高效时间管理、会议管理与工作计划

会议Hale Waihona Puke Baidu时间管理
明确目的 会后跟踪
F A B
会前准备
会议时 间管理
C
会议记录
E D
明确责任
掌控会议
A:会议目的：无需开会的五个如果
已经按惯例每周聚会 没什么特别的事情要讨论
会议成本太大
如果
还有比开会更好的方法
你是唯一做决策并且知 道该怎么做的人（开会 让他人参与只能把问题 弄糟）
A:会议目的：必须开会的五个如果
III. IV.
偏重不同象限的结果
I. III. II. IV.
结果 危机处理 短视近利 缺乏自制力, 怪罪他人 对人际关系造成危机
偏重不同象限的结果
I. III. IV. II.
结果 全无责任感 工作不保
偏重不同象限的结果
I.
II.结果

III. IV.
有远见, 有目标 平衡 自制 少有危机
高效工作计划与时间管理
Efficiency Work Plan & Time Management
课程目标
找到自己的时间是如何浪费的; 学会正确的时间分配并充分有效地利用时间; 掌握高效会议的管理技能，提升会议效率 掌握制定有效工作计划的方法;
认识 时间 高 效 工 作 计 划 与 时 间 管 理 框 架 图
这类事务也需要管理者赶快处理，
但不宜花去过多的时间，最好是授 权处理或另约时间。
3.4情景工作分析表 情景工作分析表
4、ATTACK 出击
AWARE 知道 ANALYSE 分析 ASSIGN 分配 ARRANGE 安排 ATTACK 出击
琐碎 事件
突发 事件
浪 费 确定 事件
时间管理
Time Management
时间管理的障碍 时间管理的测评 时间管理的三原则
•完不成的报告
•目标与时间管理
知道 认识 自己 分析
•目标的SMART原则 •你能分清轻重缓急么？
•轻重缓急四象限矩阵
•时间分配四个问题 •情景工作分析表法 •突发事件应对策略 •该不该开会 •会议准备 •会议控制 •会议纪要 •会议跟进 •会议纪律
时 间 5A 法 科学 方法
分析：紧急与重要性分析
紧急 不紧急 ：马上就做或者短时间内要做（一般是当天要完
成的）
：可纳入计划中做或者什么时候做都可以，没 有时间要求 重要 不重要 ：绝对要做或者不做会出问题 ：可做可不做（做比不做好）或者可以不做
测试:你善于区分轻重缓急吗
你是否善于分清事情的轻重缓急?
你是否善于分清事情的轻重缓急?
10%
二 十 五 年 后 ：
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短 期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业 的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级 主管等等
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩
几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不 如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他 人，抱怨社会，抱怨世界
»会前充分准备 »会中全情投入，贡献自己的创意与意见 »以解决问题为己任 »开放的心态，摒除部门之见 »尽可能多的获取信息
»耐心聆听，尊重他人的意见
»勇于发言，言之有物 »不隐善扬恶，不人身攻击 »避免不当的肢体语言 »会后总结
14.确定辅助材料
15.确定自己人的相关资料 16.是否要求与会者准备资料
C：主持人的守则与责任
»营造和谐气氛
»按照议程进行
»正确讨论总结内容
»引导发言者解释使人困惑的发言
»帮助参会者理清不假思索的想法 »尊重别人，避免会中意见一边倒的情况 »减少与议题无关的争辩和讨论 »保证中立态度
C:参会者的守则和责任
测试:你能支配自己的时间吗
测试题一：“你能支配自己的时间吗？”
时间管理学的演变
第一代
优点：
• 重要事情发生时应变 能力强，有顺应时势的 变通能力； •人际关系较佳 • 时间安排不会太紧凑 或太复杂，会逐步完成 待办事项
第二代
优点：
• 准时赴约做答应做
的事 • 通过制定目标与规 划，能完成较多事 • 因事先准备充分， 会议或行事较能发挥 实效
3、ASSIGN 分配
AWARE 知道 ANALYSE 分析 ASSIGN 分配 ARRANGE 安排 ATTACK 出击
3.1分配原则
1 有价值吗？
不做
2 如果不做会更坏？
不做
3 我可以授权给别人？
授权
减少时间
4 时间可以更短一点？
保持
3.2排出优先顺序
紧急
I. 立即去做 II.
非常重视，并立即去做， 直到问题解决或任务完成 时止。
突发情况处理
突发情况发生怎么办？
审核报销单
一位善聊客户 的电话
客户投诉
内部人员的咨 询电话
打印机坏了
经理小王
突发情况有哪些？
马上处理
职责内
紧急程度、重要程度
暂缓处理
职责外
减少突发情况发生
努力使工作系统从一开始就正确无误
对被打扰情况进行分析（ Who\When\Why），建立一种工作模式
案例分析：焦头烂额的李华
一天下午，G公司的生产部经理李华正在参加公司老板召开的企业 发展战略研讨会，本来想着会议会准时结束，下班后和女朋友一起庆 祝生日并趁机求婚。可会议中突然收到手机短信，两个同学从外地出 差来此，约李华晚上务必参加校友聚会。正在犹豫不决时主持人宣布
休息十分钟，同时宣布由于这次会议时间太紧，这次战略会议延期到
到2008年12月31日提高销售10%。 开始为明年的假期存钱。 在3天内减重20斤。 马上行动提高我们办公室的工作效率。 多和我的家人在一起。
“一心向着自己目标前进的人， 整个世界都为他让路！”
－迈克尔.乔丹
2.ANALYSE 分析
AWARE 知道 ANALYSE 分析
ASSIGN 分配 ARRANGE 安排 ATTACK 出击
如何解决个人和企业目标的冲突
确定目标
哈佛的调查
有清晰且长期 的目标 有清晰但短期 的目标 3% 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个 方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功 人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英
3%
缺点： • 实现更多目标，却
未必满足真正的需求 • 最重要的事就是时 间表上的事
缺点： • 价值观未必符合
自然法则 • 最重要的事因急 迫性与价值观而定
时间管理五A法
AWARE 知道 ANALYSE 分析
ASSIGN 分配 ARRANGE 安排 ATTACK 出击
I.
AWARE 知道
知道自己和企业的目标
不紧急
定出时间待会做
这类事务看起来一点都不 急迫，可以从容地去做， 但却是管理者要下苦功夫、
重 要
花大精力去做的事，是管
理者的第一要务。
III.授权别人去做
IV. 打发时间时做
先想一想：这件事如果根
本不去理会，会出现什么 情况呢？如果答案是“什 么事都没发生。”那就应 该立即停止做这些事。
不 重 要
必须把信息同 时传达给很多人 如果 要让别人参与决 策以集思广益
听取部门汇报工作
有些事情需要当 众表扬或批评
给小组委派任务
B：会议准备
• 选择最恰当的选择方式 • 使参会者能对讨论有清楚的方向可循
• 清楚的告知参会者应有何种行为表现
• 节省时间与减少冲突
B：会议准备的5W1H法
What When
不紧急
重 要
不 重 要
某公司销售员的例子
紧急 不紧急
I.
收款 合同处理 紧急投标 处理客户的投诉 促进其他部门的配合工作
II.
拜访客户 部门会议准备 获取项目信息 磨合同 MER\TA 经销商培训 培训准备 项目前期的配合
重要
不重要
III.
一般来电 非目标客户突然到访
晚上继续进行，请全体与会人员晚上务必要参加分组讨论。 刚一离开会议室，车间的一名班长满头大汗跑进会场，拉着李华就
往外走，原来是他手下几名工人与运输部门的几个搬运工发生纠纷，
正在车间里打起架来了，车间主任和在场的保安制止不了，因此主任 紧急派一个班长来找李经理去处置。
假如你是李华，接到班长的汇报此时此刻你该怎么办？
Who Where Why How
B：会议准备工作核对单
1.了解会议的目的 3.确定会议的形式 5.决定会议的时间
2.是否一定要开会
4.安排会议的议程 6.确定会议的主持人 8.研究会场如何布置 10.安排出席者座位
7.决定会议的地点
9.确定出席人数 11.是否准备会议名签 13.确定视听材料
12.是否发出了会议通知
60%
27%
你的绩效指标是什么？
1. 你的绩效指标是什么？举几个例子
企业目标的确定
•14
工作绩效目标的SMART原则
Specific Measurable Achievable Relative Time-based : : : : :
具体明确 可衡量 可实现
相关性
有时间限制
SMART目标练习
第三代
优点：
• 能将价值观化为
目标与行动 • 能发挥短、中、 长期目标的效果 • 效率提高，时间 与自我更具管理技 巧
第四代
优点：
• 集前三代时间管
理学于大成的时间 管理理论，侧重于 先做重要的事，而 非急迫的事 • 讲求多方面平衡 • 改变思想而非改 变行为
缺点：
• 没有严格的组织架构； • 因忽略组织规划而疲 于应付； • 最重要的事就是眼前 的事
1 A B C 0 3 1 2 0 3 2 3 2 1 3 4 3 1 2 5 0 2 2 6 3 2 1 7 0 1 3 8 2 1 0 9 1 3 2 10 0 1 2
总分>=25分，善于区分
18=<总分<25，正常
总分<18，区分能力有待提高
时间四象限原理
紧急
I. II. 危机 紧迫的问题 有期限压力的工作 III. 不速之客 某些电话 某些信笺与报告 某些会议 符合别人期望的事 IV. 繁琐的工作 某些信笺 浪费时间的事 准备工作 改进产能 发掘新计划 规划…
设定优先主次
紧急 不紧急
重要
I.
优先级 2
II.
优先级 1
不重要
III.
优先级 3
IV.
优先级 4
提示： • 重要的事情不要等到变得紧急了再处理。 • 做好计划可以帮助你管理好时间，而不是自己被时间牵着鼻子走。 • 有效的时间管理需要平衡好人际关系、角色及工作活动。
Company Confidential Otis Elevator Company
时间管理的障碍
障碍一：“我的时间安排得挺好，我是一个井井有条的人。” 障碍二：“时间管理有什么用，计划赶不上变化。”
障碍三：“我的时间掌握在别人手中。”
障碍四：“时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改了。” 障碍五：“重要的工作要等到情绪和时间都好的状态下才能处理好”
时间管理的原则
真正的时间管理是事件管理，更是自我管理 管理自己, 首先你必须发自内心的愿意改变 改变的关键在于控制你对事情的反映
IV.
不重要的投标 日常文件整理 工作总结
Company Confidential Otis Elevator Company
练习:根据自己的实际工作内容，完成轻重缓
急四象限表
I.
重要 紧急 不紧急
II.
III.
不重要
IV.
偏重不同象限的结果
I. II.
结果 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局
分配
出击
•会议管理 •工作计划-甘特图 •三个工作计划
行动转化工具
安排
3
案例：完不成的报告
老王是某公司的业务部业务主管，为人勤奋，经常加班，在别人眼 里，他是很好雇员，但是他在同一岗位上忙了15年，一直没有获得提拔， 而自己也总觉得一事无成，经常感慨；“都是因为没有时间啊！” 一天，经理 叫他作一份准备在董事局会议上报告的来年计划，老 王非常兴奋，感觉这是一次改变自己命运的大好机会，下决心好好把握。 刚接到任务时，老王想反正还有足够时间，再说这么重要的计划报 告必须在绝对安静的环境下才能进行充分构思和准备，才能写出一份完 美的报告。所以不知不觉的就拖到了最后一天； 交报告的前天——上午下属生病，他代替下属出席跨部门会议，用 了一整个上午；下午应上司紧急命令，他处理客户对于本部门某个员工 的投诉问题，用了3个小时；下午4点有一些打扰的电话；5点回家赶上 交通堵塞；晚上8点看电视转播的球赛；11点按规律准时睡觉； 交报告的当天早上4点醒来赖床的习惯使其最终到5点起床，却突然 发现没有带一些必须的文件资料回家，所以匆忙只作了一小部分计划； 早上8点赶到办公室抓紧时间忙了一个多小时，老王终于在9点钟经理上 班的最后一刻完成了报告，这一份前后只花了2个小时——本想“一鸣惊 人”的报告，结果是仓促完工。结果怎样，可想而知。