华为的集成化供应链管理模式

• 四、华为集成化供应链的效益
订单及时交货率50%
库房周转率3.6次/平
实 实 施 施 集 集 成 成 式 式 供 供 应 应 链 链
高达94%
达到9.4次/年
订单履行周期20-25天
10天左右
• 五、启发
供应链集成的总价值是由供应链资源集成、市场集成、信息 集成和组织集成有机整合而成，在一定的环境和条件下，供应 链集成程度越高，供应链价值越大。所以更好地把握对资源、 市场、信息和组织的集成，充分发挥集成化供应链的价值。 中国企业探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至今日， 还不能说已经找到了成功之路。一流的业务流程，可以从“硬件 上”保障了的战略执行力，但如果没有良好的“软件”—文化与人 员素质的配合，任然无法形成系统的力量。
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将分销和运输等职能集 成到物流管理中来，制 造和采购职能集成到生 产职能中来。
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强调降低成本而不注重操作 水平的提高；职能部门结构 严谨，均有库存做缓冲。
特征
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积极为用户提供各种服务， 满足用户需求具有较完善 的内部协定，如采购折扣、 库存投资水平、批量等。
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主要以订单完成情况以及其 准确性作为评价标准。
阶段三：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与 外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。 本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
A
主要考虑在优化资源、
能力的基础上，以最 低的成本和最快的速
B
华为在这一阶段采用DRP （分销资源计划）系统、 MRPII（制造资源计划）系 统管理物料，运用JIT等技 术支持物料计划的执行， JIT的应用可以使企业缩短 市场反应时间、降低库存水
华为总裁任正非逐渐认识 到，只有对整个经营过程 优化，在规模扩张的同时 做到精益求精，不断提高 人均效益，才能逐步缩小 与国际企业在核心能力上 的差距，实现企业的可持 续发展。 -----集成化管理
华为总裁 任正非
•华为的企业战略调整及实施方案
• 1998年8月，华为与IBM公司合作了“IT策略与规划 （IT&P）”项目，开始规划华为未来3~5年需要开展 的业务变革和IT项目，其中就包扩ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)等8个项目，ISC是其中的 重点。此次业务流程变革历时5年，耗资数十亿元， 涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响 最为广泛、深远的一次管理变革。
统一协调企业内部的工作流、实 LOREM IPSUM DOLOR 物流、资金流、和信息流 生产部 生产部 进出口部 LOREM IPSUM
LOREM IPSUM 计划部
供应链管 理部
外协合作 部 LOREM IPSUM
LOREM IPSUM 采购部
仓储部 LOREM IPSUM
阶段二：职能特征
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将 企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形 成一个集成化供应网链。而主要供应商和用户建立 良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系集 成化供应管理的关键之关键。
• 在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商 和用户的联系，增加相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化 等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过为用户提供 与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。 通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户、供应商和服务 提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞 争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。 对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具 有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供针对性的服务。
C
同时华为也考虑同步化 的需求管理，将用户的
需求与制造计划和供应
商的物料流同步化，减 少不增值的业务。同时
度生产最好的产品，
快速地满足用户的需 求，以提高企业反应
华为通过发展电子商务
来获得巨大的利润。
能力和效率。
平和减少浪费。
LOREM引入 IPSUM IPD DOLOR
在供应链内部，引入IPD(集成产品开发 ) ，优化产品开发 环节，提高产品交付能力与质量。 外包
华为逐渐把生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工
程安装、调试、维护等环节外包，不仅节省了大量成本， 而且降低了库存，市场反应速度明显加快。 注重研发和市场 华为的主要力量都放到了技术研发和开拓市场上。公司 有48%的员工在研发部门工作，还有大约38%投入到国外 市场与服务体系。
(四) 阶段4：外部集成化供应链管理
华为集成式供应链实施
集成式供应链的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资 金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标： 提高客户满意度，降低供应链的总成本。 (1)基础设施 (2)职能集成管理 (3)内部集成化供应链管理 (4)外部集成化供应链管理 (5)集成化供应链动态联盟
阶段一:基础设施
（2）成本高
问题：过于注重产品包装质量、包装、 客户需求导致成本过高。它强调以市场 和客户需求作为产品开发的驱动力，在 产品设计中就构建产品质量、成本可制 造型和可服务性等方面的优势。有时就 会导致成本过高。
解决方案：华为以尽可能低的成本生产 高质量的产品，通过对不断改革企业内 部的种种问题，集成化战略，不断创新， 使客水平户满意度与成本之间达到最优 的。
• 华为公司通过对ISC改革，以集财务、信息和管理模式于 一体，对供应链中的信息流，物流和资金流进行设计规划和 控制，保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度， 降低供应链的总成本。由此设计和建立以客户为中心、成本 最低的集成供应链，改变了以往企业内部职能部门分散，独 立控制供应链中不同业务并且组织结构松散的现状。
华为的集成化供应 链管理模式
第一组：折姣姣 梁静 雷彦超 卢甲伟 王思璠 蔚小伟
目录
B
过程中遇到的问题及解决 办法
C
华为的企业战略调整及 实施过程
过程中遇到的问题及 解决办法
D
公司简介以及相关背景
A E
启示ຫໍສະໝຸດ Baidu
华为公司的简介 • 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民 营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。总裁任正非，董 事长孙亚芳。 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了 移动、宽带 华为的经营领域 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供 全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的 通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 根据收入规模计算，华为 已经成功跻身全球 第三大设备商。 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的 销售额达 218.21 亿美元（ 1491 亿元人民币），净利润达 26.72 亿美元（ 183 亿元人民
币），成为继联想集团之后，成功闯入 世界500强 的第二家中国民营科技企业，也是
500强中唯一一家没有上市的公司，排名 第397位 。
• 华为改革的背景
------变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后， 就会产生规模而不经济的通病。在这种通病下，华为已经 开始出现“增产不增收”的效益递减现象。 改变这种困境，华为应该采取何种措施？
（五）阶段5：集成化供应链动态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业 结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心以及发展目标是占据 市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、革新、 知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下，华为这种集财务、 信息和管理模式于一体的集成供应链成为了一个能快速重组的动态组 织结构，（即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
三、过程中遇到的问题及解决方法
（1）实现集成化管理，会出现部门之间的冲突
问题：华为业务流程涉及到企业不同的
职能部门。原有的职能型组织中，每一 个职能部门都想要充分发挥自己的作用， 实现本部门的利益，而不是从整体出发， 满足整个组织及客户的需求。
解决方案：华为先淡化原有文化，减少 对流程变革的阻碍作用，通过对业务流 程进行必要的优化和重整，重新界定各 个平行管理部门的职能，使组织的整体 运行处于动态最优，才能最大限度地满 足客户的价值期望。
（3）库存水平过高
问题：华为ISC变革采取先完成采购和库存、 运输、订单履行等内部环节，再建设和优化 ERP系统，最后再发展电子商务的顺序;职能 部门结构严谨且部门合作和集成业务失败导 致多级库存等问题，这样的流程导致了库存 提高。
解决方案:华为逐步把生产部门、后勤服务部 门，基础培训以及工程安装、调试、维护等 环节外包，不仅节省了大量成本，还降低了 库存，市场反应速度明显加快。