生产运作管理2生产运作战略
《生产与运作管理》复习资料
《生产与运作管理》复习资料第一章生产运作管理概述1.生产运作管理，是指对生产与运作活动的计划、组织、和控制。
它包括有形产品产出过程的管理，也包括无形产品产出过程的管理。
2.任何生产运作系统都离不开要素的投入。
投入是生产运作的起点。
任何生产运作系统都必须经过相应的转换。
任何生产运作系统产出的结果都是产品。
生产运作系统的本质是为了增值。
3.从广义的角度讲，任何组织都具有生产运作的性质，任何企业生产的结果都是产品，只不过产品的形态不同罢了。
4.生产运作管理的内容主要包括以下几个方面：（1）生产运作战略；（2）生产运作系统设计；（3）生产运作系统运行；（4）生产运作系统维护与改进。
5.制造业与服务业的区别是：（1）制造业是以产品为中心组织运作，而服务业是以人为中心组织运作；（2）制造业可以用库存来调节供需矛盾，服务业往往无法用库存来调节供需矛盾；（3）制造业生产设施远离顾客，服务设施必须靠近顾客；（4）制造业实物形态的东西较多，服务业无形的因素较多。
6.一般来说，形成企业竞争力的重点主要包括四个方面：（1）成本；（2）质量；（3）时间；即：快速交货，及时交货，新产品开发速度快。
（4）柔性。
柔性是指企业的生产系统应对市场需求（数量、品种等）变化的适应性和可调节的能力。
7.当今生产运作管理的基本问题有5个：（1）质量管理；（2）进度管理；（3）成本管理；（4）服务管理（5）环境管理。
8.现代生产运作管理的特征和趋势主要表现在以下几个方面：（1）生产运作的涵盖范围增大；（2）生产方式面临挑战；（3）科学技术广泛应用；（4）“全球生产运作”越来越多；（5）供应链管理成为重点。
所谓供应链，是指由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商或企业客户等多个组织所构成的一种链式关系。
（6）“绿色生产”成为重要新课题。
9.按生产组织的特点，可将制造业的生产类型分为备货型与订货型两种。
备货型生产(MTS)是指在市场调查和预测的基础上，有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性。
第二章 生产与运作管理
早进早出
• 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。 • 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的
发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、 成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能 会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种 产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应 这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。
第二章 生产与运作战略决策
生产运作战略决策的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织形式 纵向集成
第一节 生产运作战略的基本概念
一、什么是战略？
• 在军事上，指对战争全局的策划和指导，依据国内形势 和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素 来确定。
• 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划，如社会 发展战略、经济发展战略、区域发展战略、科技发展战 略、企业经营战略。
产销量
产品组合、新产品决策的成本-效益分析
六、产品生产进出策略
产品生命周期
金额
投产期
成长期
研发阶段 开始投产
企业的生命周期决定 于：产业的生命周期、 技术的生命周期和产 品生命周期。
成熟期
衰退期 销售收入线
利润线
影响产品生命周期 的因素：市场容量、 产品价格、替代产 品、科学技术、企 业能力等。
停产退出
三、生产运作战略与企业经营战略 企业经营战略
2.事业部级
A事业部战 略
B事业部战略 C事业部战略
3.职能级 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略
人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
四、职能层战略主要内容
人力资源战略：人力规划，人才储备，人才培训、 定员定岗，劳资管理，提高劳动生产率等。 研发战略：产品市场研究、开发设计等。 生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管 理，设备使用，材料消耗等。 财务战略：融资计划，项目投资、资本运作，资 金结算，经济核算，财务控制等。 营销战略：产品定位、定价、分销、促销，队伍 建设、营销网络管理，销售服务等。
生产与运作管理2
思考题：集成战略与多元化战略的区别？
能 力 战 略
生产能力：生产能力指企业生产系统在一定时 间内（年），在一定的生产技术组织条件下，生产 一定品种结构产品可能达到的最大产量。企业合理 的生产能力主要取决于市场的需求和自身可能的投 入。现代生产的能力主要依靠技术装备提供，因此 生产能力的扩大呈阶跃式，而市场需求的增长呈渐 进式，且有相当的不确定性，两者完全协调有一定 的难度。解决这一矛盾有三种方式：一是超前策略； 二是滞后策略三是折衷策略。不论采用何种方式， 要确定生产能力增长的速度及相应的技术水平，都 需要在生产能力增加过快导致的投资风险成本与生 产能力增长过慢可能失去市场的机会成本之间作出 权衡。
5、制定运作战略的基点 、
概
述
基于竞争优势要素的战略:聚焦与权衡 基于竞争优势要素的战略 聚焦与权衡 基于核心竞争能力战略(Core 基于核心竞争能力战略 Competence Strategy)
制定运作战略的核心内容之一， 制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争 力的分析与运用。 力的分析与运用。 核心资源（核心业务） 思考： 核心资源（核心业务） 思考：什么是核心 非核心资源（非核心业务） 非核心资源（非核心业务） 竞争力?
概述
•差别化战略 差别化战略:采用这种战略就是要创造一种使 差别化战略 人们感到与众不同的产品或服务。如果企业采 取差别化战略，生产运作战略应优先开发新产 品和新服务项目，采用先进技术，加强个性化 服务，树立品牌形象。 •集中战略 集中战略:为特定的目标市场顾客的特殊需求 集中战略 提供良好的产品和服务。如果企业采取集中战 略，生产运作战略要更加关注企业的选址与布 局，质量与流程等内容。
供给与需求的调节方式由于服务的不可储存性， 需求波动会引起供需失衡。因此，在制定运作战略 时要考虑需求波动有无规律性（如快餐店，一天各 时段的的用餐需求是有规律的），是什么原因导致 需求的波动，如果出于顾客的习惯或偏好则是否可 以改变（如非正餐时间给予折扣），能否调节供给 以适应需求的波动（如就餐高峰时段雇用临时工）。 在此基础上，可以确定最佳的供给能力与服务运作 规模。 连锁服务运作服务企业可根据服务对象分布的 情况设立多个服务场所进行连锁服务运作，既方便 顾客，又可保证服务质量的稳定，享受规模效益。
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
生产运作管理重点
第1章：生产与运作管理概述1•生产系统由输入、处理、输出三个环节构成。
2•生产要素包括：劳动者、劳动工具与劳动对象。
3•按照产品特征分类划分的生产类型及其特征。
4. 生产管理的目标（1）灵活 （2）高效 第2章：生产运作战略1•生产系统要素调整战略：产品开发战略、生产类型选择战略、生产能力战略。
生产能力战略：能力构建、能力调整、能力柔性。
2•生产运作战略实施中的内部、外部因素分析（SWOT 优势-劣势-机会-威胁）。
四种战略模式： （1） 优势-机会战略模式（SO ）。
即发挥企业内部的优势而利用企业外部的机会。
（2） 弱点-机会战略模式（WO ）。
即利用外部机会弥补内部条件的不足。
（3） 优势-威胁战略模式（ST ）。
即利用本企业的优势，回避或减轻外部威胁的影响。
（4）弱点-威胁战略模式（WT ）。
即减少内部弱点的同时回避外部威胁的预防性战略。
第4章：设施选址与布置（重点章节）1•选址的评价方法量-本-利分析法、综合因素评分法、 运输模型法、重心法、引力模型。
2•重心法（P52-53）公式及例题3. 设施布置的方法--关联分析法（P54）关联分析法的步骤是：（1 ）划分设施关联的等级与原因； （2） 用图或表来表示设施之间的关联关系；（3） 按照关系紧密程度高的相邻布置的原则进行初步布置; （4）根据面积和其他的因素调整布置结构。
4•名词解释： 节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔。
5•计算节拍（P59例题）.计划期有效工作时间人 八计划朗丙计划帀邑T如果在计算节拍时考虑废品率，则计划期产量应该这样计算： 计划期产量=计划产量/（ 1-废品率）稈 护 稈 化 调虞化 菊种«力程駅准性率本孫崩批能化卅标无牧应 船产产产动动作产产件 产斗T.T.自育工卞生举啰件0 朵低屁很单悴K 址笊岛U髙名牡股以履阀芳寻甌宅救一-牲一一中中低«髙匝鬲商m 少丸圉很简很低咆低代号 关系密切程度 A 绝对1E 要 E 特別重耍 T 亶要 0 一般 U 不重耍 X 不宜靠近（3）准时 （4）低耗6•计算最小工作地数目Ti----为第i个工序的单件工作时间。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
生产运作管理2-企业战略和运作策略
– 原材料、外购件的供应
– 企业内部各部门工作目标上的差别
Hale Waihona Puke ▪ 产品/服务的开发与设计策略– 做跟随者还是领导者
▪ I的环境，居民消费水平高，“品种多不多” 的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求， 企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。
– 需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客 仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是 按订单生产
技术进步
多维度领 域复杂性
组织的僵 化
拆分的压 力
一体化的 诱因
供应商的 市场力量 主控权
专利系统 的获利性
产品\产业结构演变的双螺旋模型
▪ 组织生产是预测驱动还是订单驱动？
– 预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push） 方式，导致成品库存，形成备货型生产。
– 好处：
▪ 及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； ▪ 提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； ▪ 有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。
▪ 技术联系和支持 ▪ 配合项目的启动期 ▪ 供应商售后服务 ▪ 环保因素 ▪ 其他维度
▪ 运营战略的中心是关注重点和权衡
案例：大陆航空公司的骑墙策略
当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形 成骑墙策略(shraddling)，它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。
chp2 生产与运作战略
环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
二、企业经营战略层次
公司层次 战略计划
事业部层次 战略计划
功能(产品)层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引导作 为整体的公司 •定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU) •分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
而进行的整体性决策。 • 战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑） • 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一
个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目 标而设计出的经营模式创新方案。
战略管理的过程-模型之一
学院派对战略管 理过程有多种描 述，有的把环境 分析放在前面， 有的把设定目标 放在前面，有的 把战略实施与战 略控制合并为一 个步骤。
本章结构
1
战略的含义与企业战略管理过程
2
企业经营战略的等级与层次
3
企业经营战略选择
4
生产与运作战略
5
世界级制造系统
一、对企业战略的几种定义
• 伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的 内容和基本方向。
• 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。
• Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。 • 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
仅强调差异化 (28%)
差异化为主， 成本次之(51%)
成本为主，差 异化次之(14%)
仅强调成本领 导(3%)
生产与运作的竞争力与重点
• 生产与运作竞争力重要来自：
时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力
生产运作管理第3章 生产运作战略
价格、品种范围 品种范围、质量 可靠供应
生产运作系统关键 柔性、质量
绩效目标
速度、可靠性、 质量、成本
成本、可靠性、柔性 成本、可靠性
3.2.3 生产运作战略内容
• 1. 生产运作的总体策略 生产运作的总体策略通常有5种 1)自制或购买 2) 低成本和大批量 3) 多品种和小批量 4) 高质量
• 以明茨伯格(H.Mintzburg)为代表的战略管理理论 认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个 自上而下的高度理性化和结构化的过程。明茨伯 格提出从5个“P”方面定义战略：计划(plan)、计 谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念 (perspective)。
战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机 会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。
• 以美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授为代表的 战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法， 全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁4种因 素，以选择适宜的战略加以实施，并强调在不确 定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活 动，认真分析设计，以形成竞争优势。
表3-2 产品/服务生命周期各阶段竞争要素与经营目标
产品/服务生命周期 导 入 期
成长期
成熟期 衰退期
顾客
喜好创新的顾客
紧追潮流的顾客 普通大众
落伍的顾客
竞争者
很少或没有
数量不断增加
数量稳定，不再增加 数量减少
订单赢得要素 产品特性、功能、新颖性 优质产品的可获得性 低价格，可靠供应 低价格
订单资格要素 质量、品种范围
• 3. 战略选择
• 对企业来说，它有一个总体战略，称为企业战略 或公司战略。公司战略是公司最高层次的战略， 内容包括两方面：
《生产运作管理》教材课后习题答案
《生产运作管理》教材课后习题答案第一章生产运作导论一、名词解释1.生产运作管理^切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。
这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。
2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。
包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。
3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。
4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
二.简答题1.简述生产运作管理概念的演变？答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。
在前工业社会,人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。
在工业社会,人们主要从事制造业。
人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。
这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。
在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。
现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。
2.为什么要学习生产运作管理这门课程？答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。
生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。
3.服务性运作与制造性生产有何区别？答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。
服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。
具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。
表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较比较项目制造业服务业产出本身有形无形产出的存储性高低产出的一致性高低顾客参与程度低高产业性质资本密集劳动力密集规模经济的实现增加批量多店作业质量度量容易较难生产率测定容易较难4.连续型生产与离散型生产有何区别？答：连续型生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断，因此自动化程度较高；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品，因此设备布置的柔性较低。
第二章 生产运作战略
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的 总体性，长远性的谋划和方略。企业战略主 要涉及企业生存、发展与变革的重大问题， 如变革与发展的方向、目标和途径等。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
（1）价值链的含义：价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环 节和活动。（见教材图2-3所示）从图中可以看出，企业的生产经营活动可 以从基本活动和支持活动两个方面进行考察。 支 持 性 活 动 企 业 基 人 力 资 技 术 采 来 料 储 运 加 工 装 配 础 管 理 源 管 理 开 发 购 市 场 营 销 服 务
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。 特点
（2）生产运作战略的制定依据
生产运作战略的形成过程，实质上是对企业 所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 系的协调过程。 企业拥有的生产资源与期望实现的绩效目 标之间是一个非常复杂的过程。如图所示。
2012-1-5
11
（3）生产运作战略的分析方法——价值链分析
3 生产运作战略的形成过程
（1）生产运作战略的基本逻辑 （2）生产运作战略的制订依据 （3）生产运作战略的分析方法 ——价值链分析 （4）生产运作战略的制订步骤
生产管理chapter2
1.1 基本定义 1）瓶颈生产率(Bottleneck Rate)rb
长期能力最小的加工中心上的生产率（件/小时）， rb 。
2）纯加工时间T0（Raw process time)
生产线上各机器长期平均加工时间之和，即
T0 = ∑Ti
i =1 m
零件无需在机器前等待, 一直流通到最后的各机器加工时间的总和.
或每天能生产12个.
2) 对四台机器, 纯加工时间为 T0=8小时 3) 关键WIP水平
W0 = T0 × rb = 8 × 0.5 =4个
4) 拥挤程度.因为系统内不发生变化, 所以
α=0
1.2 基本定律 介绍三个基本的运作组织的定律.
• Little’s Law：
WIP TH = CT
式中： CT-----Cycle Time TH-----Throughput WIP-----Work in Process
5、资源外包战略(Outsourcing) 、资源外包战略
• 资源外包 资源外包(Outsourcing)业务的价值 业务的价值
15%物流 15%房地产、工厂
30%人力资源、顾 客服务等
40%信息技术
• 外包的主要原因
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源 内部资源不足 提高企业重构的效益 难以管理的职能 使资本可用 共担风险 现金流入
– 战略制定雄心勃勃 – 战略执行完全两样
• 运作战略目标与绩效测评
运作系统整体生产率= 顾客满意度 运作过程成本
• 运作战略绩效测评指标
– 顾客满意类 – 运作过程类 – 辅助性指标
• 指标构成 运作系统整体生产率
顾客满意类指标
第二章生产运作战略
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
16163-生产运作管理(第三版)-思考与练习部分答案
第1章生产运作管理导论一、判断题1.服务业不仅不制造产品，而且往往还要消耗资源，因此服务业不创造价值。
（×）2.企业产出物是产品，不包括废弃物。
（×）3.服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
（√）4、生产运作管理的研究对象是生产产品。
（×）5、生产运作管理属于经济学。
（×）6、企业管理的三大职能是生产、财务、营销。
（√）7、运作的实质是一种生产活动。
（√）8、传统生产管理模式中企业生产“多动力源的拉动方式”使库存大量增加。
（×）9、生产运作决策是提高产品的质量。
（×）10、运作活动的过程是把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值转化的过程。
（√）二、选择题1、生产系统改进的目标是（ C）。
A、提高质量B、降低生产成本C、满足市场需求D、提高生产效率2、汽车厂的转换功能是（D ）。
A、钢板、发动机、零部件等B、工具、设备、工人C、成品车D、加工与装配汽车3、生产系统的主要功能是（A ）。
A、转换B、输入C、输出D、生产4、现代生产运作管理的特征表现为（A ）。
A、生产运作管理与经营管理联系密切B、少品种、大批量生产将成为生产方式的主流C、现代生产运作管理的范围与传统的生产管理相比，变的更窄D、大批量生产5、现代观点和做法是把降低成本的重点放在( A )上。
A、提高生产能力和降低库存B、坚持以销定产C、实施可持续发展战略D、柔性化技术6、传统生产管理模式更新的内容之一是（ A ）。
A、从粗放式生产转变为精益生产B、以零件为中心转变为以产品为中心C、多品种、小批量生产转变少品种、大批量D、由程序化转变为非程序化。
7、制造生产与服务运作的区别（ C ）。
A、产品价值形态不同B、产品物理形态不同C、产品物质形态不同D、产品功能形态不同8．用户购买产品和要求提供服务的第一需要是（C ）。
A.品种B.价格C.质量D.数量9．实现生产运作系统各项功能的基础是（ A ）。
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定量预测法
简单移动平均法
时间序列 加权移动平均法
平滑模型 一次指数平滑法
时间序
二次指数平滑法
列模型
时间序列 乘法模型 分解模型
加法模型Biblioteka 2.2.1 需求预测的概念与方法
需求预测的一般步骤
确定需求预测对象、目的、目标、用途 确定需求预测类型
分析影响需求的影响因素及其重要性 搜集、审核、整理有关信息资料
，作为预测和决策等的依据。
2.1.2 需求调查的程序与方法
需求调查的主要方法
1．现场调查方法 （1）访问调查法：按访问途径可分为座谈会调查法、电话询问法、信函调查法等 ；按是否事先设计好问卷可分为结构式访问和无结构式访问；按被访问对象的数 量可分为个体访问法和群体访问法（如座谈会）。 （2）观察法：通过调查人员在现场直接观察被调查者的行为、态度、反应等。 （3）实验调查法：通过选择关键因素、在小范围内进行实验并进行观察以获得所 需信息。 2．调查对象的选择方法 （1）全面调查（普查）：对所有对象逐一调查，以获取全面、广泛、可靠的信息 。 （2）抽样调查：根据随机原则从被调查对象的总体中抽取部分实际数据（样本） 进行调查，据此推断有关总体的一般特征。
调查方法的选择应根据任务、目的、用途、相关资源投入、时间要 求等具体情况选择合适的方法并实施。
2.2 需求预测与生产运作决策
2.2.1 需求预测的概念与方 法
2.2.2 生产运作决策
2.2.1 需求预测的概念与方法
需求预测：根据过去和现在的需求情况预先估计、推测未来 的需求情况。通过对现有信息(客观的历史和现状需求资料) 进行科学的调查和分析，依照一定的科学方法和逻辑推理对 未来需求发展定性或定量地进行预计和推测，以预先了解将 会发生的需求事件及结果, 从而揭示未来需求发展的趋势和 规律。
确定时间跨度、选择预测方法/模型 进行需求预测 分析预测误差
确定预测值或变化范围 、提出预测报告 跟踪、反馈、参数/模型修正
2.2.2 生产运作决策
生产运作管理者必须在需求预测的基础上做出决策，如下表， 包括三个关键领域的决策：
1. 结构决策 结构决策涉及组织的“硬件”，需要大量的资金支持，一旦落
2 生产运作战略
2 生产运作战略
2.1 需求调查 2.2 需求预测与生产运作决策 2.3 企业战略管理与生产运作战略
知 识 结 构 图
2.1 需求调查
2.1.1 需求调查的必要性 2.1.2 需求调查的程序与方
法
2.1.1 需求调查的必要性
为需求预测、生产运作决策做准备 遵循科学性、客观性、系统性、时效性、经济性等原则。 通过需求调查，应达到以下目标： （1）了解消费者需求和期望； （2） 衡量产品或服务的满意度； （3）制定产品或服务标准； （4）识别产品或服务的发展趋势； （5）与竞争者比较产品或服务的差异。
生产运作战略的基本逻辑 生产运作战略作为企业战略体系中的一部分是不能独 立存在的，应该放到企业大系统中考察，垂直方向要 考虑与如原材料采购、产品/服务设计、产品/服务营 销等上下游职能的关系。水平方向要考虑与其他职能 部门之间的关系。整个生产运作战略的基本逻辑如下 图所示
2.3.2 生产运作战略
2.1.2 需求调查的程序与方法
需求调查的一般程序
（1）确定调查任务； （2）设计整体方案：包括客户定义、分类、核实； （3）设计抽样方案及调查实施方案； （4）设计问卷并测试、修改、定稿； （5）印刷问卷，甄选、培训调查员； （6）实施调查； （7）录入、统计分析调查数据； （8）撰写调查报告； （9）向上级或委托机构提交调查报告及相关信息资料
需求预测主要依据连贯性、系统性、相关性、类推性、概率 推断等原理进行。
2.2.1 需求预测的概念与方法
需求预测的主要方法
长期预测
按时间长短分 中期预测
预
短期预测 德尔菲法
群体预测
测
定性预测法 部门主管人员意见法
方 法
用户调查法 销售人员意见法
个体预测
回归分析法
按预测方法分
因果关系 预测模型
经济计量模型 投入产出法
，指企业根据所选定的细分目标市场和产品/服务特点 来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在 这一指导思想下的一系列决策规划、决策内容和决策 程序。其主要内容包括：产品的选择、生产能力的确 定、生产要素的配置、协作化水平的确定、生产组织 、生产计划、质量管理计划与控制等。
2.3.2 生产运作战略
企业战略在企业内可以分为公司层的总体战略、事业部层
的经营战略和职能层的职能战略三个层次的战略，由这三个 层次的所有战略构成的战略体系作为一个企业的企业战略。 企业战略由高层管理者综合制定，企业全员参与实施。
2.3.1 企业战略管理
使命
目标
公司总体战略
事业层战略
职能战略 营销战略 生产运作战略 财务战略
实很难被逆转。如设施的规模、规格，设备的自动化程度等 。 2. 基础决策 基础决策被看作生产运作的“软件”，侧重战术层面及协助日 常事务的管理，如计划、控制、产品/服务提供效率等。 3. 人员和组织决策 与结构决策、基础决策紧密相关，非生产运作管理独有，而与 营销、财务等职能共有。
2.2.2 生产运作决策
战术
战术
战术
操作
操作
操作
人力资源战略 战术 操作
2.3.1 企业战略管理
企业战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程 中，制定的决策和采取的行动。企业战略管理的过 程如下图所示
确定企业的 理念和使命
战略分析 战略选择 战略实施
反馈、评价 与变革
2.3.2 生产运作战略 生产运作战略是企业职能层战略的基本组成部分
2.3 企业战略管理与生产运作战略
2.1 企业战略管理 2.2 生产运作战略 2.3 生产运作竞争重点的确
定
2.3.1 企业战略管理
企业战略是指企业面对易变的环境、激烈的竞争，为了谋
求企业的长期的生存与发展，在分析外部环境和内部资源能 力的现状及其变化趋势的基础上，所作的整体性、全局性、 长远性的谋划，这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标， 是对企业组织全局的筹划与谋略--实际反映对重大问题的决 策结果以及组织将要采取的重要行动方案。
生产运作战略的基本逻辑
新产品开发
生产运作战略思维