成本控制的六大方法 PPT课件
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成本费用控制策略和方法课件
制体系
05
CHAPTER
成本费用控制绩效评价
绩效评价概述
定义
绩效评价是指对组织或个人的工作事迹进行全面、客观、科学的衡量和评估， 以帮助组织或个人了解自己的工作表现和效益，从而改进工作方法和提高工作 效率。
目的
绩效评价的目的是帮助组织或个人实现工作目标，提高工作效率和质量，同时 也可以为组织或个人的奖惩、晋升、薪酬等方面提供根据。
预测内容
预测各项成本费用的总额 、单位成本、结构比例等 ，以及可能的影响因素和 变化趋势。
预测周期
根据实际情况和需要，可 选择短期、中期或长期预 测周期。
成本费用计划
计划制定
根据企业战略目标和预算计划， 制定详细的成本费用计划，包括 各项费用的预算、核算科目、核
算标准等。
计划执行
将成本费用计划分解到各个部门和 岗位，明确责任和目标，加强执行 过程中的监督和管控。
绩效评价指标体系
构建原则
绩效评价指标体系的构建应遵循科学性、客观性、全面性、可操作性和可比性等原则。
分类
绩效评价指标可以分为定量指标和定性指标两大类。定量指标是指可以通过数据计算和分 析来衡量的指标，如销售额、利润率等；定性指标是指无法用数据来衡量的指标，如工作 态度、创新能力等。
确定方法
绩效评价指标的确定方法包括专家调查法、头脑风暴法、德尔菲法等。
根据实际情况和需要，可选择按 月、季、年等周期进行成本核算 ，以反应企业成本状况和经营成果。源自03CHAPTER
成本费用控制方法
标准成本控制
定义
标准成本是指在一定时期内，根据实际产量和既定生产条件制定 的成本目标或标准。
目的
帮助企业设定公道的成本控制目标，提供衡量实际成本勤俭或超支 的标准。
05
CHAPTER
成本费用控制绩效评价
绩效评价概述
定义
绩效评价是指对组织或个人的工作事迹进行全面、客观、科学的衡量和评估， 以帮助组织或个人了解自己的工作表现和效益，从而改进工作方法和提高工作 效率。
目的
绩效评价的目的是帮助组织或个人实现工作目标，提高工作效率和质量，同时 也可以为组织或个人的奖惩、晋升、薪酬等方面提供根据。
预测内容
预测各项成本费用的总额 、单位成本、结构比例等 ，以及可能的影响因素和 变化趋势。
预测周期
根据实际情况和需要，可 选择短期、中期或长期预 测周期。
成本费用计划
计划制定
根据企业战略目标和预算计划， 制定详细的成本费用计划，包括 各项费用的预算、核算科目、核
算标准等。
计划执行
将成本费用计划分解到各个部门和 岗位，明确责任和目标，加强执行 过程中的监督和管控。
绩效评价指标体系
构建原则
绩效评价指标体系的构建应遵循科学性、客观性、全面性、可操作性和可比性等原则。
分类
绩效评价指标可以分为定量指标和定性指标两大类。定量指标是指可以通过数据计算和分 析来衡量的指标，如销售额、利润率等；定性指标是指无法用数据来衡量的指标，如工作 态度、创新能力等。
确定方法
绩效评价指标的确定方法包括专家调查法、头脑风暴法、德尔菲法等。
根据实际情况和需要，可选择按 月、季、年等周期进行成本核算 ，以反应企业成本状况和经营成果。源自03CHAPTER
成本费用控制方法
标准成本控制
定义
标准成本是指在一定时期内，根据实际产量和既定生产条件制定 的成本目标或标准。
目的
帮助企业设定公道的成本控制目标，提供衡量实际成本勤俭或超支 的标准。
生产成本控制PPT课件
系统性原则
将生产成本控制作为一个系统来考虑，注重各环节 之间的协调和配合。
可行性原则
确保生产成本控制方案切实可行，能够在实际操 作中得到有效执行。
灵活性原则
根据市场变化和企业实际情况，灵活调整生产成本控制 方案，以适应不断变化的环境。
02 生产成本构成
直接材料成本
01
02
03
04
直接材料成本是指生产过程中 直接消耗的原材料、辅助材料
控制直接人工成本的关键 在于提高生产效率、优化 人力资源配置、降低员工 流失率。
通过技术改造和工艺改进， 提高生产自动化程度，减 少人工成本。
加强员工培训和激励，提 高员工生产积极性和工作 效率。
制定合理的人力资源计划， 优化人力资源配置，避免 人力资源浪费。
制造成本
控制制造成本的关键在于加 强费用管理和降低浪费。
作业成本法
作业成本法是一种基于作业的间接费用分配方法。
通过识别和计量作业，并将作业成本分配给产品或服务，作业成本法能够更准确地 反映产品或服务的真实成本。
作业成本法有助于企业发现哪些作业对产品或服务的成本影响最大，从而优先进行 改进。
精益生产成本控制
精益生产成本控制是一种追求生 产过程精益化的成本控制方法。
集中采购
通过集中采购，增加采购 量，降低单位成本，提高 采购谈判力。
长期合作
与供应商建立长期合作关 系，通过长期合同保证供 应的稳定性和成本的可控 性。
生产过程成本控制策略
标准化生产
通过标准化生产，降低生产成本， 提高生产效率，减少生产浪费。
生产计划管理
合理安排生产计划，优化生产流程， 降低生产等待和空闲时间。
能源和资源利用
全面成本控制内容及成本控制六种方法
五、成本控制方法
（一）定额成本法 2、辅料消耗定额
（1）与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如大理石板材加 工每平米消耗面胶、网布等；
（2）与产品有关的辅助消耗，可按单位数量、面积、重量、体积等来确定。如大理石荒料转运
费用可按吨基位础计量；石材包装用木箱、吊装带可分别按面积或体积、重量计量； （3）与设定备开额动时间或工作日有关的辅料，可按设备作业量、开动时间或工作日来确定。如大
（一）定额成本法 5、劳动定额－标准工时
工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量 要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：
（1）正基常的础操作条件：工作环境温度，如夏季或冬季温度不宜受影响；不易引起疲劳的操 作， 如女工搬运定重额量不宜超过4.5公斤
4、工具消耗定额
工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削 刀具、磨具的消耗定额可根据总加工切削、打磨时间除以磨具使用期限而求得；量具使用定额可 规定必要的使用期限或合格检定次数；小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定。
03 成本控制六种方法
五、成本控制方法
动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：机械设备的每小时耗电、每工作日耗电；每万元产 值耗电、耗水；电力熔炼时每吨金属耗电；风动工具的每百件、每千件产品耗立方气；印染加工 的每千米布耗电、耗蒸气。
以大理石基荒础料开采为例，链臂锯以每小时耗电、平均每工作日耗电定额，或以硐采切割每立方 空间耗电定定额额。
特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻 易设定
03 成本控制六种方法
五、成本控制方法
（一）定额成本法 2、辅料消耗定额
（1）与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如大理石板材加 工每平米消耗面胶、网布等；
（2）与产品有关的辅助消耗，可按单位数量、面积、重量、体积等来确定。如大理石荒料转运
费用可按吨基位础计量；石材包装用木箱、吊装带可分别按面积或体积、重量计量； （3）与设定备开额动时间或工作日有关的辅料，可按设备作业量、开动时间或工作日来确定。如大
（一）定额成本法 5、劳动定额－标准工时
工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量 要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：
（1）正基常的础操作条件：工作环境温度，如夏季或冬季温度不宜受影响；不易引起疲劳的操 作， 如女工搬运定重额量不宜超过4.5公斤
4、工具消耗定额
工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削 刀具、磨具的消耗定额可根据总加工切削、打磨时间除以磨具使用期限而求得；量具使用定额可 规定必要的使用期限或合格检定次数；小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定。
03 成本控制六种方法
五、成本控制方法
动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：机械设备的每小时耗电、每工作日耗电；每万元产 值耗电、耗水；电力熔炼时每吨金属耗电；风动工具的每百件、每千件产品耗立方气；印染加工 的每千米布耗电、耗蒸气。
以大理石基荒础料开采为例，链臂锯以每小时耗电、平均每工作日耗电定额，或以硐采切割每立方 空间耗电定定额额。
特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻 易设定
03 成本控制六种方法
五、成本控制方法
生产成本控制六大方法S讲义资料
1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗
2、由于来料及零件不良造成的停顿
特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短 可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设 定
2020/9/30
陈良杰
25
怎样进行时间测定
准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均
与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如 三角带、清扫用具、劳保用品等；
对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品 种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。
2020/9/30
陈良杰
17
燃料消耗定额的制定
对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、 每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的 是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相 同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公 斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根 据热当量换算成实际燃料。
2020/9/30
陈良杰
15
原材料消耗定额的制定
工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于 工艺技术的原因必然产生的消耗
非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材 料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保 管不善等方面的损耗
原材料消耗定额＝
单位零件 的净重
+
各种工艺性损 耗的重量总和
2020/9/30
陈良杰
与目标 成本比较
计划压缩成本
运用 价值 工程
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
2020/9/30
陈良杰
生产过程
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
2、由于来料及零件不良造成的停顿
特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短 可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设 定
2020/9/30
陈良杰
25
怎样进行时间测定
准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均
与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如 三角带、清扫用具、劳保用品等；
对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品 种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。
2020/9/30
陈良杰
17
燃料消耗定额的制定
对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、 每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的 是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相 同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公 斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根 据热当量换算成实际燃料。
2020/9/30
陈良杰
15
原材料消耗定额的制定
工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于 工艺技术的原因必然产生的消耗
非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材 料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保 管不善等方面的损耗
原材料消耗定额＝
单位零件 的净重
+
各种工艺性损 耗的重量总和
2020/9/30
陈良杰
与目标 成本比较
计划压缩成本
运用 价值 工程
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
2020/9/30
陈良杰
生产过程
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
成本控制的六大方法
2018/11/21 陈良杰 9
燃料消耗定额的制定
对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、 每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的 是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相 同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公 斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根 据热当量换算成实际燃料。
2018/11/21
陈良杰
2018/11/21
陈良杰
16
生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5% 较重工作：为正常工作时间的5－7% 重体力：为正常工作时间的8－10%
作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为 1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗 2、由于来料及零件不良造成的停顿
10
动力消耗定额的制定
动力消耗定额也是按 用途分别制订的，如： 每万元产值耗电、耗水 电力熔炼时每吨金属耗电 机械设备的每小时耗电、 每工作日耗电 风动工具的每百件、每千 件产品耗立方气 印染加工的每千米布耗电、 耗蒸气
2018/11/21 陈良杰 11
工具消耗定额的制定 工具消耗定额可根据产品的加工时 间或加工数量与工具使用期限的比例关 系来决定，如: 切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加 工切削时间除以刀具使用期限而求得 量具使用定额可规定必要的使用期限或 合格检定次数 小额手用工具则可按万元产值或使用时 间额定
2018/11/21 陈良杰 12
物资消耗定额的制定
技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸 和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其 工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品 统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资 的消耗定额，适用于量大面广的产品。
燃料消耗定额的制定
对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、 每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的 是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相 同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公 斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根 据热当量换算成实际燃料。
2018/11/21
陈良杰
2018/11/21
陈良杰
16
生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5% 较重工作：为正常工作时间的5－7% 重体力：为正常工作时间的8－10%
作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为 1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗 2、由于来料及零件不良造成的停顿
10
动力消耗定额的制定
动力消耗定额也是按 用途分别制订的，如： 每万元产值耗电、耗水 电力熔炼时每吨金属耗电 机械设备的每小时耗电、 每工作日耗电 风动工具的每百件、每千 件产品耗立方气 印染加工的每千米布耗电、 耗蒸气
2018/11/21 陈良杰 11
工具消耗定额的制定 工具消耗定额可根据产品的加工时 间或加工数量与工具使用期限的比例关 系来决定，如: 切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加 工切削时间除以刀具使用期限而求得 量具使用定额可规定必要的使用期限或 合格检定次数 小额手用工具则可按万元产值或使用时 间额定
2018/11/21 陈良杰 12
物资消耗定额的制定
技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸 和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其 工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品 统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资 的消耗定额，适用于量大面广的产品。
第14章 成本控制《企业生产管理》PPT课件
14.3 标准成本控制
14.3.1标准成本的特征和种类 1）标准成本的特征
标准成本的特征是：客观性和科学性、正常性、稳定性、目标性和尺度 性。
2）பைடு நூலகம்准成本的种类
（1）理想标准成本。 （2）正常标准成本。 （3）现实标准成本。
14.3 标准成本控制
14.3.2标准成本控制的运作程序 1）制定单位产品的标准成本 2）计算某种产品的标准成本 3）汇总计算产品实际成本 4）计算成本差异 5）成本差异的分析 6）提出标准成本控制报告
14.1 成本控制概述
14.1.3成本控制的原则 1）全面性原则 2）开源与节流相结合原则 3）目标管理原则 4）责权利相结合原则 5）例外管理原则
14.2 目标成本控制
14.2.1目标成本控制的概念和特征 1）目标成本控制的概念 2）目标成本控制的特征
（1）市场导向性。 （2）目标性。 （3）成本性。 （4）全面性。 （5）人本性。 （6）系统性。
14.4 供应链中的成本控制
14.4.2供应链中成本控制的主要内容 1）供应链中成本控制的主要环节
（1）销售环节 （2）生产环节 （3）供应环节
2）供应链中成本控制的主要对象
（1）采购成本的控制 （2）设计成本的控制 （3）生产成本的控制 （4）销售成本的控制
14.2 目标成本控制
14.2.2确定目标成本的两种方法 1）“倒算法” 2）“正算法”
14.2.3对目标总成本的日常控制 14.2.4目标总成本完成情况分析
1）目标成本汇总表的编制 2）目标总成本考核
14.2 目标成本控制
14.2.5邯郸钢铁公司成本管理的经验 1）市场 2）倒推 3）否决 4）全员
第14章 成本控制
成本控制的六大方法
04
价值工程法
功能分析
功能定义
明确产品的基本功能和辅助功能，确保产品能够满足用户需求。
功能整理
对产品的各项功能进行分类和整理，明确功能之间的相互关系。
功能评价
根据功能的重要程度和实现难度，对功能进行打分和排序。
价值分析
价值评估
评估产品各功能的价值，即功能的实现成本与功能的 重要性之间的比值。
价值工程
确定方法
市场调研和预测、产品特性分析、价值工程分析、工程再 造等方法。
注意事项
目标成本应具有挑战性，同时又要可实现；应考虑企业内外部 环境变化，使目标成本具有动态性；目标成本应是各责任主体
在共同努力下可实现的。
分解目标成本
分解方法
按产品结构分解、按产品功能 分解、按产品流程分解、按作 业中心分解等。
制造费用标准成本
根据设备折旧、维修费、水电费等固定费用和机物 料消耗、低值易耗品等变动费用，结合生产计划中 安排的产量，计算出各产品的制造费用。
分析标准成本差异
01
直接材料差异分析
02
直接人工差异分析
03
制造费用差异分析
比较实际消耗与标准消耗的差异， 分析原因并采取措施降低材料消 耗。
比较实际工时与标准工时的差异， 分析原因并优化生产工艺或调整 人员配置。
01
03
识别企业运营过程中涉及的所有作业
包括生产、研发、销售等环节的作业，确保全面覆盖 。
划分作业类型
将相似的作业归为一类，便于后续的成本归集和分配 。
确定主要作业
找出对企业成本影响最大的作业，作为重点控制对象 。
归集作业成本
80%
确定资源耗费
将企业在生产经营过程中发生的 各种耗费按照一定对象进行分配 和归集。
生产成本控制方法PPT课件(26页)
举例： 一个企业投入固定成本为100万，最大生产能力为100，单个产品的变动成本
为10，那么如果产品生产达不到100，比如是50，那单个产品的成本就是 100/50＋10＝12，如果达到100，那单个产品的成本就是100/100＋10＝11。因 此，管理者要考虑到固定成本的因素，最大限度的去生产，以降低单个产品 的成本。
13
全面成本管理
采购价格合理化
过程成本合理化
经营管理合理化
采 购采 采 价购 购 格技 计 标术 划 准
作 价 业 消 定目质 值 标 灭 额标量 工 准 浪 管成保 程 化 费 理本证
资财
营
金务审销
管预计管
理算
理
采 购采准 市购时 场谈采 调判购 查
TQC IE
价 工库 制 等
值 分 析
业存 造 待 工浪 过 浪 程费 多 费
•直接成本 •间接成本
•营销成本 •分销成本
•客户服务成 本
•固定成本 •可变成本
•总成本 •单位成本
1212
固定成本与变动成本
固定成本是指在一定的产量之内，必需投入的成本，它与产量没有直接关系。 为什么要强调在一定的产量之内呢？因为不管是多少的固定成本，它都对应 一定的生产能力，超过这个负荷后，企业就得另外投入了，就是常说的扩大 规模。
价
直接材料费＋直接劳务费＋直接经费 ＝直接成本
＋ 间接材料费＋间接劳务费＋间接经费 ＝生产成本
＋ 管理费＋销售费+财务费
＝总成本
＋ 利润
＝售价
10
总成本费用
产品生产成 本
管理费用
销售费用
直接费用
直接材料 直接工资
其它直接费用
为10，那么如果产品生产达不到100，比如是50，那单个产品的成本就是 100/50＋10＝12，如果达到100，那单个产品的成本就是100/100＋10＝11。因 此，管理者要考虑到固定成本的因素，最大限度的去生产，以降低单个产品 的成本。
13
全面成本管理
采购价格合理化
过程成本合理化
经营管理合理化
采 购采 采 价购 购 格技 计 标术 划 准
作 价 业 消 定目质 值 标 灭 额标量 工 准 浪 管成保 程 化 费 理本证
资财
营
金务审销
管预计管
理算
理
采 购采准 市购时 场谈采 调判购 查
TQC IE
价 工库 制 等
值 分 析
业存 造 待 工浪 过 浪 程费 多 费
•直接成本 •间接成本
•营销成本 •分销成本
•客户服务成 本
•固定成本 •可变成本
•总成本 •单位成本
1212
固定成本与变动成本
固定成本是指在一定的产量之内，必需投入的成本，它与产量没有直接关系。 为什么要强调在一定的产量之内呢？因为不管是多少的固定成本，它都对应 一定的生产能力，超过这个负荷后，企业就得另外投入了，就是常说的扩大 规模。
价
直接材料费＋直接劳务费＋直接经费 ＝直接成本
＋ 间接材料费＋间接劳务费＋间接经费 ＝生产成本
＋ 管理费＋销售费+财务费
＝总成本
＋ 利润
＝售价
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总成本费用
产品生产成 本
管理费用
销售费用
直接费用
直接材料 直接工资
其它直接费用
成本控制培训课件ppt2023全新PPT
销售成本控制案例
分享成功的销售成本控制实践，以供参考和借鉴。
管理成本控制
管理成本分析
分析企业管理过程中产生的成本，包括管理费用、人力资源费用 等。
降低管理成本的方法
通过优化组织结构、提高工作效率、减少浪费等方式降低管理成本 。
管理成本控制案例
分享成功的管理成本控制实践，以供参考和借鉴。
04
成本控制的分析
利用大数据技术对海量数据进行 挖掘和分析，找出成本控制的关
键因素，实现精准控制。
物联网技术
通过物联网技术实现设备与设备 之间的信息交互，实时监控生产 过程中的成本消耗，提高成本控
制效率。
人工智能技术
利用人工智能技术进行成本预测 、控制和优化，提高成本控制的
智能化水平。
成本控制的新趋势
成本计划
总结词
成本计划是企业根据市场需求和经营目标制定的成本控制计划，旨在确保企业在 实现经营目标的同时，控制成本在合理范围内。
详细描述
成本计划包括目标成本、标准成本和预算成本等，是企业进行成本控制的基础。 制定成本计划需要考虑企业的实际情况和市场环境，以确保计划的可行性和有效 性。
成本核算
总结词
成本控制涉及企业生产经营的全过程 ，包括采购、生产、销售等各个环节 ，需要全体员工的参与和配合。
成本控制的重要性
提高企业竞争力
有效的成本控制可以帮助企业在激烈 的市场竞争中降低成本、提高产品价 格竞争力，从而获得更多的市场份额 。
增加企业利润
提升企业管理水平
成本控制需要企业建立健全的管理体 系和制度，提高管理水平和效率。
成本控制的新理念
全面成本控制
将成本控制理念贯穿于企业运营 的各个环节，从产品设计、生产 、销售到售后服务，实现全过程
分享成功的销售成本控制实践，以供参考和借鉴。
管理成本控制
管理成本分析
分析企业管理过程中产生的成本，包括管理费用、人力资源费用 等。
降低管理成本的方法
通过优化组织结构、提高工作效率、减少浪费等方式降低管理成本 。
管理成本控制案例
分享成功的管理成本控制实践，以供参考和借鉴。
04
成本控制的分析
利用大数据技术对海量数据进行 挖掘和分析，找出成本控制的关
键因素，实现精准控制。
物联网技术
通过物联网技术实现设备与设备 之间的信息交互，实时监控生产 过程中的成本消耗，提高成本控
制效率。
人工智能技术
利用人工智能技术进行成本预测 、控制和优化，提高成本控制的
智能化水平。
成本控制的新趋势
成本计划
总结词
成本计划是企业根据市场需求和经营目标制定的成本控制计划，旨在确保企业在 实现经营目标的同时，控制成本在合理范围内。
详细描述
成本计划包括目标成本、标准成本和预算成本等，是企业进行成本控制的基础。 制定成本计划需要考虑企业的实际情况和市场环境，以确保计划的可行性和有效 性。
成本核算
总结词
成本控制涉及企业生产经营的全过程 ，包括采购、生产、销售等各个环节 ，需要全体员工的参与和配合。
成本控制的重要性
提高企业竞争力
有效的成本控制可以帮助企业在激烈 的市场竞争中降低成本、提高产品价 格竞争力，从而获得更多的市场份额 。
增加企业利润
提升企业管理水平
成本控制需要企业建立健全的管理体 系和制度，提高管理水平和效率。
成本控制的新理念
全面成本控制
将成本控制理念贯穿于企业运营 的各个环节，从产品设计、生产 、销售到售后服务，实现全过程
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2020/4/5
陈良杰
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物资消耗定额的制定
技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸 和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其 工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品
统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资 的消耗定额，适用于量大面广的产品。
经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析 对比来确定物资消耗定额。
与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如 三角带、清扫用具、劳保用品等；
对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品 种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。
2020/4/5
陈良杰
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燃料消耗定额的制定
对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、 每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的 是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相 同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公 斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根 据热当量换算成实际燃料。
原料 合计
作业编号 标准工时
标准工资∕h
人工
制造 费用
标准工时
合计 标准分摊费用∕人工小时
每单位制造成本合计
产品名称：
2020/4/5
批准：
陈良杰
标准设定：
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标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用 分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格， 再把它们的乘积作为该项目的标准成本。
正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。 太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员 工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方 便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必 须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的 员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定 价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共 同制定出经过努力可以达到的标准成本。
计划压缩成本
运用 价值 工程
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
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生产过程
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
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作业成本法（ABC）
作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开 始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展 过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施， 并取得了卓著的成效。
标准化原则－扩大标准件，减少专用件； 减少自制件，扩大外购件； 减少品种、规格、用料、用人
排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生 产方式和组织方式
替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究 用不同的零件、不同的材料、不同 的用人、地点、运输方式等
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价值分析的内容
⑴是个什么？ ⑵有什么用处？ ⑶要达到什么质量功能？ ⑷结构、形状可否改变？ ⑸尺寸可否改变？ ⑹公差或加工记号是否要求过份？ ⑺可否改变设计，去掉无用零件？ ⑻有无可改作标准件、通用件、外购件？ ⑼能否合并或减少零件？ ⑽有无更好的替代加工方法？ ⑾有无更易加工的材料？ ⑿有无更便宜的材料？ ⒀有无可替代的新材料？ ⒁有无减少加工、检验、装配的工具？
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动力消耗定额的制定
动力消耗定额也是按 用途分别制订的，如： 每万元产值耗电、耗水 电力熔炼时每吨金属耗电 机械设备的每小时耗电、 每工作日耗电 风动工具的每百件、每千 件产品耗立方气 印染加工的每千米布耗电、 耗蒸气
2020/4/5
陈良杰
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工具消耗定额的制定
工具消耗定额可根据产品的加工时 间或加工数量与工具使用期限的比例关 系来决定，如: 切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加 工切削时间除以刀具使用期限而求得 量具使用定额可规定必要的使用期限或 合格检定次数 小额手用工具则可按万元产值或使用时 间额定
2020/4/5
陈良杰
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原材料消耗定额的制定
工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于 工艺技术的原因必然产生的消耗
非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材 料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保 管不善等方面的损耗
原材料消耗定额＝
单位零件 的净重
+
各种工艺性损 耗的重量总和
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试制宽放 恶劣天气的宽放 管理宽放 机械干扰的宽放 特种作业宽放
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生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%
较重工作：为正常工作时间的5－7% 重体力：为正常工作时间的8－10%
作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为
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采购对成本的影响
销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥50/其它 ￥40 税前利润： ￥10
销售增加10元
销售： ￥110 成本分析： 采购 ￥55/其它 ￥44 税前利润： ￥11
利润增加1元
采购成本下 降1%，相当于销 售额提高10%
销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥49/其它 ￥40 税前利润： ￥11
第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三 者，否则合作效果就不会互利；
第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要 多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法 应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变 动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契 约要诚实守信；
第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大 的受益
标准成本法的适用范围
一般适用于产品品种 较少的大批量生产企业， 尤其是存货品种变动不大 的企业，并且对企业的管 理有很高的要求。而单件、 小批和试制性生产企业因 为要反复制定、修改标准 成本，得不偿失，比较少 采用。
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内容 代号
标准成本资料卡
数量
标准单价 部门一 部门二 部门三 部门四 合计
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目标成本管理
目标成本法对产品进行利润计划和 成本管理的方法目标成本法的目的 是研发及设计阶段设计好产品的成 本，而不是试图在制造过程降低成 本。
目标成本=目标售价-目标利润
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目标成本管理
目标成本管理的核心在于目标成本的制定和 目标成本的分解, 产品各零件、部件的目标成本按价值分析方 法获取
生产成本控制六大方法
陈良杰 无锡一点通企业管理培训公司
成本的概念
利润
管理费
售
销售费
总
间接材料费
间接劳务费
生
间接经费
产
直接材料费 直接劳务费
直
接
直接经费 成 本
成 本
成
本
价
直接材料费＋直接劳务费＋直接经费 ＝直接成本
＋ 间接材料费＋间接劳务费＋间接经费 ＝生产成本
＋ 管理费＋销售费
＝总成本
＋ 利润
＝售价
1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗
2、由于来料及零件不良造成的停顿
特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短 可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设 定
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怎样进行时间测定
准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均
序 作业单元
1 2 3 4 单位：秒
1 上环 固定线头 11.5 12.3 11.4 12.1 总计.次 平均 最小 最大
2 上线
2.1 3.4 2.3 3.2
3 带线入沟内
4.1 5.7 3.8 5.5
4 开机
20.8 17.7 22.9 18.6
5 过线
3.1 2.1 1.8 2.8
6 取线
15.6 10.9 11.6 12.8
采购下降1元
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ABC分类法
100%
占
1.0
年
0.8
A
费
用
0.6
比
0.4
例
0.2
B C0Leabharlann 0.2占品
0.4
种 数
0.6
量
0.8
比
例
1.0
100%
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不同采购模式的比较
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采供合作五原则
第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；
第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提， 但 应尽量去除隔阂和屏障；
目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润 目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
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目标成本的建立
市场调查
竞争对手 分析
定义产品/ 顾客定位
了解顾客 需求
市场价格
决定产品 特征
目标 成本
必须的利润
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目标成本的实现
计算成本差异
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
辅料消耗定额的制定
与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额 的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；
与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度 等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定； 电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；
与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间 或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；
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