸如此类的错误还有一大堆，足以“致命”。
有业内人士指出，若能避免这些最常见的IT项目管理陷阱，不但会提高项目的成功率，还能提高内部客户的满意度，业务部门也会成为受益者。
一个按时、按预算交付的系统，必将提升业务部门的竞争力。
本文列出的14个最常见的项目管理错误，将有助于发现IT项目在哪些环节易出现问题，以便采取某些措施来加以改进。
影响: 资源配置不当名列最常见项目管理错误的首位。
要是没有为项目配置相应的人员，会毁了项目。
办法: 项目管理软件厂商Primavera的CEO Joel Koppelman说: “成功完成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员，再全面的规划也解决不了人手不足的问题。
”IT和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量，其中包括顾问、承包商和外包商。
因为即便他们从事的工作占到了总量的很大一部分，技能评估环节也常常会忽视这群人。
另外，IT和项目经理知道了谁在从事什么工作以后，还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。
IT基础设施咨询公司GlassHouse Technologies的创办人Richard Scannell说: “虽然项目管理方面有多种组织模式，但运作起来都不咋样。
没有简单的办法可以解决资源分配问题。
协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源经理来负责为每个项目指派人员，并确保人员合理分配到了诸个项目上。
”Scannell建议成立“专家小组”，专家小组的成员专门从事某个特定项目，在一年或者更长的时间内不用承担其他传统的工作职责。
14种常见的项目管理失误
1.缺乏适当的人员与技能影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。
一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。
用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。
使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。
在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。
指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
2.缺乏富有经验的项目经理影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。
解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。
他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。
此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
3.没有遵循标准的项目管理流程影响：这是项目管理中的第二大常见失误。
缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
解决方案：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
4.流程太多太杂影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。
其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
解决方案：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
5.对项目变更缺乏追踪影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
解决方案：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管审核批准。
工程项目管理的三大误区
一、误区一：项目管理只关注进度和质量，忽视成本控制很多人认为，工程项目管理的主要任务是确保项目进度和质量，而成本控制只是辅助工作。
这种观念导致了以下问题：1. 忽视成本控制，容易导致项目超支。
在项目实施过程中，如果只关注进度和质量，而忽视成本控制，很容易出现材料浪费、人工成本过高、设备闲置等问题，从而导致项目超支。
2. 缺乏成本意识，不利于企业可持续发展。
在激烈的市场竞争中，企业需要不断提高成本控制能力，以降低成本、提高效益。
如果忽视成本控制，将不利于企业可持续发展。
3. 不利于项目全生命周期管理。
工程项目管理应涵盖项目策划、实施、收尾等全过程，而成本控制是贯穿始终的关键环节。
忽视成本控制，将无法实现项目全生命周期管理。
二、误区二：项目管理只由项目经理负责，其他人员无需参与在实际操作中，很多人认为项目管理只是项目经理的责任，其他人员只需执行指令即可。
这种观念存在以下问题：1. 缺乏团队合作精神。
项目管理需要各相关人员共同参与，形成合力。
如果只由项目经理负责，其他人员缺乏参与感，容易导致团队凝聚力下降。
2. 难以发现潜在问题。
项目经理虽然具备丰富的项目管理经验，但可能无法全面了解项目各环节的情况。
如果其他人员不参与，将无法及时发现潜在问题，影响项目进度和质量。
3. 不利于人才培养。
项目管理是一个复杂的过程，需要各相关人员具备一定的项目管理知识和技能。
如果只由项目经理负责，其他人员缺乏锻炼机会，不利于人才培养。
三、误区三：项目管理只需上一套系统，即可解决所有问题随着科技的发展，项目管理软件应运而生。
很多人认为，只要上一套系统，就可以解决项目管理中的所有问题。
这种观念存在以下问题：1. 系统无法完全替代人工。
尽管项目管理软件可以辅助项目管理，但无法完全替代人工。
在实际操作中，仍需相关人员具备丰富的项目管理经验。
2. 系统实施难度大。
项目管理软件的实施需要一定的技术支持和人员培训，如果企业不具备相关条件，将难以顺利实施。
【项目管理知识】企业IT项目管理中常犯的十四个错误(2)
企业IT项目管理中常犯的十四个错误(2) 第11个错误：漠视变更管理。
影响:要是用户不采用新技术，那么为了交付新的IT功能而投入再多的时间、资金和精力，也是白费力气。
办法:项目规划阶段，事先抽出时间考虑项目可能会在哪些方面遇到阻力，并且考虑好应对阻力的办法。
还要找出哪些利益相关者的工作会受到新功能的影响，并且计划好如何向他们说明流程和工作流方面出现的变化。
应该明白，不是所有变更都是不好的。
第12个错误：项目进度计划不完整。
影响:项目团队的成员不知道应当何时交付什么样的成果，这样一来就很难按时完成项目。
办法:要为项目安排进度报告，一个简便的方法就是确定完成项目涉及的所有活动(比如确定范围、考|试/大征集需求、进行测试及实施)，然后根据项目的后期限为这些活动确定相应的预定日期。
项目管理软件有助于安排进度。
第13个错误：IT部门没有要求延长不合理的后期限。
影响:IT部门很可能面临失败，落下无法按时交付项目的坏名声。
IT部门会力求在CEO规定的项目后期限之前完工。
但不注意项目的依赖关系和总体计划只会带来更多的问题，从而更难按时交付。
办法:IT管理人员要向CEO解释，需要多少成本和资源才能在这个后期限之前按时完工，并且让CEO在成本、范围和进度之间进行选择。
第14个错误：与项目发起人和利益相关者没有沟通好。
影响:IT部门满足不了预期需求。
如果IT部门把数千行数据描述系统功能和规格的电子表格交给业务部门，就有可能让业务部门对项目范围或者系统需求产生误解。
因为业务人员没有时间去查看这么详细的技术文档。
办法:让到时会受到影响或者参与项目的每个利益相关者都大体上了解整个项目从设计到实施的过程。
重点突出需要与业务部门联系的活动，并且解释为什么需要业务部门的参与。
考|试/大IT部门需要投入更多的精力向业务部门介绍执行项目涉及哪些步骤。
一、知道自己要努力实现的目标。
美国奥克兰县的IT部门在____年开始设立项目管理办公室(PMO)时，就制订了清晰的战术目标和战略目标。
工程项目管理的三大误区
一、误区一：项目管理就是项目进度管理在许多工程项目管理者的观念中，项目管理就是项目进度管理，认为只要把项目进度控制好，其他问题自然迎刃而解。
这种观点忽视了项目管理的本质和范围，导致项目管理陷入误区。
1. 项目进度管理只是项目管理的一部分项目进度管理确实是项目管理的重要组成部分，但并不是全部。
除了进度管理，项目管理还包括成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理等。
如果只关注进度管理，而忽视了其他方面的管理，项目最终可能无法顺利完成。
2. 项目进度管理不能解决所有问题项目进度管理虽然重要，但并不能解决所有问题。
例如，项目进度延误可能是因为成本超支、质量问题、风险管理不当等原因造成的。
如果只关注进度管理，而忽视了其他问题的解决，项目最终可能陷入困境。
二、误区二：项目管理就是控制成本有些工程项目管理者认为，项目管理就是控制成本，只要把成本控制在预算范围内，项目就成功了。
这种观点同样忽视了项目管理的全面性，导致项目管理陷入误区。
1. 成本管理只是项目管理的一部分成本管理是项目管理的重要组成部分，但并不是全部。
除了成本管理，项目管理还包括进度管理、质量管理、风险管理、人力资源管理等。
如果只关注成本管理，而忽视了其他方面的管理，项目最终可能无法达到预期目标。
2. 成本管理不能解决所有问题成本管理虽然重要，但并不能解决所有问题。
例如，项目成本超支可能是因为进度延误、质量问题、风险管理不当等原因造成的。
如果只关注成本管理，而忽视了其他问题的解决，项目最终可能陷入困境。
三、误区三：项目管理就是控制风险有些工程项目管理者认为，项目管理就是控制风险，只要把风险控制在可控范围内，项目就成功了。
这种观点同样忽视了项目管理的全面性，导致项目管理陷入误区。
1. 风险管理只是项目管理的一部分风险管理是项目管理的重要组成部分，但并不是全部。
除了风险管理，项目管理还包括进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理等。
如果只关注风险管理，而忽视了其他方面的管理，项目最终可能无法顺利完成。
【项目管理知识】进度管理：ERP项目实施过程中的致命过失
进度管理：ERP项目实施过程中的致命过失自从____年GartnerGroup提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理变革。
在美国和一些欧洲发达国家，ERP已经接近饱和，它们现在看好的是CRM 系统，____年CRM系统的投资就已经超过了ERP，并且今年CRM市场将会更加活跃；而作为发展中国家的中国进入ERP发展阶段应该在____年，而去年和今年年初都表现出很强劲的势头。
不仅国内ERP软件厂商红红火火，而且国际知名的四大企业管理软件供应商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都纷纷落脚中国，来分吃中国信息化这块"巨型蛋糕"。
而且ERP软件供应商的豪言壮语也频频出现。
例如近期：金蝶徐少春：现在是ERP的春秋战国时代，我相信迟早有一天会"一统天下"。
现在，我们的产品线已经延伸到ERP、财务软件、电子商务、中间件等，我们还要让我们的OA(办公自动化)产品在中国遍地开花。
金蝶在全面进军，多线作战。
金蝶有信心打败任何一个竞争对手，我们的目标是做软件业的"联想"，或者说，我们的理想是做终结ERP市场春秋战国时代的秦国。
PeopleSoft康可为：中国是PeopleSoft8今年重要的投资市常PeopleSoft对中国的市场怀有巨大的信心，PeopleSoft希望能够占据ERP、CRM、财务管理、人力资本、供应链管理这些主要领域，贵公司放言要争做中国。
中国的ERP市场正呈现出一派繁荣景象，就像三、四年前的美国。
既然我们正走在别人的后面，不仅要运用别人的技术和经验，更重要的是要学习别人曾经的过失，尽量让我们少走弯路。
洋人的失误正是我们能够降低成本、节省时间的良好机会。
洋人把大笔大笔的人民币装到了兜里，我们就应该让每一分钱都花得值得。
不仅仅是把技术、系统从国外搬进来，更重要的是要学习它们的管理经验、项目实施的成败原因。
这些需要我们自己去分析，别人不可能把什么都告诉我们。
项目管理最大的遗憾
项目管理最大的遗憾以项目管理最大的遗憾为题，我想起了我曾经参与的一个大型软件开发项目。
在这个项目中，我所遇到的最大遗憾是沟通不畅，导致了一系列的问题和困扰。
由于项目涉及多个团队和多个部门的合作，沟通变得非常复杂。
每个团队都有自己的工作重点和优先事项，而项目经理没有能够有效地协调和整合各方利益。
这导致了信息的不对称，团队之间的合作出现了问题。
有时候，我们会发现自己在做与其他团队工作冲突的任务，或者没有得到其他团队的支持和配合。
这样的情况不仅浪费了时间和资源，还影响了项目的进展和质量。
沟通不畅也导致了需求理解的问题。
由于项目涉及的领域较为复杂，而且需求不断变化，我们经常会发现自己对客户需求的理解出现偏差。
在某些情况下，我们会按照自己的理解进行开发，结果与客户的期望产生了差异。
这给项目带来了额外的工作量和风险，同时也影响了客户的满意度。
在项目管理中，我也发现了一些沟通方式和工具的不足。
虽然我们使用了电子邮件、会议、在线协作平台等多种沟通方式，但由于缺乏有效的沟通规范和指导，信息的传递经常出现问题。
有时候，信息不够明确和详细，导致接收方对任务和要求的理解存在偏差。
有时候，信息传递不及时，导致任务无法按时完成。
这些问题都对项目的进展和结果产生了负面影响。
为了解决这些问题，我认为项目管理需要加强沟通的重要性。
首先，项目经理应该具备良好的沟通能力，能够有效地传递信息和协调团队之间的合作。
其次，团队成员之间应该建立起良好的沟通机制和渠道，确保信息的畅通和准确传递。
最后，项目管理可以借助一些工具和技术来提升沟通效果，例如制定沟通计划、建立协作平台、使用沟通工具等。
在这个项目中，沟通不畅给我留下了深刻的教训。
我意识到沟通是项目管理中至关重要的一环，只有通过良好的沟通，才能更好地协调各方利益，理解客户需求，提高团队协作效率，最终实现项目的成功。
因此，我在以后的项目中，会更加注重沟通的重要性，积极寻求解决沟通问题的方法和策略，以避免类似的遗憾再次发生。
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项目管理的致命错误--规章制度项目管理概述项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。
”项目管理（ProjectManagement）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
项目管理的五大致命错误：1、责任感不强的原因组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵，项目成员都来自于不同的部门并向不同部门的领导汇报。
当沟通破裂以及缺陷很好的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。
项目成员很清楚这种差距，他们往往利用这种差距和沟通的缺陷，转变为对他们自己有利的好处。
由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。
在项目团队开发过程中，我们为了达到质量，进度，沟通和其它项目目标，必须要形成大家能够理解和认同的团队规则和工作评价方法。
如果没有很好的质量评价方法，项目成员可能将对质量问题的检查延期到项目完成才进行，这个时候才采取的纠正行动将增加大量项目的周期和预算。
项目团队设定了不恰当的行为规范是第三个原因。
项目成员在项目中工作能够得到的价值和成长并没有得到明确的声明。
没有这种声明，许多团队都发现他们在没有积极的可以行驶的权力的情况下，却期望项目团队成员负起责任。
既然没有标准，那项目成员都会用他们自己定义的对他们有利的标准。
2、不切合实际的进度确定项目最后期限和项目进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。
每个组织或结构都有他们自己的计算项目周期的政策。
时间期限的确定可以是项目发起人，项目经理，也可以是通过整个项目团队成员的仔细估算。
当项目开始的时候，由于项目进行无法实际知道，由诸多情况将导致对于时间期限都是一种估计和猜测，这种情况特别是在项目刚开始的时候很普遍。
实际上，随着项目的不断进行，很多不确定的因素逐渐确定，我们可以得到一个更加精确的项目期限。
项目团队或高层管理缩减项目时间的另外一个因素是要强迫项目成员更加努力的工作。
当一个项目周期被估算出来以后，高层管理往往会再削减10-30%的项目周期，以保证所有的应急进度储备都预留到项目之外（管理储备）。
那是否意味着项目发起人就绝对不能改变项目周期和期限呢？当然不是。
当一个项目团队的项目进度计划都是以一种极端且无任何储备的方式计算出来的，项目发起人有责任和项目团队讨论计划的可行性，甚至有可能主动缩减项目范围。
3、组建的团队没有适当的技能你是否曾经在一个运转低效或项目成员没有适当技能的项目团队呆过？在这种团队中项目成员和客户都会感到沮丧，而且会损害到项目进程和大家对项目的信心。
这些事情是如何发生的？如果项目团队没有完成项目工作的适当技能，我们需要如何做？所有这些问题都非常重要，必须加以审查，以使该项目能够以有效的方式进行。
有很多原因会导致项目团队没有完成项目所必须的技能。
多数情况下，项目团队会提前拥有80%的技能，然后需要缩小遗留20%技能的差距。
这种差距的弥补可以通过利用其它项目有经验的人员，外包，内部培训以提高技能等多种方式来解决。
项目团队技能不能满足首要原因是在项目需求发生已经变化的情况下，技能水平没有适应改变。
一些项目需求和目标不断在变化，因此也需要项目成员的技能水平能够改变以适应这种解决新问题和进行革新的需求。
4、依据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划项目计划的责任始终都是每次研讨会的热点讨论话题。
这里似乎达成了一个共识，就是似乎个体就能够计划项目，设置最后期限，建立预算而不需要或很少需要前线人员的输入。
很多人忘记了高层管理通常是哪些控制和了解资源的个体，正如他们控制和了解组织的伟大使命一样。
当我们由上而下的进行项目规划的时候，有三个方面需要主要考虑。
而不管是哪方面的考虑，都需要依据个体和他们在分解项目工作的经验上。
这里有一股强大的力量能够同时借助高层管理和项目成员，将项目机会，预算，周期等内容整合到一起。
5、生产率低确没人承担责任项目团队的运转将特别困难，特别是当你不是团队的直接上司而且没有被赋予足够的权力的时候。
当项目团队没有正规的方式来评价项目成员已经完成的工作，或者不能将成员信息反馈给他们的部门领导的时候，情况将变得更加糟糕。
导致的结果就是工作在项目中的成员工作效率低下，但他们却在部门领导那里得到了很好的绩效评价。
我们正在研究这种现象发生的原因，在你们的文化中改变这种责任感的方式，最后是如何搭建一个反馈会议机制以跟踪整个项目团队，并且能够使项目成员更加负有责任感。
IT项目管理的六种致命错误IT项目经理的首要任务是保证项目成功，但在项目管理过程中，项目经理常常会犯以下六种致命错误导致项目失败。
错误一：错误的需求调研阶段，导致很多项目永远无法结束!在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。
其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。
在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明书》就可以了。
大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。
有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。
这是一种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。
这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否则是不可能做到的。
但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。
其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。
甚至还有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施效果来说，都可能是灾难的开始。
所以，要做好实施项目，实施者必须有很好的业务建模能力，快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo。
请记住：软件实施项目，一定要给用户看到样板房软件Demo，才算需求调研结束!错误二：IT技术人员不需要掌握项目管理有这种看法的人不在少数。
根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管理的概念神话了，把管理理解成了高深莫测，非一般人能做的事情。
首先有必要普及一下项目的概念。
对项目有很多人下过定义，项目管理圣经PMBOK第三版(2004版)的定义是：为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努力。
围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明，很严谨，想了解的请学习PMBOK。
因为都是翻译过来的定义，翻译得过于术语化很容易把人绕进去，在国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚项目究竟是什么。
笔者在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。
项目，就是在限定的时间要人完成的事。
记住三个关键字即可把握：人、时、事。
项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。
明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜!但需要提醒大家一点，现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起，大而全，但针对性不够好，所以很多人觉得PMBOK 理论化太强，学完了觉得很多东西没用。
现在国际知名的另外一套项目管理认证，IPMP是按照工作岗位能力进行了分级，也没有针对行业进行分解。
所以，无论拿到PMP或者IPMP，很多人都会有同样的困惑。
据了解，PMI已经准备做这样的改进，这是一个很好的消息。
错误三：忘记项目目标你看到这个题目什么感觉?很多人会觉得这样的错误怎么会发生?几乎没有人会认为自己犯这个错误!忘记项目目标有两种情形：一是从开始接手项目就没弄清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么，但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。
时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维，项目所有的活动都围绕这个展开。
可是随着项目的逐步开展，尤其是复杂项目：人多、事多、周期长，很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标，比较典型的有：技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气，把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心，从此总给其穿小鞋，搞得团队拉帮结派，毫不团结;还有更糟糕的，比如爱玩游戏的，爱喝小酒的等等。
所有这些，无论原因是自身不成熟，还是管理经验、管理能力不足，结果都一样，那就是项目出问题，甚至失败。
项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，偏差控制在可控风险范围内。
但项目总是有太多意外因素，尤其是周期长的项目，人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加，所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒，对项目无益的事情不做，对项目有风险的事情更不能做。
任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑，项目经理一定要能明确项目大目标，才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会，哪些是会给项目带来风险的诱惑，才会少走弯路，早日成功。
项目管理者联盟，项目管理问题。
人是需要不断被提醒的，这由人性决定。
智慧的人能够不断的反省从而自我提醒，愚笨的人会被挫折、外界的警示不断提醒，这就形成了成功与失败的差异。
错误四：计划不能变怎样才能保证项目成功?计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践!所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用Project工具，知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。