管理沟通与技巧第七章

二、群体沟通的优点和缺点
优点
• 产生更多的承诺 • 产生更好的决策 • (2010年12月15日北校区)
缺点
• 时间和效率 • 群体压力：从众心理 • 专家和领导压力 • 推卸责任：说而不做
年轻管理者的问题
• 一名年轻的管理者发现自己的说服技巧 不好：
• 事实上，往往要依靠其行政权威来说服人， 该如何改变这一点？
2、你让别人牵着鼻子走
• 如果你是一个容易引发争议的会议的发 起者，你或许会发现有些与会者可能会 在别人说话时，自顾自的交流，或者将 会议议题引到不相关的议程上去。
• 你需要将这一现象消灭在萌芽状态：要 自信，停止会议，勇敢的处理那些捣蛋 分子，但不要富有攻击性，这样，你就 会让会议回到正轨上来。
• 如果可以，对其他人的论点附上自己的 评价，以此显示你站在别人的立场上在 考虑。
• 你还需要用自己的肢体语言来传递你的信息。
• 与群体成员之间保持良好的眼神交流，使用开 放，积极的肢体语言（别交叉双臂！）。
• 当你说话时，要环顾室内，看看别人的反应：
• 看看别人的非言语性信号是什么？ • 他们是生气还是在自己说话？
我在会上了解他们的看法。 我在开会时告诉主席。
（五）影响会议质量的深层原因
• 社会惰化 • 群体思维 • 群体转移
五、群体沟通的错误做法
1、不倾听别人的声音
• 假如你不准备倾听别人的观点，那么这 场群体交流会变得毫无意义。
• 即便你不认同别人的观点，还是要仔细 倾听，在别人结束说话之前别打断其谈 话。
第七章 群体沟通
一、为何要进行群体沟通？
• 目前群体沟通方式已经发生翻天覆地的 变化，许多时候，指令或者讨论是透过 电子邮件和电话传达、完成的。
• 即便如此，一些问题和任务最好还是通 过面对面的完成比较好，这可以直接将 你的观点传递给群体，与群体交流是一 项基本的管理技能。
• 不仅要按照行动参考来进行交流，也需 要根据不同的交流对象，采取不同的方 法，扮演各种各样的“角色”，呈现不同的 风格来进行沟通。
• 如果你真的在会议中改变自己的立场，要明确 解释其原因。
• 如果你是会议的牵头人，很重要的一点就是允 许其他人说话，即使你知道很有可能你不会同 意其观点。其他与会者需要理解多种观点。
• 要表现出你愿意倾听不同观点的态度，要显示 你积极希望他们参与其中，而不要指望人家一 言不发的坐在那里认同你的观点。他们需要自 己思考，而不是服从一个强加给他们的方案。
• 如果最终需要你就这次分析会议作总结 ，你又如何对“市场营销的重点”问题作总 结?
案例2
• 某高校科学馆会议厅内正在召开“中国二十一 世纪的管理教学发展趋向”的研讨会。会议进 行期间，就MBA教育的发展方向问题，不同的 与会者提出了不同的看法，有的认为MBA教学 应该以“案例教学”为主；
• 有的则认为应以理论修养的培养为主；也有的 主张像美国哈佛商学院那样采用大量的案例教 学，甚至可以取消传统的教师讲解的形式；
开全面的讨论，以便把会议引向深入； • 若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会
议议程进入下一项。
5、作出决定
（三）主席会怎样滥用职权
• 偏袒一方 • 优柔寡断 • 操纵会议 • 发怒
（四）与会者的角色
• 决定是否需要出席会 议
• 准备
• 准时与会
• 就某些疑点或模糊问 题征询清晰解释
• 给出信息时，力求精 确切题
争论； • 确保其他成员了解会议进展情况。
2、会议引导
• 识别主题/问题； • 交换和开发建议； • 评价不同方案； • 选择行动计划。
• 讨论 • 提问
3、促进讨论
4、处理不同意见
• 对争论双方或各方的观点加以澄清； • 分析造成分歧的因素； • 研究争论双方或各方的观点，了解协调
的可能性； • 将争论的问题作为会议的主题之一，展
• 支持他人 • 确保公平参与 • 反对要有根据 • 以能提高团队绩效的
方式行事 • 倾听
会议参与自我评估问题单
准备
1．目的：
我不知道为什么要举行会议。
我清楚我开会要实现什么。
2．文书工作：
我开会时才看。
我在会前已看了议程和附件。
3．与会者 我与其他与会者交流了对主要 议程看法。 4．事先告知： 我已告诉主席我支持议程上某 个议题。
（三）如何激发冲突
• 在适当的时候激发冲突，可以避免冲突 行为的破坏性扩张，当冲突过多是，应 采取措施，降低其发生频率，在冲突发 生频率较低的情况下，则要想办法激发 冲突的发生：
• 1、突出团队成员间的厉害关系，制定 绩效管理制度和激励制度，激发他们的 竞争积极性；
• 2、使用带有威胁性的或模棱两可的说 辞，提高冲突双方的分歧水平，采用沟 通的方式激发冲突；
• 这些不同观点在讨论过程中，争论得比 较激烈，眼看讨论时间将近尾声，但与 会代表为了充分表达自己的主张，很难“ 刹车”。
• 如果现在你是这次研讨会的主席，面对 这种不同主张分立的局面，你如何应付 这种局面?你又如何就研讨的问题作总结 ?
（二）会议主席的职责
1、会议控制
• 决定讨论主题； • 明确讨论范围； • 确保人们围绕主题依次发言； • 尽可能做到公正，尽全力避免与会者的
3、你得到了相反意见
• 如果你正在向其他人谈论你个人正在从事的项 目或正在处理的问题时，听到别人有相反的意 见总会感觉一些不好受。
• 不过，如果要将一件产品推向市场，或者有所 突破，你就需要受到考验或者经受冷嘲热讽。
• 试着做到客观，对那些说反话的人进行鼓励。 如果真的有问题，最好迅速的解决它。
六、群体冲突与管理
4、行为爆发---冲突阶段
• 当双方的分歧上升到一定的阶段，就导 致冲突行为的发生。冲突行为由于破坏 程度的不同，会对组织产生不同的影响 ，所以冲突在此阶段是具有破坏性的， 组织应引以足够的重视。
5、结果---消失阶段
• 冲突的发生终将以各种形式被平息，根 据破坏程度的不同，组织采取的措施也 不相同，这也直接影响了自己绩效的管 理。
2、认知和感情的投入---形成 阶段
• 由于管理者采取了有效的措施，真正明 确冲突的真实行为，这个时候我们称之 为“形成阶段”，在这个阶段，双方都有了 感情的投入，并体现到冲突带来的情感 上的紧张、挫折以及可能演变为敌对的 情绪。
3、行为意向---触发阶段
• 当冲突被双方认知后，就会由于竞争、 协作、迁就、回避、折中等形式进行沟 通解决，我们称之为“触发阶段”。
2、设立会议时限
• 即便是非正式的会议，也最好设立议程 ，并且说明会议持续的时间。
• （要记住不是每个人都像你一样愿意花 很多时间在某一问题上。）
3、让合适的人参加会议
• 群体交流只有在最关键的人员都在场的情况下 才最有效：邀请那些对会议目标没有兴趣或者 无法对会议议题贡献什么的人是没有意义的。
• 你怎样能够受益于会议和其他小组成员 的讨论?
（一）会议主席角色
案例1
• 某公司的年终市场销售分析会议正在进 行，公司总经理担任会议的主席。
• 在会议进行过程中，公司负责市场工作 的副总经理提出，公司明年的市场营销 重点应从“以巩固国内市场为主”转向 “以开拓国际市场为主”。
• 他希望他的设想能在这次会议上得到大 家的支持和通过。
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.1920.11.19Thursday, November 19, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。17:54:1217:54: 1217:5411/19/2020 5:54:12 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1917:54:1217:54Nov-2019-Nov-20
三、如何进行有效的会议沟通
1、弄清群体会议的目的
• 真的有必要将这些人聚拢在一起开会？如果是 的，会议的目的是什么？
• 是简单的传达某些信息，对某一问题下达决策 还是围绕一样新产品或新服务商讨一些新主意？ 要确保你对会议的目的绝对清楚。
• 一旦你弄清了这些，再检查一下其任务是否适 合群体讨论：如果其中牵扯到敏感数据信息， 可能就不适合用公开讨论的形式进行了。
• 出于同样原因，如果不相关的人出席会议，你 的会议无法取得成功。确保与会人员人人都不 会被忽视，即使对方与你的私人关系不那么好 （这一点尤其是在讨论的东西时间会很长，而 且不那么令人愉快时）。
4、设定合适的与会人数
• 最好不要让群体交流的人员数量太多：5 个就足够了，人数太多会导致牵扯出很 多观点，决策也不容易达成了。
• 如果可能，要在发起负面意见之前给予 赞扬（比如，可以这么说，这是很有益 的观点，不过你不觉得....），不要试图 责怪任何人过去所犯的错误，这一点在 开一个项目总结回顾会议时要尤其注意 。
四、明确与会者角色职责
• 根据你所了解的群体沟通性质，你认为 作为会议主席有哪些责任?
• 在会议中，你若作为与会者，又有哪些 责任?
• 如果你真的不想开会，那么就找借口离 开。如果你坐在那里，就要积极些，参 与其中，让群体交流取得成功。
7、倾听别人的意见
• 在大部分的例子当中，我们都是带着对一定问 题的立场来开会的。
• 如果你是会议的牵头人，你就需要倾听别人的 意见，做好改变自己的立场的准备。
• 为什么？因为只有你愿意倾听不同的观点或接 纳不同的信息时，群体交流才会取得成功。
• 这个阶段就是总结经验，制定预防措施 的关键时期，以应对可以再次发生的冲 突或者预防其再次发生。
（二） 人际冲突后果的处理方法
• 运用竞争可以让大多数人能理解组织同 一目标的重要性；
• 通过协作可以增强团队成员间的相互沟 通；