班组长培训.ppt【精编】
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调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
金领 白领 灰领 蓝领
第三节 班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下 呼声的立场上,用部下的声音说话;
面对部下应站在代表督导者的立 场上,用领导者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下 和上级辅助人员的立场上讲话.
▪ 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 ▪ 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 ▪ 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 ▪ 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 ▪ 训练者：给予部署必要的训练和指导。 ▪ 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 ▪ 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 ▪ 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 ▪ 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
班组建设与班组长管理实战
课程说明
▪ 第一讲 ▪ 第二讲 ▪ 第三讲 ▪ 第四讲 ▪ 第五讲 ▪ 第六讲 ▪ 第七讲 ▪ 第八讲 ▪ 第九讲 ▪ 第十讲
班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 现场生产管理 现场质量管理 现场物料管理 班组设备管理 班组现场改善 如何进行员工教育培训 如何进行沟通与协调人际关系 现场人员管理
第一讲 班组长的使命与职责
▪ 第一节 ▪ 第二节 ▪ 第三节 ▪ 第四节 ▪ 第五节 ▪ 第六讲 ▪ 第七讲 ▪ 第八讲
班组长的管理水平现状 班组长的地位界定 班组长对三个阶层人员不同立场 班组长的工作艺术与特点 班组长的管理艺术 班组长的工作使命 班组长的工作职责 班组长的综合素质
第一节 班组长的管理水平现状
第八节 班组长的综合素质
▪ 专业能力 ▪ 解决问题的能力 ▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
第二讲 团队文化与班组建设
▪ 第一节 团队文化 ▪ 第二节 班组建设
第一节 团队文化
第五节 班组长的管理艺术
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通 ▪ 控制 ▪ 决策
第六节 班组长的工作使命
高质量 高效率 低成本 好安全 精团队
第七节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、
技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理
3、团队角色分类
▪ 创新者 ▪ 信息者 ▪ 监督者 ▪ 凝聚着 ▪ 完美主义者
4、成功团队的特征
▪ 清晰的目标 ▪ 互补的技能 ▪ 相互的信任与合作 ▪ 高昂的士气 ▪ 良好的沟通 ▪ 有力的支持
第二节 班组建设
▪ 1、组织建设的保证条件 ▪ 2、班组组织建设 ▪ 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 大撒把型 ▪ 劳动模范型 ▪ 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
第二节 班组长的地位界定
▪ 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产Fra Baidu bibliotek 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 ▪ 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午 饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安 排应该如下：
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
金领 白领 灰领 蓝领
第三节 班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下 呼声的立场上,用部下的声音说话;
面对部下应站在代表督导者的立 场上,用领导者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下 和上级辅助人员的立场上讲话.
▪ 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 ▪ 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 ▪ 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 ▪ 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 ▪ 训练者：给予部署必要的训练和指导。 ▪ 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 ▪ 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 ▪ 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 ▪ 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
班组建设与班组长管理实战
课程说明
▪ 第一讲 ▪ 第二讲 ▪ 第三讲 ▪ 第四讲 ▪ 第五讲 ▪ 第六讲 ▪ 第七讲 ▪ 第八讲 ▪ 第九讲 ▪ 第十讲
班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 现场生产管理 现场质量管理 现场物料管理 班组设备管理 班组现场改善 如何进行员工教育培训 如何进行沟通与协调人际关系 现场人员管理
第一讲 班组长的使命与职责
▪ 第一节 ▪ 第二节 ▪ 第三节 ▪ 第四节 ▪ 第五节 ▪ 第六讲 ▪ 第七讲 ▪ 第八讲
班组长的管理水平现状 班组长的地位界定 班组长对三个阶层人员不同立场 班组长的工作艺术与特点 班组长的管理艺术 班组长的工作使命 班组长的工作职责 班组长的综合素质
第一节 班组长的管理水平现状
第八节 班组长的综合素质
▪ 专业能力 ▪ 解决问题的能力 ▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
第二讲 团队文化与班组建设
▪ 第一节 团队文化 ▪ 第二节 班组建设
第一节 团队文化
第五节 班组长的管理艺术
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通 ▪ 控制 ▪ 决策
第六节 班组长的工作使命
高质量 高效率 低成本 好安全 精团队
第七节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、
技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理
3、团队角色分类
▪ 创新者 ▪ 信息者 ▪ 监督者 ▪ 凝聚着 ▪ 完美主义者
4、成功团队的特征
▪ 清晰的目标 ▪ 互补的技能 ▪ 相互的信任与合作 ▪ 高昂的士气 ▪ 良好的沟通 ▪ 有力的支持
第二节 班组建设
▪ 1、组织建设的保证条件 ▪ 2、班组组织建设 ▪ 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 大撒把型 ▪ 劳动模范型 ▪ 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
第二节 班组长的地位界定
▪ 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产Fra Baidu bibliotek 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 ▪ 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午 饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安 排应该如下：