苏宁云商宣布新组织架构：组建28个事业部
苏宁易购供应链
顾客网上订单第一时间传到信息系统 物流仓库能在第一时间进行反应
销售无缝关联 工作效率提高
生产厂商能第一时间看到销售情况
君子厚德载物
团队聚力畅流
苏宁新动态
2013年2月19日苏宁电器晚间公告，随着企业经营形态的变化，公司 名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应，经董事会审议 通过，拟将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云 商集团股份有限公司”。
苏宁打造o2o体验店
• 随着今年苏宁对线下实体店的调整，其将承载苏宁更多的 O2O战略。苏宁在上海闵行的第一店重新调整后升级成为 苏宁O2O体验概念店。而从腾讯科技走访的几家苏宁门店 来看，其价钱旁边已经出现了二维码供用户扫描，实时查 看线上价格。
• 与此同时，在不远的将来会看到，百货商场、购物中心等 线下实体零售渠道会出现一些线上企业进入到实体店里做 体验网络的建设。因为一些率先尝试互联网渠道的传统零 售业者已经发现单纯做电商的缺陷。
• 苏宁易购用PPTV庞大用户群来导流量，PPTV在早期做 PC客户端视频时，积累了很大一批粘性较大的用户群， 又是视频网站中较早进入移动端的，PPTV目前已经覆盖 的活跃用户超过3亿。
君子厚德载物
团队聚力畅流
视频在线购物
• 你能想象的一个场景是，你正在家里的电视机或者平板电 脑上看一部电视剧，喜欢电视剧女主角的连衣裙，然后按 下暂停，就可以直接从电视上去到电商网站买下这条连衣 裙。这是多么棒的视频加电商的用户体验，也一定是未来 可以实现的。但在这背后，是视频内容制作和电商供应链 的融合，想想难度，就很难预期这个未来有多远了。
架构
线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组 成了苏宁云商的新架构。 平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。 从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。 在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部 ，商品经营总部。
苏宁企业自然概况
苏宁控股集团——苏宁云商股份有限公司——云商集团——中国区——东北区——哈尔滨大区——哈尔滨物流公司——仓储运营部——小件仓储运营组公司名称：哈尔滨苏宁物流有限公司地理位置：哈尔滨经开区哈平路集中区哈平西路北侧、大连路西侧（哈尔滨市平房区哈平西路33号苏宁平房物流基地）企业性质：私营组织架构：线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。
平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。
从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。
电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。
经营历史：苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
2004年7月，苏宁云商集团股份有限公司成功上市。
[1]2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。
2013年11月19日，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。
[2]2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。
[3]2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。
苏宁电器组织结构
苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
苏宁电商维新
苏宁电商维新作者：向坤来源：《中国经济和信息化》2013年第05期国内最大的家电零售企业对电商如饥似渴，但未来却充满不确定性。
近日，苏宁电器（下称苏宁）正式宣布更名为“苏宁云商集团股份有限公司”后，同时宣布了新的标识。
苏宁宣布在云商模式下新的调整组织架构，从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，组建28个事业部实现线上线下联动。
在总部经营层面，苏宁设置了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类共28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
在大区层面，苏宁将采用扁平化垂直管理、本地化自主经营的模式，并将大区-子公司-营运部三级缩减为大区-城市终端两级管理，大幅扩充大区和城市终端数量。
苏宁海内外大区数量将从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。
这次苏宁突然对品牌和管理架构进行的调整发生在京东商城高调宣布融资成功后，可以想见苏宁在前有淘宝和京东已经成为了电商路上两大难以超越的巨头，而作为根基的苏宁实体店面单体销售逐渐萎缩的情况下自我革新的决心。
苏宁这次变革的决心和手段决定了这对于苏宁是一次生死攸关的考验，但必须要有新观念，将电商和实体零售看成是一个整体，形成大商业的体系，同时高度重视抓住新生的消费者群体。
从苏宁董事长张近东将苏宁“云商”模式的阐述为“店商+电商+零售服务商”的做法可以看出，苏宁应对未来的电子商务竞争主要还是基于苏宁已经拥有的店面资源和品牌资源优势，试图构建一个实体店面和电子商务业态融合的生态系统。
从美国的例子看，电子商务和实体商业的互相融合是必然的趋势，不管是谷歌还是亚马逊，都在逐渐开设实体体验店。
而包括宜家和沃尔玛的实体巨头也在全力拥抱电子商务。
苏宁拥有大批宝贵优良位置的店面资源和多年合作关系积累下的采购关系优势。
目前苏宁拥有的本地化精英团队和优秀地理位置在零售运营商中首屈一指，这个资源不能轻易放弃。
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011年加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为3.6%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的要求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
苏宁云商组织结构新变化
苏宁云商组织结构新变化苏宁推出云商模式，吸引人的不仅是“云商”概念本身，更是支撑其云商模式落地的组织再造。
云商概念，如果深入其核心，其实质依旧是“沃尔玛+亚马逊”，依然是一个百货业态的苏宁“去电器化”进程。
孙为民在媒体发布会上表示：“沃尔玛+亚马逊”虽然可以清晰地表达苏宁的新十年模式，但是毕竟要绕一下，以“沃尔玛”、“亚马逊”概念进行表达，而“店商+电商+零售服务商”的云商模式，则完全是苏宁自己的表达方式。
此次组织变革是苏宁有史以来最大的一次变革。
从服务的内容到组织架构，其实是苏宁面对飞速发展的电子商务，被市场变化倒逼而来的变革。
苏宁云商副总裁孟祥胜指出，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织架构调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。
新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28 个事业部、60 个大区的新架构。
在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层；成立市场营销管理总部、服务物流管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等八大总部。
在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
在总部经营层面，成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，强化专业细分，让各业务单元拥有更多的经营自主权和灵活性。
其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理，包括旗舰店、超级店、生活广场等。
线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，线上业务分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。
商品经营总部负责各类商品的经营管理。
苏宁把所有商品统一分成五类：电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。
苏宁集训必考宝典
苏宁集训必考宝典应知应会判断： 2、3、5、6、10、13、14、17、22 错。
单选： 24-28 DBBCC 29-33 DABDD 34-35 BA 多选：36:AD 37:ACD 38:ABCDE 39:ABCD40:ABDE 41:ABCDE 42:ABCDE 43:ABCDEF44:BCDE 45:ABD 46:AD 47:ABCD48:ABC 49:ABD 50:ABCDE企业文化判断： 1、3、6、7、10 错单选： 12-16 ABDBC 17-21 ACBDA 22-26 ADCAA 27-31 *ACBB32-36 ACDCC 37-41 CDCDB多选： 42:ACD 43:ABCDE 44:AD45:ACDE 46:ABD 47:ABCE48:BCD 49:ABCDE 50:ABDE信息化天梯只有那个SAP是错的，其他的都是对的单项选择：11.苏宁最新补进ERP（B）12.CFDR不包括（A）13.信息化成就（D）14.苏宁整合资源，答案是SOA，选项忘了15.答案是KNS16.核心竞争力17.不适合HR报销流程18.答案是TMS多项选择：20．AD25，27.ABC28，30．ABCD其他的都选企业文化：1200梯度二十一期训练营企业文化考核第 1 套一、判断题1、1993年，空调大战，苏宁树立和巩固了自身在家电领域的品牌形象和影响力。
正确错误2、1996年5月28日，苏宁乔迁南京湖南路丁家桥2号，建成全国最大、品牌最全、型号最丰富的空调专业商场。
正确错误3、苏宁之夏是在每年6月为了庆祝“空调大忙”的成绩，表达对员工的慰问和感谢，集团举办大型文艺晚会，鼓舞士气、庆祝成就、传承文化。
正确错误4、苏宁的价值观是社会价值、企业价值和个人价值有效统一。
5、组织再造有效解决“大企业病”，使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力正确错误6、为适应全品类拓展的战略定位，苏宁云商要实现线上线下采销的分离，细化分工。
苏宁组织变革
2006年2月，4天秘密会议造就4大管理总部，大区由17个增长到年底的28个苏宁组织架构将面临全面变革。
2月8日，苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束，此次会议虽然名为“春季工作动员和部署会议”，其实际作用却是最终确立苏宁涉及到总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。
《每日经济新闻》从苏宁方面了解到，在苏宁原先的三级矩阵式管理体系中，其最上一级为十四大管理中心，而在此次会议上，苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，以加强苏宁总部的管理力量和能力。
人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。
在苏宁的最新组织架构中，又出现了新的“地区管理总部”，“地区管理总部”的层级位于原先的总部和大区之间，是作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。
苏宁内部人士透露，苏宁首批将建立华北地区管理总部和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。
其中，原上海大区总经理凌国胜任华东二区管理总部执行总裁。
据悉，苏宁划分的8个地区管理总部除了上述已成立的两个以外，还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中，这6个地区管理总部也将逐步分批成立到位。
此外，由于苏宁2005年完成了全国连锁布局，对原先跨省的大区进行了细分，致使2005年苏宁的大区由年初的17个迅速增长到年底的28个，管理的地区、跨度进一步加大。
苏宁此次也将采用28个大区管理职能全面晋级的方式强化管理。
在此基础上，苏宁将把原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
苏宁电器分析
我国家电零售业SWOT分析随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。
但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。
客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。
国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。
顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。
其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。
第三，拥有消费者认可程度。
国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。
绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。
其次，供应商战略联盟。
国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。
第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。
据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。
而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。
随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。
连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。
其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。
基于SWOT分析的苏宁云商转型战略研究
基于SWOT分析的苏宁云商转型战略研究苏宁云商在上市初期，主要经营家用电器零售，但是由于近几年家电行业竞争越来越激烈，企业利润越来越薄，所以苏宁云商启动了转型战略，从单一的家电零售商向多元化战略转型。
基于SWOT分析法剖析了苏宁云商所具备的优势，劣势及其所面临的机会与威胁，在此基础上对SWOT四方面进行了进一步的战略分析，从而更加深入了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。
标签：SWOT分析；苏宁云商；转型战略0 引言苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。
2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
但是，随着政府对家电零售业补助的撤销和市场化的发展，在2008-2012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难，整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。
因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。
基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局以及市场的表现，苏宁云商在2012年加快了经营转型的步伐，不仅开启了苏宁易购线上模式，而且还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念全面转型。
目前经营商品已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等全品类，同时还开启了“O2O模式”，实现了线上线下两大平台同时开放，三大经营事业群，60个大区和28个事业部的新型组织架构，并且逐步实现了线上线下价格统一，消费者完全可以在实体店体验产品的实际使用过程后，在实体店品类有限或者缺货时在线购买，也可以在线购买后到实体店享受一系列的购后服务。
1 苏宁云商SWOT分析苏宁云商既是苏宁开启跨越式“去电器化”发展新旅程的第一步，也是其商业模式的创新以及企业组织架构系统变更的一种信号。
苏宁云商自2012年以来逐步从原来以单一电器销售模式为主导的企业转变为多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子，百货，图书等多种产品，苏宁将线下1600多家门店和线上苏宁易购相结合，并逐步取得了国际快递业务，建立了物流系统等产业链，其目的就是将“云服务”的模式和“O2O模式”更加深入的贯彻到企业策略中，满足消费者一站式购物的需求，提高消费者对苏宁平台的认同和黏性，最终实现苏宁云商的转型目的。
国开(中央电大)本科《财务报表分析》网上形考(作业一至四)试题及答案-
国开(中央电大)本科《财务报表分析》网上形考(作业一至四)试题及答案:国开(中央电大)本科《财务报表分析》网上形考(作业一至四)试题及答案说明：适用专业及层次：财务管理，会计学和会计学(统计系统方向)本科。
课程考核：形考(比例50%；形考平台：//.ouchn）；终考(比例50%；终考形式机考)；本资料为形考试题及答案。
形考作业一偿债能力分析对苏宁电器的偿债能力分析公司名称简介苏宁云商集团股份有限公司原名为苏宁电器连锁集团股份有限公司，20XX年3月20日，公司名称由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，英文名称由“Suning Appliance Co.，Ltd.”变更为“Suning merce Group Co.，Ltd.”。
公司发展历程苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
20xx年7月，苏宁电器（00）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2020年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。
与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2020年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。
服务是苏宁唯一的产品。
以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型作者：荆梦阳来源：《中国集体经济》2019年第16期摘要：互联网时代的到来与大数据的发掘运用，带来了新的商业模式——电子商务的蓬勃发展，这对传统行业固有的商业模式造成了巨大的冲击，特别是在零售行业，传统零售行业由线下实体店向线上线下协同发展模式的转型迫在眉睫。
文章在对苏宁云商模式研究的基础上，通过分析其在价值探索、价值塑造与价值传递等方面的经营策略，来探寻传统零售企业线上线下协同发展的新思路新模式，旨在为我国传统零售企业商业模式转型提供可供参考的模板。
关键词：商业模式；O2O模式；苏宁云商一、相关理论概述（一）商业模式概念现今有关商业模式的定义，理论界还未达成共识，很多学者都从不同的研究角度对商业模式进行了定义。
在搜集整理有关商业模式概念的文献资料的基础上，本文依据不同的标准，对商业模式的定义进行了分类，大致可以分为以下两类：一类是经济类+运营类+战略类+整合类。
Timmers和Mahadevan等人则将商业模式定义为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
这类观点被归为运营类定义。
另一类是盈利模式论+价值创造论+系统论+基于描述和简化现实的视角。
以Weill为首的系统类提出商业模式是由一个或多个要素构成并相互作用的体系。
（二）O2O模式电子商务是一个不断发展的概念，由最初的B2B（Business to Business），B2C（Business to Consumer）和C2C（Consumer to Consumer）不断发展到今天的O2O（Online to Offline）模式。
其中，O2O模式是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。
O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。
目前，O2O电子商务模式需具备五大要素：独立网上商城、国家级权威行业可信网站认证、在线网络广告营销推广、全面社交媒体与客户在线互动、线上线下一体化的会员营销系统。
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
历数苏宁重大战略转型中的组织变革2014-06-272013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。
在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。
其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。
每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。
当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。
苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。
这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。
1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。
此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。
1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。
1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。
为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。
苏宁云商模式分析
苏宁云商综合分析2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
经营战略分析中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。
国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。
一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。
如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%。
除了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。
新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。
从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。
零售商与客户的博弈中还是略占优势的。
从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可避免的，而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。
首先提高与供应商的议价能力，降低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强化管理，降低各项费用。
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理考前冲刺试卷A卷含答案
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理考前冲刺试卷A卷含答案单选题（共30题）1、华悦公司是一家集服装生产销售为一体的企业。
近年来国内移动互联网技术发展迅速，催生出了新的商业模式和消费习惯。
华悦公司开始通过微信、微博和网络购物平台等互联网工具扩大销售，并通过大数据来发现客户的购买习惯和穿着偏好，提升服装质量。
从宏观环境因素角度分析，这属于（）。
A.政治法律环境B.社会文化环境C.技术环境D.经济环境【答案】 C2、下列各项关于风险管理解决方案的表述，错误的是（）。
A.风险管理解决方案中的外部解决方案一般指外包B.风险管理解决方案应有风险解决的具体目标和风险管理工具等方面的内容C.落实风险管理解决方案必须认识到风险管理是企业价值创造的根本源泉D.风险管理解决方案中的内部解决方案一般指风险管理策略【答案】 D3、汉阳公司是国内一家经营多年的广告公司，在业内以鼓励员工个人对公司目标作出贡献闻名。
近年来，国外著名广告公司的不断进入和本土竞争对手的成长给汉阳公司的业务增长带来越来越大的威胁，因此该公司管理层最近决定在维持现有组织架构的前提下推出新的更为严格的员工薪酬与绩效挂钩制度，以刺激业绩增长，该决定受到公司员工的拥护。
汉阳公司在实施新的绩效考核制度时，应考虑（）。
A.以企业使命为基础B.加强协同作用C.根据文化进行管理D.重新制定战略【答案】 B4、作为中国自营式电商企业之一的普东公司，其在薪酬水平管理上采用的策略：针对技术研发等高精尖岗位，其薪酬水平是国内技术行业平均薪酬的2倍左右；针对物流配送等辅助性岗位，其薪酬水平大体与市场平均水平相当。
根据上述信息判断，普东公司采用的薪酬水平策略是（）。
A.领先型策略B.匹配型策略C.拖后型策略D.混合型策略【答案】 D5、（2017年真题）P公司是一家生产经营日化用品的跨国公司，其母公司设立在U国，在其他国家设立了20余个子公司。
在该公司的经营过程中，母公司将产品的研发技术和新产品提供给各个子公司，子公司也会把在当地畅销的产品提供给母公司和其他子公司。
组织变革案例分析-以苏宁企业为例
组织变革的方法
04
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。
“定期的四清运动”
苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优势。 苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建零售终端体系。 而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能够领先市场。
组织变革的动力与阻力
02
第二部分
变 革 动 力
组织变革的动力
01
02
03
市场环境的变化
顾客需求和购买行为的变化
经营技术的变化
随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。
通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。
明确组织变革目标
பைடு நூலகம்
02
在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的积极意义和示范效应。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
苏宁云商宣布新组织架构：组建28个事业部
凤凰科技讯2月21日消息在苏宁电器正式宣布更名为“苏宁云商集团股份有限公司”后，苏宁今天宣布在云商模式下新的调整组织架构，从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，组建28个事业部实现线上线下联动。
苏宁云商副总裁孟祥胜介绍，苏宁将在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各个经营事业群工作。
在总部经营层面，苏宁设置了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类共28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
在大区层面，苏宁将采用扁平化垂直管理、本地化自主经营的模式，并将大区-子公司-营运部三级缩减为大区-城市终端两级管理，大幅扩充大区和城市终端数量。
苏宁海内外大区数量将从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。
苏宁董事长张近东表示，苏宁“云商”模式，即“店商+电商+零售服务商”，调整之后苏宁云商以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合线上线下、服务全产业和全客户群。
（王菲）[责任编辑：杨慧]标签：苏宁苏宁云商组织架构事业部张近东。