领导学课后案例
领导学——《弗里德曼激励理论案例分析》
从 获 得 性 需 求 来 看 ：
在弗莱德曼的经营技巧中：
弗让员工每个人都有机会成为老板，让人们感觉公司属 于大家及让人们自己决定自己的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ值却是满足了员工三 种获得性需求，提供相关支持让人们实现自己的目标， 并且他们拥有相应权力，可以产生归属感。
措施2：令每个人都有机会成为老板 ：
让人们确信能完成任务就能完成任务就能得到奖赏，且奖赏与其付出相
辩证对待：
纵然弗莱德曼的经营技巧新颖灵活，尤其是让员工自己决定自 己的工资、自己决定工作和休息时间这一措施。适当释放权力， 灵活放松管理机制固然可取，但如果不对员工的行为加以约制， 就会造成权力的泛滥。因此，弗莱德曼也因加强对员工的监督 （增加监听者的角色）以及加强对员工的绩效考核等。
匹配，从而受到激励。“成为老板”则自然成为期望理论中明确设立的 目标。
总 结 ：
从内容型激励理论观点来看：
总体上，我觉得弗莱德曼家用电器公司更为注重双因素理论。在 双因素理论方面，其核心又是激励因素，这样员工就可以满足自 身的高层次需求即尊重和自我实现需求。 然而，弗莱德曼家用电器公司也同样注重以需求层次理论为辅， 由低到高逐层满足员工的诸多需求心理。
在弗莱德曼家用电器公司的案例中：
在双因素理论方面,弗的经营技巧核心是激励因素,而不是保健因素。着 眼于满足员工的高层次需求在让员工自行决定其价值等措施中体出弗对 员工内心和工作过程的高 度认可，由此可以看出激励因素更为适用。
措施1 自己决定自己的工资多少：
一方面正确规避了新酬分配不公的问题（多劳少得，少劳多得），让 员工能从内心自发的进行自我敦促，有效的实现了员工的监督管理； 另一方面，新酬的公平分配对于企业来说是至关重要的。要让员工高 效工作，就必须让他们相信自己受到了公平对待，而如果人们认为付 出等于回报的话就会受到激励。此举将绩效与新酬挂钩。
领导学案例分析
案例简介：作为新加坡的建国之父，资政李光耀长期以来一直是新加坡的标志性人物。
他为新加坡前任总理、曾任国务资政以及内阁资政。
为新加坡的独立及崛起做出卓越贡献，被誉为“新加坡国父”。
李光耀不仅是新加坡的开国元老之一，也是现今新加坡政坛极具影响力的人物之一。
2011年5月14日，李光耀宣布退出新加坡内阁，标志一个时代的终结。
他让新加坡在摆脱日本占领之后国力迅速恢复，随后在国内实施的一系列改革也一步步地让新加坡这个弹丸小国成为世界上少数几个繁荣、富强和清廉的国家。
作为威权政治领导人的典型代表，李光耀在自己的国家历程中深深地烙上了自己的印记。
如今看来，我们不得不承认李光耀是一名出色的领导者和统治者，他的高效、强权和清廉的统治方式，时至今日仍然极大地影响着国内政坛，同时也在世界舞台留下了浓墨重彩的一笔。
从领导学的角度来看待，政治强人李光耀的统治方式从理论的角度看也存在它的合理性和必要性。
他在政治舞台和社会生活中采取的一系列措施，无疑是对领队学理论的完美诠释。
作为威权统治的代表，李光耀的一生也难免存在各种各样的质疑。
从理论的角度来看待他的统治方式，或许我们能够对他的治国之道能够得到一个更加全面的认识。
理论分析：想要成为一名合格的领导者，必须具备一定的勇气和道德。
李光耀出生于战乱年代，经历过战争的残酷洗礼，儿童时代的阴影被没有让他变得恐惧和软弱，相反他锻炼出了敏锐的洞察力和充足的勇气，这也使得他在日后成功地带领新加坡摆脱日本和英国的占领。
另一方面他也是一位具有高尚品德的领导者，新加坡由于其特殊的历史国情，其文化受中国的儒家文化影响极大。
这一点在李光耀身上体现的也很明显。
从小受儒家文化的熏陶，他懂得了“己所不欲勿施于人”“克己复礼”等儒家传统道德要求。
同时他也是一个诚实守信的人，在他的一生中，没有爆发过腐败丑闻。
而在他领导下的新加坡也一度成为世界上最清廉的国家之一，至今新加坡公务员的高素质和极少的腐败行为也一直为民众所津津乐道。
领导学授课教案模板范文
---一、课程基本信息课程名称：领导学授课对象：大学本科三年级授课时间：2课时授课地点：多媒体教室授课教师：[教师姓名]---二、教学目标1. 知识目标：- 了解领导学的定义、研究对象和发展历程。
- 掌握领导的基本理论、领导风格和领导职能。
- 熟悉领导力发展的方法和途径。
2. 能力目标：- 培养学生分析领导情境的能力。
- 提高学生运用领导理论解决实际问题的能力。
3. 素质目标：- 增强学生的团队协作意识和领导能力。
- 培养学生的创新精神和决策能力。
---三、教学内容第一课时1. 引言：- 领导学的定义和研究对象。
- 领导学的发展历程。
2. 领导的基本理论：- 领导的定义和性质。
- 领导与管理的区别。
3. 领导风格：- 权变理论。
- 领导风格的分类。
4. 领导职能：- 计划、组织、领导、控制。
第二课时1. 领导力发展：- 领导力发展的途径。
- 领导力发展的模型。
2. 领导情境分析：- 影响领导效能的因素。
- 领导情境分析的步骤。
3. 案例分析：- 案例背景介绍。
- 案例分析及讨论。
---四、教学方法1. 讲授法：系统讲解领导学的基本理论和领导力发展方法。
2. 讨论法：引导学生参与课堂讨论，提高学生的分析能力和解决问题的能力。
3. 案例分析法：通过分析真实案例，使学生了解领导实践中的问题及解决方案。
---五、教学过程第一课时1. 导入：简要介绍领导学的基本概念，引起学生的兴趣。
2. 讲授：详细讲解领导学的定义、研究对象和发展历程。
3. 讨论：引导学生思考领导与管理的区别，并举例说明。
4. 案例分析：分析一个领导情境，让学生分组讨论并提出解决方案。
第二课时1. 复习：回顾上一节课的内容，检查学生对领导学基本理论的掌握情况。
2. 讲授：讲解领导力发展的途径和领导情境分析的方法。
3. 讨论：引导学生讨论如何提升自己的领导力。
4. 总结：总结本节课的主要内容，布置课后作业。
---六、考核方式1. 课堂表现：积极参与课堂讨论，提出有价值的问题或观点。
仵凤清《领导学》第2版案例分析
案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。
从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。
但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。
这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。
因此，海尔一直在颠覆中前进。
”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。
创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。
”张瑞敏非常喜欢这句话。
他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。
正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。
张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。
这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。
他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。
每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。
在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变‘碎’了。
”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。
每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。
领导学案例马丁吉他
领导学案例马丁吉他
1.根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马J最重要?解释你的理由。
从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。
作为高层管理者，概念技能对马.丁最重要。
因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。
这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。
除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展前景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。
马丁需要最少的是技术技能，他可以雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。
2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色?解释你的选择。
a当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时;
b当马丁评估新型吉他的有效性时;
c当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。
当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑:当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者;当马T 将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者;当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监察者。
当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和麻烦处理者。
作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。
马J在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演
麻烦处理者。
领导学授课教案
领导学授课教案教案标题：领导学授课教案教学目标：1. 了解领导学的基本概念和理论。
2. 掌握领导学的重要原则和技能。
3. 培养学生的领导能力和团队合作能力。
教学内容：1. 领导学的定义和范畴。
2. 领导学的重要理论和模型。
3. 领导学的核心原则和技能。
教学步骤：引入：介绍领导学的重要性和在各个领域的应用，激发学生对领导学的兴趣和学习动力。
1. 概念和范畴（10分钟）：- 定义领导学，并解释其研究的对象和内容。
- 引导学生思考领导学在实际生活中的应用场景。
2. 理论和模型（20分钟）：- 介绍几个重要的领导学理论和模型，如赫茨伯格的双因素理论、赫尔茨伯格的期望理论等。
- 分析每个理论或模型的特点和适用情境。
3. 原则和技能（30分钟）：- 阐述领导学的核心原则，如目标设定、激励、沟通等。
- 引导学生思考并讨论如何应用这些原则来提高领导能力。
- 介绍一些关键的领导技能，如团队管理、决策能力等。
- 提供案例分析和角色扮演活动，让学生实践运用领导技能。
4. 总结和评价（10分钟）：- 总结本节课的重点内容和学习收获。
- 鼓励学生思考如何将领导学的理论和技能应用到实际生活中。
- 邀请学生提出对本节课的评价和建议。
教学资源：- PowerPoint演示文稿：包含领导学的定义、理论和模型的介绍。
- 案例分析材料：提供真实或虚构的案例，供学生分析和讨论。
- 角色扮演活动指导：提供角色扮演的情境和指导，让学生实践领导技能。
评估方式：- 参与度评估：观察学生的积极参与程度和讨论质量。
- 案例分析报告：要求学生撰写关于某个领导学理论或模型在实际案例中的应用分析报告。
- 角色扮演表现评估：观察学生在角色扮演活动中展示的领导技能和团队合作能力。
教学延伸：- 邀请一位成功的领导者来进行客座讲座，分享实际领导经验和故事。
- 组织学生参与领导实践项目，如组织社团活动或参与志愿者工作。
教学反思：- 教师应密切关注学生的参与度和理解程度，及时调整教学策略。
领导学的几个小案例及分析
案例1：某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用领导科学的相关原理分析上述材料。
答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
案例2：刘备的失误三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。
关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。
刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。
领导学案例分析
领导学案例分析在领导学中，领导者的作用和影响力是一个备受关注的话题。
领导者在组织中的行为和决策对整个团队的发展和成就起着至关重要的作用。
通过对一些成功领导者的案例分析，我们可以更好地理解领导者的行为和决策对组织的影响，从而提升自己的领导能力。
首先，让我们来看一个著名的领导者案例——乔布斯。
乔布斯是苹果公司的创始人之一，他以其卓越的领导能力和创新精神成为了商业界的传奇人物。
乔布斯在苹果公司的领导过程中展现出了许多令人钦佩的特质，比如他的果断决策、对产品质量的苛刻要求以及对团队的激励和激情。
这些特质使得苹果公司在乔布斯的领导下取得了巨大的成功，成为了全球最具影响力的科技公司之一。
另一个经典的领导者案例是杰夫·贝索斯，亚马逊公司的创始人和首席执行官。
贝索斯以其对创新的执着追求和对客户体验的极致追求而闻名。
他在领导亚马逊公司的过程中，始终坚持以客户为中心的理念，不断推动公司的创新和发展。
他的领导风格和决策方式为亚马逊公司赢得了市场的认可和客户的信任，使得亚马逊成为了全球最大的电子商务平台之一。
通过对这两个案例的分析，我们可以发现成功的领导者往往具有一些共同的特质。
首先，他们对目标的明确和坚定，能够为团队设定明确的方向和目标。
其次，他们具有果断的决策能力，能够在面对复杂的情况下迅速做出决策并承担责任。
此外，他们还能够激励团队，激发团队成员的潜力，使得团队能够取得更好的业绩。
总的来说，领导者的作用和影响力在组织中是不可替代的。
通过对成功领导者的案例分析，我们可以更好地理解领导者的特质和行为对组织的影响，从而提升自己的领导能力。
希望每位领导者都能够在实践中不断总结经验，不断提升自己的领导能力，为组织的发展做出更大的贡献。
第六章领导管理学案例
20
费德勒模型
高
以人为主-关系导向 工作为主-任务导向
低
• 项目 • 领导-员工关系 • 任务结构 • 职位权力 I 好 明确 强
执行
有利
II 好 明确 弱 III 好 强 IV 好 弱
适中
V 坏 明确 强 VI 坏 明确 弱 VII 坏 强
不利
VIII 坏 弱
不明确 不明确
不明确 不明确
21
菲德勒根据以上研究，得出的结论是： （1）不能简单地评价哪种领导方式好或不好。 必须把领导者和下属的状况、环境、工作类型 等因素综合起来考虑，不同情况适合不同的领 导方式。 （2）要提高领导效率。一方面，通过改变领导 者的个性和领导方式；另一方面改变情境，这 又可以从三个方面进行，即改变领导者与下属 的关系、改变工作结构程度的高低和改变领导 者的职位权力。
教学重点：领导的含义与实质、领导与管理的区别、激励的含义 与功能、激励的原则与基本形式。
教学难点：领导的含义与本质、有效沟通。
2
本章教学内容
领导与领导理论 激励
沟通
3
第一节：领导与领导理论
领导的含义 领导与管理
领导的作用
领导理论
4
一、领导的含义
（一）领导 所谓领导，就是借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影 响者的行为和态度发生变化，以实现组织或团体的特定目标的过程。
激励是一个心理学名词，原意为促动、驱使 人们行动的各种动力组合，这些动力包括个人 内在性的动力和源于个人以外的外在性动力。 从管理的角度，激励是指针对员工的行为 产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、 强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行 为施加影响的各种活动的总和。
领导学小案例
案例一：千方百计抗大旱确保大灾之年不减收前中共中央政治局委员、新疆维吾尔自治区党委书记王乐泉于2008年7月14日—16日在阿勒泰、塔城地区考察调研，指导抗旱救灾工作。
他强调，要进一步振奋精神，树立“多灾兴业”的信念，立足抗大旱、长期抗旱，加快水利基础设施建设步伐，落实各项节水措施，加大劳动力转移力度，最大限度地减少灾害造成的损失，确保大灾之年农作物不减产，各族农牧民不减收。
王乐泉十分关注多种灾害特别是严重干旱对农牧业生产带来的影响，牵挂着各族农牧民的生产、生活情况。
14日清晨，在自治区政协副主席、自治区经贸委主任王永明的陪同下，王乐泉带领自治区水利、畜牧等相关部门负责同志前赴两地区，先后来到阿勒泰、青河、富蕴、福海、塔城、额敏等市县，上堤坝、下河滩、入农户，深入水利工程、田间地头、农家庭院，实地察看旱情，详细了解干旱带来的影响，对抗旱救灾工作作出指示。
案例二：新疆天业集团公司领导班子调整2012年7月30日下午18时，天业集团公司干部大会在三楼会议室举行，会议由八师党委常委副政委李文毅主持。
师市党委副书记、师长、石河子市市长王平海，农八师党委常委、副师长张广新，师市组织部部长刘吉华出席了会议。
刘吉华部长宣布了师市党委对天业集团党委领导班子的调整决定：张新力同志任天业集团党委书记；吴彬同志任天业集团党委副书记、董事长，宋晓玲同志任集团总经理。
免去郭庆人同志天业集团党委书记职务，批准退休。
天业集团各单位党政领导、集团中层干部200人参加了大会。
会上，郭庆人同志作了感人的离任讲话，张新力、吴彬、宋晓玲等新任领导作了表态发言，张广新副师长对新班子的工作提出了要求。
天业处在发展新时期，天业能够顺利完成新老交替，这在天业发展历程上是一件大事，希望天业新一届领导班子能够继续发扬“天业精神”，自主创新，多培养各类技术人才，建设好新项目，迎合现代工业三化建设，齐心协力争做兵团工业的排头兵、领头羊。
案例三：140余家新疆企业畅谈企业文化建设2013年4月19日上午，由新疆思想政治工作研究会主办的第三届新疆企业文化论坛在吐鲁番开幕。
领导学案例作业(参考答案)
《领导学》课外作业西安理工大学EMBA教育中心2011级尹小飞2012年5月作业题一、案例6:工作职责分歧一个机床操作工在工作时将大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这位服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机械操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。
服务的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
题目1. 对于服务工的投诉，您认为该如何解决？有何建议？答：首先，根据岗位职责及分工，要表扬服务工在车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就叫并不是他的工作责任的他帮忙清扫地面油污。
虽然服务工起初拒绝，但在车间主任的威胁说要解雇的情况下，还是勉强同意并完成了清扫工作，保证机床的正常运行。
对于此要给予表扬和适当奖励。
对于此点问题，公司领导要加强完善公司组织架构及个人工作职责，同时要求人资部门进行详细透彻的培训，要求各级员工对工作方式进行深入的学习。
其次，要指出服务工的不足之处，作为以各种方式协助操作工的他，除了干一些领取原材料和工具，随叫随到，即时服务外，应该主动帮助操作工在操作机床时洒在机床四周的大量机油，保持机床和机床四周地面的清洁，以助于机床处于正常的工作状态。
再次，要求服务工要服从领导的命令，认真及时去完成领导交给的各种份内事与份内相关联的临时事务。
周济：一个领导学的经典案例
周济：一个领导学的经典案例（华中科技大学公共管理学(2010-07-26 09:00:28)转载周济：一个领导学的经典案例（华中科技大学公共管理学院教授陈海春）自从去年年底，周济从教育部部长位置上调任中国工程院党组副书记之后，人们对他的议论经过一段高潮，逐渐平息。
这几天中国科学院和中国工程院两院大会召开，从种种迹象上表明，周济担任中国工程院院长已成定局。
此时恰好我在给我们学院的硕士生和本科生上《现代领导科学与领导艺术》课程，期间要讲述一些人物，也叫案例分析，周济的发展过程，就成为了我们课堂上的经典案例。
我借此告诉同学们，从专业工作者成长为管理工作者，从专家变成政治家，要学会处理好政坛上的五大关系。
一、政坛在人不在己周济担任“领导职务”由来已久。
他在高中时期，就担任过班长和校团委副书记，在清华大学担任班团支部书记。
早期“从政”的经历既给他带来了知识和经验，也给他带来了人脉。
恰好，当年的师长和学长成为他后来的领导和同僚。
在新疆的八年，他做过校办工厂的厂长，从抓革命到促生产，得到了锻炼。
文革后在美国读研究生时，他把一个“纽约布法罗地区中国留学生会负责人”这个“七品芝麻官”做得有声有色。
后来他自己说，他受益于这个职位，当时正是改革开放的初期，多少在国内根本不可能接触到的人，在这个地方不仅见到了，而且可以近距离接触。
一个“小周，将来回国后可以来找我”的客套话，成为日后他起家的本钱。
回国后，他知道大的事业，要有大的团队。
于是他对外大联合，对内大团结，把一个原本是机械学院比较边缘化的教研室，通过学研产协调发展，迅速变成学院乃至学校最有活力和实力的单位。
就这样他被学校的主要领导相中了，从1994年开始，算是走上了“政坛”。
这就是他日后发展的轨迹：机械学院院长（1994），华中理工大学副校长（1995），华中理工大学校长（1997），省委常委、科技厅长（2000），武汉市市长（2002），教育部党组副书记、副部长（2002），教育部党组书记、部长（2003.3），中共中央委员（2007.10），教育部党组书记、部长（2008.3），中国工程院党组副书记（2009.11）中国工程院院长、党组书记（2010.６）周济是在政坛上活得比较明白的人，他知道人什么本事都有，就是不具备将自己的头发揪住让两个脚离开地面的本事。
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。
《结合领导学理论分析成功和失败的领导案例》
结合领导学理论分析成功和失败的领导案例答：百度保持中国搜索引擎运营商市场收入领先地位。
2014年是移动互联网的元年。
搜索引擎由电脑端转向移动端，百度一家独大得到了快速的发展。
百度在关键字领域仍然受到市场的尊重。
但在互联网用户习惯更迭中，短视频渗透率高达80%，且以“杀碎片化时间”占据绝对优势，随着用户对视频浏览的依懒性增加，视频搜索逐渐开始走向，击穿文字搜索的天花板的道路，蓄力发展成下一代主流搜索方式。
事实上当内容创作者更倾向于视频化表达时，而不是用文字表达时，用户心智也在随之发生变化，大众在遇到问题或者寻求信息时，也会条件反射地去搜索视频寻求答案或是解决办法。
在用户增长见顶的当下，互联网公司普遍都面临流量上升的难题。
而搜索作为用户需求的主动行为，跑出来的数据不仅精准，也能激活长尾内容和优质内容。
作为传统搜索引擎「老大哥」的百度，在2018年就喊出了「全面拥抱视频时代」的口号，在2019年5月，百度5名高管离职，其中4名是百度搜索公司管理层。
其中2名流向友商短视频平台。
1.成功领导案例现任百度副总裁、移动生态用户增长部总负责人、互动文娱平台总负责人，是一位有着丰富技术、产品、运营、用户增长以及管理经验于一身的综合互联网人才。
2009年加入百度，任职至今。
期间，曾担任百度社区搜索部高级经理、网页搜索部总监、富媒体业务部总经理、内容生态用户增长部总负责人、也是当时百度体系内少有的被破格晋升过的人物之一。
在百度内部仍属于年轻少壮派，但在2020年百度对某语音直播做战略收购后，被认为是烫手山芋的平台由他接手负责，而原语音直播平台内部也认为他是总部派人过来监管，带着距离与难以隐藏的抵触感。
而他正式接管后，做的第一件事就是以新老大的身份进入语音直播平台的全员群，发了近十万元的红包，很多人领到几百元的红包，直接赢得全员好感，打消了作为被收购方全员的排斥感与被监管感觉，就像斯蒂芬·罗宾斯所说的，领导者则是以一种个人的、积极的态度面对目标。
领导学案例
案例1: 刘邦的用人刘邦重用张良、韩信、萧何三杰打败了项羽，成就了霸业。
其中，张良是战略家、政治活动家。
他的天才在楚汉战争时期独一无二；韩信是当时杰出的军事家，其军事天才在当时也是独一无二；萧何是杰出的政治家，其治理、协调才能在当时也是独一无二。
三个独一无二的人才皆在汉高祖之手，使他诛暴秦，抗强敌，定天下，创立了中国历史上延续时间最长的统一王朝。
1.试分析他们是怎样用这些有才能的人？案例2: 刘俊卿的用人之道90年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的排序由1992年的第156位猛跃到1994年的第18位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出“高炉奇迹”，最根本的一条就在于他用人有道。
刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了，并且已在电视上露过面。
刘厂长“搬出”任从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文“抢”了回来，并委以副厂长重任。
老任很快使分管片销售收入比原来增加两倍以上。
销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，一直没安排工作，正准备调走。
刘俊卿来了，破格提拔他为销售科副科长。
刘俊卿在全厂职工大会上说：“他以前蹲过公安局，不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都犯天条，后来照样成为取经的大功臣！”这位刘某上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。
高炉酒厂的治安一度很乱。
刘俊卿到任后，把威震三乡五里的“刺头”刘俊平提任为保卫科副科长。
大家认为“他怎么能行？”那些小痞子都是他的哥们儿，半年下来，人们服了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、斗殴的、手脚不干净的……只要听到“刘俊平来了”几个字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大为改观。
年底，刘俊平获得了厂“特殊贡献奖”。
有这么一个职工，说话“嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼死板得要命，一点儿不开窍。
谁都说这是一块“废料”。
刘俊卿看看这人，笑笑说：“当煤质监督员去。
”全厂一天要进100多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位“废才”到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。
领导学案例及其分析吴某的素质
领导学案例及其分析吴某的素质# 领导学案例及其分析：吴某的素质。
今儿咱就来唠唠这个吴某的事儿哈。
这吴某啊，在他那圈子里也算个小领导，可他这素质嘛，那真是让人忍不住吐槽一番。
先说说这沟通能力哈。
有一回，部门要接个新活儿，大家都聚在一块儿商量怎么干。
吴某呢，张嘴就开始说，那语气就跟训孙子似的，完全不给别人说话的机会。
大家心里都有想法啊，想提提自己的建议，可他就跟没听见似的，只顾着自己巴拉巴拉说个没完。
结果呢，好多好点子就这么被他给憋回去了。
这就好比一场足球比赛，大家都想上场秀一把球技，可他这个教练就把球死死攥在自己手里，不让别人碰，那这比赛还咋打啊？再讲讲他这决策能力。
有个项目，本来大家前期调研得挺清楚的，也有了几个不错的方案。
吴某呢，不看实际情况，就凭着自己的感觉选了一个最不靠谱的。
为啥说不靠谱呢？那方案成本高得离谱，而且实施起来难度超大。
大家都劝他再考虑考虑，可他就是不听，还说什么“我定的事儿就这么办，别废话”。
这就好比开车不看路，硬要往坑里冲，那最后能不出事儿吗？果不其然，项目进行到一半，各种问题就都冒出来了，钱花了不少，事儿却没办成，还得重新调整方案，这不是折腾人嘛。
还有他那用人之道，也让人无语。
有个员工，能力挺强的，干活儿特别认真负责。
可吴某就看这员工不顺眼，老是挑他毛病。
这员工提的一些好建议，吴某也不采纳，还时不时地给他穿小鞋。
反倒是有个会拍马屁的家伙，啥本事没有，就会在吴某面前说些好听的，吴某就把他当成宝贝似的，啥好事儿都想着他。
这就好比种地，好苗子你不浇水施肥，光照顾那些歪瓜裂枣，那能有好收成吗？从领导学的角度来看哈，吴某这沟通上不懂得倾听，就像一个堵住耳朵的聋子，那怎么能听到大家的心声呢？决策上又不考虑实际，光凭自己的主观臆断，这不是瞎指挥嘛。
用人上更是不公平，不能做到唯才是用，那团队的积极性怎么能调动起来呢？所以说啊，一个好领导，得有好素质。
要会沟通，能让大家畅所欲言；做决策得慎重，要多听听大家的意见；用人得公正，让有能力的人能发挥出自己的本事。
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课程名称：领导学领导学课后作业：案例1、假如你是一家大公司的总经理，参加年度计划会议。
这次会议的主要内容是先确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。
会议开始，几个职能部门的管理人员都奉命从自己部门角度来确定该公司所面临的唯一重大问题。
公司负责综合管理的部门——企管部将根据每个职能部门人员提出的问题，拟出公司的一批问题，并把它们的次序排好，以提交给公司高层，作为制定年度计划的主要依据。
该公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培训和训练部、财务部、法律顾问和工程部。
每个职能部门都由一个下属单位组成，每个职能部都将根据计划会提出的年度计划展开活动。
提出供讨论的问题可归纳如下：生产部：主要问题是机器设备更新太慢，产品质量达不到技术要求；老技术人员陆续退休，新录用工人学习技术热情不高，生产技术水平下降。
人事部：车间技术人员要求调离工作的太多，调离原因是由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，据对一个车间的七名技术人员调查，只有一名解决住房，而其余六名仍然住在建厂初期的旧宿舍里。
销售部：产品销售市场发生疲软，而经销人员却由原来的17人、减少到8人，市场信息不能全面及时收集。
财务部：由于“三角欠债”使公司的流动资金严重不平衡，库存产品增加，产品成本增加。
法律顾问部：该公司的噪音较大，周围居民根据新公布的环境保护法、向法院提出起诉。
要增设消音设备需要一大笔费用。
工程部：最严重的问题是工程师大量外流或从事兼职工作。
如果不能解决工程技术人员合理使用和报酬问题，外流人员还要增加。
问题：（1）如果你是公司主要领导，请说明你将如何来排列这些问题的先后次序？并请说明理由。
（2）以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。
（3）一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理由。
案例2、两个月前小梁刚入职新公司，签合同时人事部就提醒过他，公司的工资是保密的，也不要去打探别人的工资，当时小梁没放在心上。
为了更快的熟悉工作，小梁经常请老员工吃午饭，效果也还真不错，老员工经常在工作上指导小梁，很快就熟悉了工作的业务。
很快小梁过了试用期成为了正式员工，在公司发完工资的当天，小梁像往常一样请一位老员工吃饭，那老员工就趁机问小梁这个月拿了多少工资，小梁就把手机拍的工资卡里工资给老员工看，说到:也不多，就这么些。
没想到的是晚上下班时，经理就把小梁给猛批评一顿，小梁这下才知道自己的工资比一些老员工还高200元，这下老员工都去找老板理论去了。
最后老板没办法，给老员工集体涨了200元工资，而小梁却被经理喊去办离职，原因是违反了公司合同。
看完这位小梁的经历，只能说他为了和老员工搞好关系，而违反了公司的原则，最后受伤的只会是自己，落得这样的下场。
可能还是有朋友不明白为什么工资需要保密，下面分析下这个问题:如果让老员工知道了新员工的高工资，肯定是会有很大意见的，就算是不敢找老板理论，在工作中肯定也会有很多负面情绪产生，心态上必定受到影响，严重的话还会引起同事间的矛盾。
如今企业招聘的难度也加大了，面对行业的竞争，很多公司不得已会提高新员工的工资标准，而以前招老员工的薪资肯定是招不到现在的新员工，老板又不可能把老员工都辞掉，所以就会实施工资保密。
问题：（1）你认为工资应该保密吗?（2）请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。
案例3、某品牌洗衣机用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，用户找到该品牌售后服务人员，该服务员说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。
”洗衣机公司的生产经理乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了800块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。
问题：（1）你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？（2）你认为生产经理乙的这种做法合适吗？为什么？（3）如果你是洗衣机厂的总经理，你如何处理此事？结合领导学里的相关理论，说明你的处理步骤。
案例1分析：作为公司总经理，在做年度计划时采取先后排序的策略是符合实际的，对于解决问题而言，能充分集中力量。
当然这涉及到一个问题：就是公司有限的资源怎样在各部门之间分配。
也就是这一次年度计划会议召开的原因，确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。
通过分析能发现，公司下属的七个职能部门之间缺少一种有效的沟通，有很多事情是需要两个或更多的部门来协作的，反映出公司的企管部门做得不够好。
先从七个职能部门各个分析：生产部，设备的更新速度太慢，这是生产效率不高的原因（也就导致产品的质量不高），还有一个原因，就是工人热情不高，而原因我们可以知道由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，也就是说人的因素在里面，是公司的激励机制没有做好。
在员工的自然周期轮换上（也就是职工的新老接替），没有把工作做好。
人事部，还是一个问题，公司的福利措施没有深入人心。
销售部，经销人员数目的减少，使得收集的信息不全面或者是没有及时收集。
说到底还是一个人的问题，你的销售人员态度要端正，这也可能是激励措施不好。
财务部，三角债的出现，应该属于公司的销售人员或者部门的领导在实施行动时的导向不好，片面的追求一种考核范围内的绩效指标，还是一种绩效的考核问题。
法律顾问部，提到的问题是外部效益问题。
在现实情况下，公司的盈利不能追求净所得，很多时候要考虑社会反映。
而你也看到了，增设消音设备需要一大笔费用，态度就没有端正好。
我觉得这是企业的管理者理念的一种转达，企业是盈利性组织，在追求最大化的收益（净利润）还是社会的福利最大化之间必然会先选择前者，只有解决了企业危机才能够兼顾社会责任，也是一个短期和长期的问题。
工程部，工程师大量外流或从事兼职工作，文中也提到原因就是工程师的合理使用和报酬问题，说到底还是公司的绩效考核体系没有做好，再加上岗位的设计与流程可能存在不匹配。
然后来回答以上几个问题。
问题1：事实上是无法排序的，问题集中在人和财两方面。
但不能把目光聚焦在资金问题上，试想这个企业问题这么多那么它的管理者去哪了？这个问题说白了，着急的是钱，但是根本途径是改变经营管理，如果不改变观念，公司就招不到合适的人，不改变观念怎么解决资金问题？资金从何而来？贷款、打折出售产品促进资金回拢、发动员工入股等等。
但是，这些都是建立在改变观念的基础上，不作出改变，银行不会借款，员工不会入股，无法调动积极性。
需要领导者考虑的是现有的激励约束机制存在哪方面的问题，在岗位的配置上，是不是出现了不均衡，福利待遇上哪一点没有做到。
可以采纳每一个员工的意见，然后立即解决，那么问题就解决了。
问题2：以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。
分析的结果是有一个共同的原因促使以上问题的发生：公司的经营理念与绩效考核指标体系。
基础：它们不是相互独立的问题。
公司是一个整体，一个公司要达到绩效的最大化，需要各个成员围绕组织目标的团结协作。
问题3：一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理由。
需要收集员工的意见和建议，以及各个部门问题的真实现状，准确数据和各个部门拟定的解决方案，这样部门之间可以彼此针对其他的方案修改自己的计划，也能为其他部门的计划安排提出一些建议。
再结合公司的大局（也就是经营理念）作出修正，然后向每一个员工通知，再强力地执行下去。
最主要是转变经营管理理念，改变了观念后，就是一个长期与短期的问题。
短期第一步是资金，此时可以筹集到资金来帮助企业先渡过危机。
销售是重要的，因为销售是开源，再有这六个问题有的是可以同步进行同步解决，财务部的问题是单纯的，生产部需要通过技术改进，法律顾问部的问题不一定通过资金，也可以通过技术改进，这又涉及到人才的问题。
（法律顾问部的问题事实上也是一个长期与短期的问题）人事部工程部是待遇用人的问题。
住房问题可以拖后但是工资问题要率先解决调动员工积极性。
案例2分析：薪资保密从西方人力资源管理学中薪资谈判实践得来。
目前在一、二线城市已经广为应用。
在经济欠发达地区的人们还是很公开讨论薪酬。
实践中，确实有一些岗位的绩效很难衡量，做不到薪资直接反映绩效的绝对公平。
保密的薪资制度可以给管理者以更大的自由度，回避了一些“不公平”的敏感问题。
另外，不知情的员工比较容易自得其乐，好好工作，不会产生心理落差、消极怠工、跳槽，以及闹腾主管加薪。
同时，通过薪资保密，企业可以给能力强，表现好，绩效优秀的员工相对较高的工资来保留人才，薪资保密原则对这部分需要保留的人有一定保护作用，其他人不知道，那么工资高的员工就不会遭到嫉妒和排挤。
人们好奇的想知道别人的工资，其实，是想知道自己的工资有没有比别人低，从而了解自己有没有遭遇不公平待遇。
就像案例中的老员工，如果一直不知道新员工的工资，或许会干的很开心。
但终究纸是包不止火的，这世上也没有什么真正的秘密。
既然守不住，甚至还会引起一场火灾，为什么不在一开始的时候，就大大方方公开。
问题1：你认为工资应该保密吗?我认为工资应该透明，虽然我们不能一概而论这种做法对所有企业都适当，但据尝试过薪资透明的公司得知，当人们知道他们的收入和同事相比处于什么水平，他们会加倍努力工作，提高绩效，更容易被动员，更不容易辞职。
并且，薪资透明有很多种方式，并不是一层不变的。
有的是把薪资向所有人公开。
有的只是在公司内部公开。
有的公开薪资的计算方式。
有的公开他们的薪资级别，并且公开员工对应的级别。
这种公开有几个好处：1. 减少不必要的内耗。
无论是雇主还是雇员，把时间和精力真正聚焦在工作本身，让企业与个人的目标从根本上一致。
2. 减少不公平感。
真正以每个人不同的工作阅历、背景、技能说话，而不是靠个人面试时的薪酬谈判而来确定录用自己的工资；3. 减少人员流失率。
让员工更忠于公司。
既然一开始就是公开的，若不认同，可以不选择加入，而一旦加入，就会接受这一公开的竞争机制，让工作的心思更单纯，看的到付出能回报多少，有明确的动力和目标。
可以考虑采取“部分公开”或“适度公开”策略。
比如公开薪酬的结构、调整及发放方式，但不公开具体的数据;具体操作，比如可以公开一个范围，明确每一级员工的薪酬大致是在什么水准，上下有多少百分比的弹性等。
或者按职务等级相应地规定公开薪资的内容及范围，以使员工能明了企业薪酬管理的运作流程及与工作的关联性等。
问题2：请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。
该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。