相对考核与绝对考核的选择方法
如何应对绩效考核的不公平性
如何应对绩效考核的不公平性如何应对绩效考核的不公平性绩效考核是一种有效的管理行为,它贯穿于管理工作的全过程,完善企业绩效考核体系有着极其重要的意义。
这是爱汇网店铺整理的如何应对绩效考核的不公平性，希望你能从中得到感悟!如何应对绩效考核的不公平性这是一个常见的问题。
绩效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。
对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持绩效考核的公平性。
工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异，比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理解能力比较高，打分会高一些;而行政人员则因为其工作内容条框限制较多，打分会低一些。
这就造成了公司文化的不统一，为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应该采取什么样的对策?对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是交叉打分法，另一种是尽量地将定性转移。
我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的，这样就不可能打人情分。
比如说给一个食堂卫生方面打分，就可以从它打扫多少次，有没有灰尘等等具体的事项去设立打分项目。
只要问卷问题细分，打分的随意性就会降低，从绩效考核结果就应该能看出来员工的工作哪些做得好，哪些还有差距。
从这也可以看出，绩效考核针对的是工作表现，而不是针对人。
基层员工工作绩效对公司效益影响似乎不大，那么他们的工资是否有必要和公司绩效挂钩?每一个员工的工作或多或少，直接或间接都与公司的绩效有关，只是影响程度不同而已。
所以这一情况就见仁见智，可以挂钩但是要注意适度，稍微过分都可能引起基层员工不满，因此如果挂钩一定要谨慎，特别要注意前期的导入。
不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。
这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI（Key Performance Indicator）绩效考核是一种常用的管理工具，用于衡量组织、团队或个人在实现既定目标和任务方面的表现。
为了评估
绩效，有许多不同的评分方法可供选择。
以下是三种常用的KPI绩效考核
评分方法：
1.绝对评分方法：
绝对评分方法是根据个体或团队完成的实际工作数量或质量来给出得分。
这种方法主要基于目标的实际达成情况。
例如，评分者可以根据完成
项目数量、销售额、客户满意度等指标给予分数。
绝对评分方法非常直观，能够准确反映实际工作成果，因此在工作任务多样化且结果易于量化的情
况下比较适用。
然而，这种方法可能忽略了个体或团队的努力程度以及背
后的挑战和因素。
2.相对评分方法：
相对评分方法是将个体或团队的绩效与其他同事或团队进行比较，根
据相对表现给出分数。
相对评分方法可以促使员工相互竞争，提高整体绩
效水平。
例如，通过排名或百分位数来评估相对绩效。
相对评分方法能够
解决绝对评分方法忽略背景因素的问题，但是可能存在员工之间互相竞争
导致负面效果的风险，特别是影响员工之间的合作与团队精神。
3.360度评估方法：
综上所述，绝对评分方法主要关注目标的实现情况，相对评分方法通
过与他人进行比较来评估绩效，而360度评估方法则提供了更全面的反馈
和评估。
选择哪种评分方法取决于组织的需求和目标，以及具体的工作环
境和任务特点。
有时候，也可以结合多种评分方法，以获得更全面和客观的绩效评估结果。
相对考核法的名词解释题
相对考核法的名词解释题相对考核法是一种对人员绩效进行评估和考核的方法，其与传统的绝对考核法在评估标准和方式上存在着明显的区别。
相对考核法强调的是个体相对于其他人的表现，而非个体在职责范围内是否完成了既定目标。
相对考核法的核心理念是在同一工作环境下，人员的评价应该基于他们相对于同事的绩效，而非孤立地看待工作成果。
相对考核法强调团队合作和互动的重要性，鼓励员工在协作中共同努力，提高团队整体绩效。
相对考核法的应用在现代组织管理中越来越普遍。
相对考核法可帮助组织确定高绩效员工和低绩效员工，并针对不同绩效水平的员工制定相应的奖励和激励措施，以提高员工的工作动力和主动性。
相对考核法的实施有以下几个关键步骤：1. 设定明确的评估标准：相对考核法要求明确制定评估标准，以便能够辨别出优秀和一般绩效的员工。
2. 绩效数据的收集和分析：相对考核法需要收集和分析关于员工绩效的数据，包括工作成果、完成时间、沟通能力等方面的数据。
3. 制定相对比较标准：相对考核法的关键是将员工的绩效与其他同事进行比较，制定相对比较标准来确定每个员工的绩效等级。
4. 绩效反馈和指导：相对考核法的目的是为了帮助员工改进绩效，因此，及时的绩效反馈和个别指导是至关重要的。
5. 制定激励措施：相对考核法依据绩效的不同等级来制定不同的激励措施，以激发员工的工作积极性和动力。
相对考核法的优势在于能够更公平地评估员工的绩效。
相对考核法主要基于相对差异，减少了个体之间潜在的主观偏见和不公平对待。
相对考核法鼓励员工之间的合作和竞争，促进组织内部的创新和进步。
然而，相对考核法也存在一些潜在的问题。
首先，相对考核法容易导致员工之间的竞争和敌对心态，可能会损害团队合作和员工之间的关系。
其次，相对考核法可能因为评估标准的制定不合理而导致评估结果的不准确性。
最后，相对考核法过于依赖绩效数据可能会忽视员工的潜力和个体特点。
为了克服相对考核法可能带来的问题，组织可以采取一些措施。
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
相对评价法考核工具绝对考核与相对考核的运用
绝对考核与相对考核的运用之前，我们对绝对分数制和等级制、绝对考核和相对考核进行了描述，那么我们具体该如何选择操作呢？此问题我们能够从三个角度来考虑，一是当前团队的特征，二是组织的特征，三是岗位的特征。
1.团队特征如果当前组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重，我们需要鼓励竞争，激活团队生机，建议采用相对考核的方法，甚至引入末位淘汰机制，对于排在末位的，按规定比例强制淘汰。
如果希望团队内部有更多的协作，通过把蛋糕做大来分得更多的收益，采用绝对考核方法会更好。
依据团队特征确定的绩效考核方法如下表所示。
2.对于规模比较小的公司（IOO人以下），从CEo到基层的组织层级不超越三层，每个员工的体现作为激励成本的最后承担者CEO都能有精确的感知，建议主要采用绝对考核的方法，好就是好，不好就是不好，不需要进行排序来确定等级，管理成本也比较低。
对于规模比较大的公司（超越500人），组织层级纵深超越三层，必须依靠中层管理者进行人员管理和价值分配，最高领导者很难观察到每个员工的工作体现，建议采用相对考核为主的考核方式，以使激励成本可控，并发明内部的竞争。
对于流程型组织，岗位责任明确，主要依靠流程保证结果，鼓励员工干好自己的本职工作，以可靠性为重要目的，建议采用绝对考核的措施。
对于网络型组织，鼓励员工干得更多，手伸得更长，建议采用相对考核的措施，多劳多得。
依据组织特征确定的绩效考核方法如下表所示。
对于基层岗位，建议采用绝对考核的方式，倡导协作，对人员以激励为主，这种操作必须要注意，要有薪酬包的总体管控，各家“分灶”“吃饭对于中层岗位，建议采用相对考核，鼓励竞争，传递危机感，使团队继续先进、不懈怠。
对于高层岗位，对经营目的完成结果负责，建议采用目的管理的绝对考核。
依据岗位特征确定的绩效考核方法，如下表所示。
需要注意的是，以上只是对绩效考核等级确定方式的参考，实际中，能够依据各公司、团队、岗位的情况进行组合使用。
绩效考核方法研究
绩效考核方法所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法.绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好.（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0".所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
【相对评价法考核】相对考核与绝对考核的选择方法
绩效考核参考办法
目的
规模比较小的公司(100人以下)，从CEO到基层的组织层级不超过三层
绝对考核
考核效率高，准确、公平性较好
对于规模比较大的公司(超过500人)，组织层级纵深超过三层
相对考核
激励成本可控，创造内部的竞争
流程型组织
绝对考核
鼓励员工干好自己的本职工作，绩效结果的可靠性依靠流程管控
表4-16根据团队特点与绩效考核结果确定的方法(示例)
团队问题
绩效考核参考方式
目的
组织内部一团和气，团队缺乏Hale Waihona Puke 搏意志，大锅饭倾向严重相对考核
鼓励竞争，激活团队活力
团队内耗严重，合作性差
绝对考核
希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大，来分得更多的收益
表4-17根据组织特点与绩效考核结果确定的方法(示例)
操作类
绝对考核
考核标准清晰，鼓励多劳多得
友情提示
上述模板摘自胡劲松最新专著《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。
网络型组织
相对考核
鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳多得
表4-18根据岗位特点与绩效考核结果确定的方法(示例)
岗位层级
绩效考核参考方式
目的
高层
绝对考核
对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争
中层
相对考核/绝对考核
鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以采取绝对考核
基层
绝对考核
倡导合作，对人员激励为主(薪酬包管控)
绩效考评的方法有哪些
绩效考评的方法有哪些绩效考评是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。
对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
以下是店铺为你精心整理的绩效考评的方法，希望你喜欢。
绩效考评的方法介绍绩效考评的方法：等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
绩效考评的方法：目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
绩效考评的方法：序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。
总数越小，绩效考评成绩越好。
绩效考评的方法：相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。
与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
绩效考评的方法：小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。
常用的绩效考核方法
常用的绩效考核方法一、相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价.采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置,所以这种评价是一种相对评价。
例如，对某校统考成绩的评价,通常是以该校所在市(县）统考的平均水平作为评价的基准,以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断. 优点：适应性强，应用面广,不管这个团体状况如何,都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量,未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：（1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后.最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好.（2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0"。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较,确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价.例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI绩效考核的三大评分方法KPI绩效考核是一种用于评估个人或团队绩效的方法。
它可以帮助组织确定员工是否达到了设定的关键绩效指标(KPIs)，以及通过分析和评估来提供相关的让步和奖励。
KPI绩效考核有许多评分方法，下面将介绍其中三种常见的方法。
1.绝对评分法绝对评分法是一种最常用的KPI绩效考核方法之一、这种方法依赖于对个人或团队在工作中表现情况的直接观察和评估。
在使用绝对评分法时，评估者会根据设定的绩效指标和标准，对员工或团队的工作进行评分。
这些标准可以包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
评分通常以数字或文字形式进行。
绝对评分法可以很好地定量化员工或团队的绩效，但也存在主观因素的问题，因为评分可能受到评估者的偏见和个人好恶的影响。
2.相对评分法相对评分法是另一种常见的KPI绩效考核方法。
这种方法将员工或团队的绩效与其他同事或团队的绩效进行比较。
相对评分法可以根据绩效的高低将员工或团队进行排名，从而确定绩效的好坏。
相对评分法的优点在于，它可以减少主观因素的影响，因为绩效评估是基于相对绩效而不是绝对绩效进行的。
然而，这种方法也可能导致员工之间竞争加剧，以及团队之间的合作减少。
3.目标管理法目标管理法是一种将绩效考核与设定的目标和期望进行关联的方法。
在使用目标管理法时，员工或团队会根据设定的目标和KPIs来制定工作计划，并在一定时间内完成这些目标。
接着，根据实际完成情况，员工或团队会被分配得分。
这种方法可以激励员工根据预定目标进行工作，并为他们提供一个明确的框架来评估他们的绩效。
然而，目标管理法可能存在目标设定不够合理或不切实际的问题，从而导致绩效评估的不准确。
综上所述，绝对评分法、相对评分法和目标管理法是常见的KPI绩效考核方法。
每种评分方法都有其优点和局限性，组织可以根据自身的需求和情况选择最适合的方法来进行绩效考核。
常用的绩效考核方法
常用的绩效考核方法绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
下面jy135我为大家整理了常用的绩效考核方法，希望能为大家提供帮助!常用的绩效考核方法一、相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。
采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。
例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。
优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置;用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准;评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平;易忽视教育目标的完成情况;易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
相对评价法考核工具相对评价法与绝对评价法
一、相对评价法与绝对评价法按照评价参照标准不同，可将教育评价分为相对评价与绝对评价。
(一)相对评价法1.相对评价(relativeevaluation)是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对地位的评价。
采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么地位，所以这种评价是一种相对评价。
2.相对评价的特征①评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用；②参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目的无直接关系；③它的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对地位。
3.相对评价的优点①适应性强，应用面广，不论这个团体状况如何，都能够进行比较，都能评出个体在集体中的相对地位；②用树立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；③有利于激发评价对象的竞争意识O4.相对评价的缺点①评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不肯定水平低、质量差，故容易降低客观标准；②评价的结果所反映的只是评价对象在肯定范围内的相对地位，不肯定反映他们的实际水平；③易忽视教育目的的完成情况；④易导致剧烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
(二)绝对评价法1.绝对评价(absoluteevaluation)是在评价对象的群体之外，以预先制定的目的为评价基准，把评价对象与之比较，确定评价对象到达目的基准绝对地位的评价。
2.绝对评价的特征①评价基准是在评价对象团体以外确定的，每个团体都可用此标准进行评价；②参照标准是在对团体进行测量以前确定的；③评价结果说明了评价对象的达标程度。
3.绝对评价的优点①为评价对象提出了明确的努力方向和应到达的目的，有利于引导评价对象战胜盲目性，增强自觉性，排除干扰，从而提高工作、学习效益；②在精确的评价之后，每个被评者能够明确自己的实际水平及与客观标准的差距，有利于创设一种积极向上的氛围。
相对评价法和绝对评价法
相对评价法和绝对评价法什么是相对评价法和绝对评价法？分别有哪些形式？一、相对评价法。
相对评价法是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。
采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。
具体形式如下：（1）序列比较法。
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法。
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法。
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价方法。
例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。
具体形式如下：（1）目标管理法。
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法。
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核（3）等级评估法。
2024年绩效考核方法就三项要求五个原则(2篇)
2024年绩效考核方法就三项要求五个原则建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。
笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。
绩效考核三项要求是：事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。
一、事先确立上下认同的工作评价标准。
这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。
这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
二、考核要素越简单越直观越好。
考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。
本书《岗位工作标准》的工作职责就是考核要素。
三、员工成为考核的主体。
这也是员工是企业财富创造主体观念的体现。
考核每天进行，每月一次小结。
一月一张表格，也仅仅只要一张表格。
不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。
好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。
考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，疑罪从无。
没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。
绩效考核方法可以概括为五字准则和九字法则。
五字准则是用事实说话。
如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。
九字法则是订计划、盯标准、恒考核。
订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。
盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。
恒考核就是考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把恒字作了拆分。
有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。
绩效考核的五个原则是：价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。
一、价值导向原则引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。
绩效考核绝对考核与相对考核的运用
绝对考核与相对考核的运用之前，我们对绝对分数制和等级制、绝对考核和相对考核进行了描述，那么我们具体该如何选择操作呢？此问题我们可以从三个角度来考虑，一是当前团队的特点，二是组织的特点，三是岗位的特点。
1. 团队特点如果当前组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重，我们需要鼓励竞争，激活团队活力，建议采用相对考核的方法，甚至引入末位淘汰机制，对于排在末位的，按规定比例强制淘汰。
如果希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大来分得更多的收益，采用绝对考核方法会更好。
根据团队特点确定的绩效考核方法如下表所示。
2. 组织特点对于规模比较小的公司(100 人以下)，从CEO 到基层的组织层级不超过三层，每个员工的表现作为激励成本的最后承担者CEO 都能有准确的感知，建议主要采取绝对考核的方法，好就是好，不好就是不好，不需要进行排序来确定等级，管理成本也比较低。
对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层，必须依靠中层管理者进行人员管理和价值分配，最高领导者很难观察到每个员工的工作表现，建议采取相对考核为主的考核方式，以使激励成本可控，并创造内部的竞争。
对于流程型组织，岗位责任明确，主要依靠流程保障结果，鼓励员工干好自己的本职工作，以可靠性为重要目标，建议采取绝对考核的办法。
对于网络型组织，鼓励员工干得更多，手伸得更长，建议采取相对考核的办法，多劳多得。
根据组织特点确定的绩效考核方法如下表所示。
3. 岗位特点对于基层岗位，建议采取绝对考核的方式，倡导合作，对人员以激励为主，这种操作必须要注意，要有薪酬包的总体管控，各家“分灶”“吃饭”；对于中层岗位，建议采取相对考核，鼓励竞争，传递危机感，使团队持续进步、不懈怠。
对于高层岗位，对经营目标完成结果负责，建议采取目标管理的绝对考核。
根据岗位特点确定的绩效考核方法，如下表所示。
需要注意的是，以上只是对绩效考核等级确定方式的参考，实际中，可以根据各公司、团队、岗位的情况进行组合使用。
《体育课程标准》实施下学生身体素质考核方法的探析
（） ２ 学生 身体 素质变化幅度相对 评价方法 的选择 。 身体素质变化 幅度相对评价 ， 是根据 学生一学期 （ 或一
学年 ） 身体素 质成绩 的发展变化程度 来评分 的 ， 幅 变化 度成绩等于学期 或学 年末绝对成绩减 去上学期或上学
年成绩 。一年级初期 成绩 ， 以新生入 学所测成绩为准 。 从教育心理和管理 角度出发 ，为 了防止少数学生在期 末 测验成绩提高 幅度 的虚假 性 ，而在初期 测验时有意 “ 留一手 ” 的问题 。在一 年级第 一学期 将入学所测成绩 ， 作 为考查学生 中学体育学 习情况 ，在体育课 成绩 中占
１ ． 身体素质评价项 目的选择 。 １项 目的选择 ， （） 力求 在课程标准 的基础 上进行 ， 有利于广泛运 用 ， 充分体 现 项 目的一致性 。（ ）所选项 目的选择具 有较高 的代 表 ２ 性， 并能反映 出学生 身体 素质 的真 实水 平 。（ ） ３ 简便 易 行， 便于大 范围测验记 录成绩 。 在项 目的选择 方面应充 分 考虑操作性 、 实效性和便 于推广 。（ ） ４ 应选 增强体质 效果 显著 又可据 以检验体质 强弱 的项 目，有利于学生 锻炼 和测 验相结合 ， 使学生 随时可 以通过测验 ， 检查 自 己的锻炼效果 ， 得到总结和提高 ， 形成激励机制 。
标迈进 。
对学生身体 素质考核方面更无法掌 握 。有 的教 师还是 沿用传统 的对学 生身体 素质考核绝 对性评价 ，一部 分 学生 因身体素质 和身体 条件差 ， 虽然锻炼 非常努力 ， 但 无法达到 良好标准 ， 至不及格 。另一部分学 生身体 素 甚 质好 ， 不积极参加 锻炼却 可以达 到优 秀标准 。有的教 师 则取 消学生身体素质这块考核 ， 取而代之 的是什么 “ 无 劣” 评价 、 学生小组评价 、 习 目标 达成度评价 、 学 行为表 现评价等方法评价学生成绩 。 本人在 实施体 育课程改革 中 ，摸索建立 了一 种学 生身体素质考核评定 的模式 ， 供大家参考 。
绩效考核的方法
3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。
4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。
此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合 所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我 。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
4.下属考核 下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的 机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者 提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。 很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批 评员工）会导致下属对他们进行考核时实施报复，这也就是为什 么我们现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于 不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事” 进行考核，其考核的结果信度通常会较低。
行为锚定等级评定表法（行为锚定法）
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映， 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
常用的绩效考核方法及其优缺点汇总
常用的绩效考核方法及其优缺点汇总(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面.使用请直接删除常用的绩效考核方法及其优缺点汇总一、相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。
采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。
例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市（县）统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市（县）中所属的地位来判断。
优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置：用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育IJ标的完成情况：易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺疗;，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员丄儿个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
<2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记相对较差的员工记"0"。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为儿类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
名词解释相对考核法
名词解释相对考核法一、相对考核法是什么呢？相对考核法呀，就是一种很有趣的考核办法哦。
它不是像那种绝对考核法一样，有一个固定的标准数值，然后看你是不是达到这个数值来评判你。
相对考核法呢，是把你和你的小伙伴们放在一起比较。
比如说在一个小组里，大家做同样的任务，然后根据大家相互之间的表现来确定谁好谁不好。
二、相对考核法的特点1. 相对性这是它最大的特点啦。
就像是在赛跑一样，不是看你跑了多快的一个绝对速度，而是看你在这个小组的选手里面跑在什么位置。
如果大家都跑得很快，那你即使跑得也挺快，但如果其他人比你更快一点，那你在这个相对考核里可能就不是最优秀的呢。
这就好比在一个班级里，考试成绩不是看你考了多少分，而是看你的分数在班级里的排名情况。
2. 激励性相对考核法可以很好地激励大家哦。
因为你知道自己是和身边的人在竞争，你就会更加努力。
就像在工作中，如果知道自己是和同事们相互比较业绩，那肯定会想尽办法让自己的业绩更好，不想被别人比下去。
这样就可以让整个团队或者群体的效率都提高呢。
3. 公平性的争议有人觉得它很公平，因为大家都是在同样的环境下被考核。
但是也有人觉得它不太公平哦。
比如说在一个团队里，可能有的人运气好，分到的任务比较简单，那他就比较容易做出好成绩，在相对考核里就可能占优势。
而有的人分到的任务很难，即使很努力可能表现出来的成绩也不是很好。
三、相对考核法的应用场景1. 学校里在学校里就经常用到相对考核法呢。
像老师给学生们分组做项目，然后根据每个组的表现来给分。
在一个组里，大家的分工不同，但是最后看的是这个组整体在班级里和其他组相比的成果。
还有考试成绩的排名，这也是一种相对考核法。
通过排名可以知道自己在班级里的学习位置，也可以激励自己努力学习。
2. 企业里企业里就更多啦。
比如销售部门，每个月都会有销售业绩的考核。
不是单纯看你卖了多少东西，而是看你在整个销售团队里的排名。
如果你的销售额在团队里是前几名，那你就会得到奖励。
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组织特点
绩效考核参考办法
规模比较小的公司(100 人以下)， 从CEO 到基层的组织层级不超过 三层
绝对考核
对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层
相对考核
流程型组织绝对考核网源自型组织相对考核目的
考核效率高，准确、公平性较好
激励成本可控，创造内部的竞争 鼓励员工干好自己的本职工作，绩效结 果的可靠性依靠流程管控 鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳 多得
表4-16 根据团队特点与绩效考核结果确定的方法(示例)
团队问题
组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意 志，大锅饭倾向严重
绩效考核参考方 式
相对考核
团队内耗严重，合作性差
绝对考核
目的
鼓励竞争，激活团队活力 希望团队内部有更多的合作，通过把蛋 糕做大，来分得更多的收益
表4-17 根据组织特点与绩效考核结果确定的方法(示例)
表4-18 根据岗位特点与绩效考核结果确定的方法(示例)
岗位层级 高层 中层 基层 操作类
绩效考核参考方式 绝对考核 相对考核/绝对考核 绝对考核 绝对考核
目的 对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争 鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以采取绝对考核 倡导合作，对人员激励为主(薪酬包管控) 考核标准清晰，鼓励多劳多得