领导学课后案例

课程名称：领导学

领导学课后作业：

案例1、假如你是一家大公司的总经理，参加年度计划会议。这次会议的主要内容是先确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。会议开始，几个职能部门的管理人员都奉命从自己部门角度来确定该公司所面临的唯一重大问题。公司负责综合管理的部门——企管部将根据每个职能部门人员提出的问题，拟出公司的一批问题，并把它们的次序排好，以提交给公司高层，作为制定年度计划的主要依据。

该公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培训和训练部、财务部、法律顾问和工程部。每个职能部门都由一个下属单位组成，每个职能部都将根据计划会提出的年度计划展开活动。

提出供讨论的问题可归纳如下：

生产部：主要问题是机器设备更新太慢，产品质量达不到技术要求；老技术人员陆续退休，新录用工人学习技术热情不高，生产技术水平下降。

人事部：车间技术人员要求调离工作的太多，调离原因是由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，据对一个车间的七名技术人员调查，只有一名解决住房，而其余六名仍然住在建厂初期的旧宿舍里。

销售部：产品销售市场发生疲软，而经销人员却由原来的17人、减少到8人，市场信息不能全面及时收集。

财务部：由于“三角欠债”使公司的流动资金严重不平衡，库存产品增加，产品成本增加。

法律顾问部：该公司的噪音较大，周围居民根据新公布的环境保护法、向法院提出起诉。要增设消音设备需要一大笔费用。

工程部：最严重的问题是工程师大量外流或从事兼职工作。如果不能解决工程技术人员合理使用和报酬问题，外流人员还要增加。

问题：

（1）如果你是公司主要领导，请说明你将如何来排列这些问题的先后次序？并请说明理由。

（2）以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。

（3）一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理由。

案例2、两个月前小梁刚入职新公司，签合同时人事部就提醒过他，公司的工资是保密的，也不要去打探别人的工资，当时小梁没放在心上。为了更快的熟悉工作，小梁经常请老员工吃午饭，效果也还真不错，老员工经常在工作上指导小梁，很快就熟悉了工作的业务。

很快小梁过了试用期成为了正式员工，在公司发完工资的当天，小梁像往常一样请一位老员工吃饭，那老员工就趁机问小梁这个月拿了多少工资，小梁就把手机拍的工资卡里工资给老员工看，说到:也不多，就这么些。没想到的是晚上

下班时，经理就把小梁给猛批评一顿，小梁这下才知道自己的工资比一些老员工还高200元，这下老员工都去找老板理论去了。最后老板没办法，给老员工集体涨了200元工资，而小梁却被经理喊去办离职，原因是违反了公司合同。看完这位小梁的经历，只能说他为了和老员工搞好关系，而违反了公司的原则，最后受伤的只会是自己，落得这样的下场。

可能还是有朋友不明白为什么工资需要保密，下面分析下这个问题:

如果让老员工知道了新员工的高工资，肯定是会有很大意见的，就算是不敢找老板理论，在工作中肯定也会有很多负面情绪产生，心态上必定受到影响，严重的话还会引起同事间的矛盾。

如今企业招聘的难度也加大了，面对行业的竞争，很多公司不得已会提高新员工的工资标准，而以前招老员工的薪资肯定是招不到现在的新员工，老板又不可能把老员工都辞掉，所以就会实施工资保密。

问题：

（1）你认为工资应该保密吗?

（2）请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。

案例3、某品牌洗衣机用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，用户找到该品牌售后服务人员，该服务员说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机公司的生产经理乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了800块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。

问题：

（1）你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？

（2）你认为生产经理乙的这种做法合适吗？为什么？

（3）如果你是洗衣机厂的总经理，你如何处理此事？结合领导学里的相关理论，说明你的处理步骤。

案例1分析：

作为公司总经理，在做年度计划时采取先后排序的策略是符合实际的，对于解决问题而言，能充分集中力量。当然这涉及到一个问题：就是公司有限的资源怎样在各部门之间分配。也就是这一次年度计划会议召开的原因，确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。通过分析能发现，公司下属的七个职能部门之间缺少一种有效的沟通，有很多事情是需要两个或更多的部门来协作的，反映出公司的企管部门做得不够好。

先从七个职能部门各个分析：

生产部，设备的更新速度太慢，这是生产效率不高的原因（也就导致产品的质量不高），还有一个原因，就是工人热情不高，而原因我们可以知道由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，也就是说人的因素在里面，是公司的激励机制没有做好。在员工的自然周期轮换上（也就是职工的新老接替），没有把工作做好。

人事部，还是一个问题，公司的福利措施没有深入人心。

销售部，经销人员数目的减少，使得收集的信息不全面或者是没有及时收集。说到底还是一个人的问题，你的销售人员态度要端正，这也可能是激励措施不好。

财务部，三角债的出现，应该属于公司的销售人员或者部门的领导在实施行动时的导向不好，片面的追求一种考核范围内的绩效指标，还是一种绩效的考核问题。

法律顾问部，提到的问题是外部效益问题。在现实情况下，公司的盈利不能追求净所得，很多时候要考虑社会反映。而你也看到了，增设消音设备需要一大笔费用，态度就没有端正好。我觉得这是企业的管理者理念的一种转达，企业是盈利性组织，在追求最大化的收益（净利润）还是社会的福利最大化之间必然会先选择前者，只有解决了企业危机才能够兼顾社会责任，也是一个短期和长期的问题。

工程部，工程师大量外流或从事兼职工作，文中也提到原因就是工程师的合理使用和报酬问题，说到底还是公司的绩效考核体系没有做好，再加上岗位的设计与流程可能存在不匹配。

然后来回答以上几个问题。