企业五年发展战略规划纲要

企业五年发展战略规划纲要ⅩⅩ企业五年发展战略规划纲要一、内、外部环境分析（一）外部环境1、有利的外部环境中国经济进入一个空前的高速发展期，在这段时期，整个社会经济的基本面奇佳，经济发展的内驱力非常强劲。

2006年上半年，GDP增长率为10.9%，后增长到11.3%，到现在其实已超过20%。

国家继续加强对非公经济、中小企业的支持，去年刚刚出台36条，贵州省出台了42台。

几年来，相关法律对非公经济的措词也在改变，由原来的“社会主义经济的补充”成为“社会主义经济的重要组成部分”。

在这样的背景下，中国企业面临一个千载难逢的发展机遇，非公经济迎来广阔的发展天空。

2、不利的外部环境由于铜仁长期的地域性闭塞环境，致使整个社会经济发展滞后于省内其它地州，政府官员思想解放程度也相对落后，地方文化心理中惰性色彩仍较严重，给公司跨越式发展和企业内部人力资源开发带来一定难度。

（二）内部环境1、有利的内部环境ⅩⅩ企业经过12年的发展，一步一个脚印，扎扎实实地走来，步伐更为稳健。

到今天，企业日益成熟，渐入创业佳境：企业领军人年富力强、思想境界高，经济管理思路清晰；广大员工团结和谐，作风踏实；人力上，经过多年创业，锤炼了一支能征善战，对企业有感情，深深融入企业文化的团队；企业文化氛围和谐浓厚；员工士气高昂，工作争先恐后；公共关系经多年营造，日臻融洽。

2、不利的内部环境（1）人力资源跟不上企业发展的需要，员工整体思想层次不高，缺乏独立运作项目的人才；（2）公司员工地方思想色彩较浓，缺乏危机意识，给现代企业制度的建立带来困难；（3）由于房地产行业的粗放式管理习惯，加上房地产开发的地域性，整个企业的认知偏向于封闭化、保守化，运作项目时展不开手脚，一定程度上制约了企业的快速发展。

二、战略分析与选择（一）农业开发机会分析1、政策机会近年来，国家对农业的支持力度日益增大，特别是2006年，国家经济增长幅度较大，财政收入空前增长，在社会主义新农村建设的国策下，国家对农业产业化企业的支持力度进一步扩大，农发行等金融机构在农业项目贷款上的态度也更为开放。

2、企业内在条件ⅩⅩ企业多年来在农业开发方面的产业积累，加上良好企业形象和公共关系，使ⅩⅩ在铜仁具备了农业开发无可比拟的优势，铜仁地区支持农业开发，ⅩⅩ是众心所归，值此千载难逢之机，ⅩⅩ企业在农业开展大手笔运作上占尽天地、地利。

3、农产品市场开发机会在农产品市场开发方面，与湖南及贵州遵义等地州相比，铜仁农产品开发未成气候，存在很大的存量市场；4、农产品开发机会在农产品开发上，有广阔的国外市场可以开拓（根据7月湖南农业企业考察结果），国内农产品品牌建设还处于初始阶段，国内市场还可容纳若干个农产品强势品牌，如辣椒就仅老干妈一家独占鳌头，从品牌建设的角度看，农产品开发空间广阔；在内部产业关联性上，农产品市场开发可以现有的房地产业进行产业契合和互补，化解风险。

（二）房地产开发机会分析1、商业地产开发机会在商业地产开发方面，铜仁乃至贵州省很多地、州、县缺乏上档次的商业街，以ⅩⅩ现有的商业地产开发意识和运作能力，通过开发超越当地商业街水平的商业物业，占据绝对高度，引导一地的商业中心，带来巨大的开发利润。

2、休闲地产开发机会随着城市化进程的日益加快，大量居民迁入区域性中心城市居住，作为平担开阔开发地块有限的贵州省各山地城市，城市核心区的拓展空间十分有限。

加上有车族的逐年增加和高速公路的建设，使得居民心理空间距离大幅度缩短，郊区化住宅开发的潜力将日益彰显。

特别是铜仁夏天奇热，以避暑为主的休闲地产开发将是机会所在。

3、旅游地产开发机会就铜仁而言，旅游开发的硬件配套建设还方兴未艾，随着即将兴起的梵净山旅游业（梵净山索道的兴建、贵州旅游品牌宣传的成功、梵净山旅游交通条件的改善）的兴起，铜仁需要大量的酒店、休闲度假村等旅游地产项目作配套。

（三）旅游业开发机会分析1、资源垄断机会铜仁旅游资源十分丰富，但由于铜仁地方政府领导和企业视野不开阔，只缘身在此山中，没有认识到铜仁旅游资源价值未来的无穷价值。

例如，欧洲莱茵河，非常美，很有名，但没有江口的太平河美。

基于这种观察，在大多数人还未认识到梵净山旅游资源价值的时候，也是占有旅游资源的最好时机，而且是低成本获得的最好时机。

购买景区土地使用权、部分旅游景点经营权、矿泉水源、紫袍玉带石、国画石等梵净山旅游资源，一可待价而沽，二可自行开发。

2、旅游开发进入时机梵净山索道的兴建、贵州旅游品牌宣传（“多彩贵州”、“贵州旅游形象大使选拔赛”活动）的初步成功、铜仁交通环境的改善，以及贵州省现届有关领导的思想解放，预示着梵净山旅游热将为时不远。

在这个时候涉入梵净山旅游开发，时机成熟。

（四）综合分析基于国家对农业产业化扶持力度的增强、农业开发本身的市场潜力，以及ⅩⅩ在农业方面的多年积累，加上出于企业安全的考虑（房地产行业被时下歪曲为“罪恶行业”），农业开发可定位为未来的主要产业。

以此为大平台，开展农产相关产业多元化经营，将旅游、房产、投资套入农业开发的框架内，对企业整体形象、融资和资源整合均带来极大优势。

三、发展愿景以农业产业化为发展方向，形成以农业为核心的相关产业多元化，包括旅游地产、生态观光农业、农产品市场建设，并逐步向发展前景广阔的旅游、IT等行业发展。

5至10年内，将ⅩⅩ打造成贵州省首屈一指的农业集团公司，净资产达30—50亿元。

在向发展农业相关多元化的同时，走投资型企业之路，在人才队伍上打造一支资本运作的专业团队，总公司进行投资决策和管理，对投资负责；子公司、事业部进行项目运作，对经营负责，在公司内部打造若干个千万富翁。

四、战略目标（一）农业方面1、通过建设ⅩⅩ农副产品批发市场积累经验，借鉴深圳布吉等农产品市场成功模式，在省内外建3—5个建筑面积共达25万平方米的农副产品批发市场，形成优势互补的农产品市场集群。

2、充分运用质量检测、信息网络、电子商务配套系统，与深圳布吉等国内农副产品市场联姻，互通有无，同时在深圳或香港建立出口站(点)，打通出口通道，并与物流发展配合，建立起对内销售，对外出口的市场营销网络。

3、在铜仁建设占地500亩以上的大型农产品加工园区，建设5—8条自动化程度较高的农特产品生产线；为了解决上游资源，依靠各级政府，整合全区农产品资源。

4、以4500亩森林基地和八官溪农业生态植物园为基础，与原材料基地建设相结合，配合黔东旅游线的建设，建立2个以上的旅游观光农业生态园区。

5、至2011年，农产品市场营业额达10亿，纯收入0.1亿，其他农业项目营业额1亿元，创外汇1000万美元。

（二）房产方面走商业地产、旅游地产、休闲地产开发之路，逐步向铜仁周边县、市及省内重要县、市渗透：完成上河城纯住宅小区项目开发。

在核心竞争力打造上，继续走以房地产开发流程为主线条的专业化道路，配合农业、旅游开展房开项目。

力争5年内完成三建筑面积在50万㎡以上的大型房开项目，完成5个建筑面积在20万㎡以上的中小型房开项目，为企业创利5亿元以上。

（三）旅游方面5年内，在铜仁各县市乃至全省范围内建酒店10个以上，其中一半为经济型酒店；收购和打造梵净山旅游景点5个以上，建农业旅游观光生态园1个，面积在100万㎡以上；开发旅游商品2种以上；设旅行社1个以上，在旅游产业投资5000万元以上，创收2亿以上。

（四）投资方面侧重于农业项目投资管理水平的提升，5年内形成较为成熟的项目投资管理团队，能有效管理20亿以上的投资项目，同时，在担保业务方面进一步深入，由贵州广润投资担保公司为ⅩⅩ集团其它子公司担保贷款3亿以上。

（五）其它方面1、广告：ⅩⅩ大道硬件建设全面完善，广告价值得到提升，5年内广告收入在500万元以上；2、物流：配合各地农副产品市场开发，建立成熟的物流配送和管理公司，跟上市场建设的需要。

五、战略方案（一）战略实施的基本思路——以项目为导向，以投资为核心的差异化、规模化战略1、以项目为导向项目是企业赢利的载体，是企业扩张的基本形式，是确保按时还贷的前提。

公司下步的企业建设和资源整合，将以项目为导向来开展；2、以投资为核心项目的本质是利润机器，项目运作过程是一个投资回报过程。

根据ⅩⅩ企业发展的大框架，作为总公司和企业核心机构，应跳出项目的格局，走项目投资之路。

下步，总公司对子公司、子项目是投资关系，子公司、子项目对总公司的投资负责，公司整体上走投资型企业之路。

3、差异化战略在行业和市场未成型的初级阶段，差异化战略可为企业赢取先机。

差异化是指要在项目运作上走“高人一格”和“发现别人未发现之机会”的差异化之路。

具体而言，就是在房地产上要打造领袖市场的先导开发之路，形成绝对优势地位——如在商业地产上，我们说哪里是中心，哪里就是中心。

在旅游开发上，发现别人未发现之旅游开发资源价值，超前于人运作项目。

4、规模化战略在农业开发和农业资源整合上，走兼并、收购的规模化之路，迅速做大企业资产规模，进行企业包装。

（二）新战略下的管理调整对公司管理中存在的问题进行调整，以适应新战略的需要。

1、逐步根除人治管理在企业中的存在空间和可能性；3、子公司、子项目、事业部增强独立管理和运作能力，摆脱对总公司的依赖性，各负责人不仅在经营要独挡一面，在管理上也要有章法、有实效；4、董事长完全从事务中超脱出来，从事地域性、战略性业务开拓，从事高层公关，从事投资决策，从事资本运作，从事研究院的创建和指导工作；5、实行总公司与子公司、子项目、事业部的职能划分，建立总公司对子公司、子项目、事业部的有效管理、支持和监督体系；6、以财务为管理的核心和导向，财务管理成为决策核心之一；7、树立以战略、项目、财务为中心的管理观念；8、在2006年管理规范化的基础上，进一步建立工作流程，规范管理。

（三）新战略下的机制调整管理机制上，进一步在可控条件下实行分权管理，子公司、子项目、事业部相对独立运作，划清责、权、利。

总公司与各子公司、子项目的关系，主要体现在投资关系上，给子公司总经理、子项目经理独立运作项目的空间，给予较大的激励，在公司内打造若干个百万、千万富翁。

（四）新战略下的人力资源调整1、在人才数量上，3年内，需要10个总经理，50个项目经理。

2、在公司智力结构上作较大提升，硕士以上文凭达5人以上，投资型、智慧型人才占员工总人数的40%以上。

（五）新战略下的融资思路1、申请农发行长期贷款5—8亿元；2、抵押贷款10亿元；3、合作资金3亿元；4、短期贷款5亿元；5、其它贷款10亿元。

（六）企业空间布置调整在企业的空间布置上，将企业空间扩大到省内乃至发达城市，在省内主要是打基础，做基地，做产品，在发达城市主要做科技、研发、融资、市场等；（七）企业文化保障在企业文化上，进一步营造健康、快乐、务实、上进的阳光文化，以企业文化吸引人才，保证价值认同和工作协调；（八）智力保障在智力保障上，成立ⅩⅩ研究院，开展企业发展战略、管理、经营等方面的研究。