第六章全面预算管理
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强全面预算管理，规范公司及所属子公司的预算编制、执行、监控和评价工作，实现公司战略目标和经营计划，提高公司运营效率和核心竞争力，根据《企业内部控制基本规范》和公司章程等有关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及所属全资和控股子公司（以下简称“预算单位”）的全面预算管理工作。
第三条全面预算管理是指预算单位在预测、决策和计划的基础上，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等经济活动和主要管理工作，通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制和执行应服从公司战略目标，确保预算目标与公司长期发展战略相一致。
（二）全面预算原则：预算管理应涵盖公司及所属子公司的所有经营活动，实现全员、全过程、全方位的预算管理。
（三）权责明晰原则：预算管理中各预算单位的权责应明确，确保预算管理的有效实施。
（四）积极稳健原则：预算编制和执行应合理控制财务风险，确保公司稳健经营。
（五）刚性约束原则：经批准的预算应严格执行，非经审批程序不得随意调整。
第二章预算组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责审议预算管理制度、年度预算草案、制定实现预算目标的重要措施等。
预算管理委员会由公司董事长、总经理、财务负责人等组成。
第六条公司设立预算办公室，负责组织协调和落实预算管理的具体业务。
预算办公室设在财务部，财务部负责人兼任预算办公室主任。
第七条预算管理委员会设立全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门组成，负责对各预算单位的预算规划情况进行总体评价。
第八条各预算单位应设立预算管理工作组，负责本单位的预算编制、执行、监控和评价工作。
预算管理工作组由本单位负责人、财务人员和其他相关人员组成。
第三章预算编制第九条预算编制应结合公司战略目标和年度经营计划，对经营活动、投资活动、财务活动等进行预测和规划。
某房地产开发企业全面预算管理制度
某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。
全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。
第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。
2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。
3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。
4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。
5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。
第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。
包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。
- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。
- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。
2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。
- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。
- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。
- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。
第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。
- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。
2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。
- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则为增加各经营单位的规划组织和预算治理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部掌握和防范经营风险，建立全面预算治理体系，实现公司经营目标和进展战略，制定本制度。
其次章全面预算治理体制实行公司统一规划、责任单位分级治理的预算治理体制，确定以下原则：一、统一规划原则。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相全都，各级预算单位必需听从于公司的战略目标和经营目标。
二、分级治理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级治理，经下达的全面预算指标由各级运营及治理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行状况分析考核。
第三章全面预算组织体系全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。
预算决策机构：预算治理委员会1、预算治理委员会，董事长或总经理任组长，财务总监任副组长、由副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。
预算治理委员会职责：审议公司预算治理制度;依据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;依据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进展审批掌握;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作规划;依据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
预算组织机构：预算治理部财务部执行预算治理部的职责，预算治理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、详细指导子分公司、部门预算的编制;依据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进展初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的`预算案，并报预算治理委员会审查。
依据预算治理制度，制定预算调整方案，报预算治理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行状况，编制预算执行分析报告，报预算治理委员会审批;三、预算执行机构：预算责任中心预算执行机构即各预算责任中心，是依据各运营单位和治理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，担当肯定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
某公司全面预算管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，完善内部控制，防范经营风险，提高管理水平，根据国家有关法律法规和公司章程，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门及子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条全面预算管理是指公司为实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动和财务活动进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析和考核的管理活动。
第二章全面预算管理原则第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从公司战略规划和经营目标，确保预算与公司发展方向相一致。
（二）全面性原则：全面预算管理应涵盖公司所有预算单位，确保预算编制的全面性和完整性。
（三）权责分明原则：明确各级预算管理职责，确保预算管理工作的有序进行。
（四）风险控制原则：在预算编制和执行过程中，注重风险识别、评估和控制，确保公司经营安全。
第三章全面预算管理组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的决策、监督和协调工作。
第六条预算管理委员会下设预算办公室，负责全面预算管理的日常工作和具体实施。
第七条预算办公室下设全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门参与，负责对各预算单位的预算编制和执行情况进行审核。
第四章全面预算编制第八条全面预算编制应遵循以下程序：（一）编制预算草案：各部门根据公司总体要求和自身实际情况，编制年度预算草案。
（二）审核预算草案：预算办公室对各部门编制的预算草案进行审核，提出修改意见。
（三）提交预算管理委员会审议：预算办公室将审核后的预算草案提交预算管理委员会审议。
（四）批准预算：预算管理委员会审议通过后，公司总经理批准预算。
第五章全面预算执行第九条全面预算执行应遵循以下要求：（一）严格执行预算：各部门按照批准的预算执行，不得擅自调整。
（二）加强监控：预算办公室定期对预算执行情况进行监控，发现问题及时报告。
（三）信息反馈：各部门定期向预算办公室反馈预算执行情况，确保预算执行信息的准确性。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范和完善全面预算管理制度，提高预算编制的科学性和准确性，落实财务预算管理责任制，加强对各项支出的管理和控制，依据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于加强预算管理的意见》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指在全面的科学经济管理理念指导下，按照政府的经济计划和财政预算，综合考虑资源的配置、财政收入和支出，按照一定程序，对预先确定的一定时期内国民经济和社会发展所需的专项经费进行编制、执行和监督。
第三条本制度适用于本单位的全体人员。
第二章预算编制第四条预算编制机构应当根据国家和本单位的经济计划和决算、财务数据，结合本单位的实际情况和各项政策、计划，编制全面预算。
第五条预算编制机构应当依照国家有关法律法规和有关部门的规定，建立健全全面预算编制的流程和制度，确保预算编制的合理性和科学性。
第六条预算编制机构应当以严谨认真的工作态度，对财政预算的编制程序、数据依据、实施效果进行综合评价，不断改进预算编制工作。
第七条预算编制机构应当组织专门力量，对预算编制的情况进行监督和评价，并及时提出改进意见。
第八条预算编制机构应当根据预算管理的需要，建立有效的预算编制信息系统，确保数据的真实、完整和准确。
第九条预算编制机构应当组织专门力量对预算编制的过程进行宣传和培训，提高工作人员的预算编制水平。
第十条预算编制机构应当及时向有关部门报告预算编制的情况，并接受监督。
第三章预算执行第十一条预算执行单位应当全面贯彻执行国家和本单位的财政预算，保证预算的实施效果。
第十二条预算执行单位应当妥善处理好支出与收入的关系，确保预算的平衡和合理。
第十三条预算执行单位应当依照预算法和有关法规，确保经费的使用合法合规，不得挪用、挤占、截留财政资金。
第十四条预算执行单位应当对预算的执行情况进行及时的监督和检查，确保预算的合理实施。
第十五条预算执行单位应当加强财务预算的管理，建立健全财务管理制度和内部控制体系，防范和纠正各种财务风险。
全面预算管理规定
全面预算管理规定第一章总则第一条为加强公司全面预算管理，确保公司发展战略和经营目标的实现，完善内部控制制度，健全内部约束机制，科学合理调配资金，发挥资金的最大效能，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据上级主管单位的相关文件规定，结合公司实际情况，制定本管理规定。
第二条本规定适用于公司及所属各部门。
第三条公司实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。
全面预算按年度编制，并根据具体项目分解到季度和月度。
第四条全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制。
以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升公司管理水平。
第五条全面预算管理流程是由预算调研、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核与奖惩等环节构成。
第六条实施全面预算管理应遵循以下原则：（一）稳健谨慎原则。
编制预算时要综合考虑各方面的有利、不利因素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化，做到从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，现金流量要基本平衡。
既要充满信心，又要充分考虑各方面的因素，编制预算要积极可靠，留有余地，防范财务风险，并能适应企业内外部环境的变化，及时修正预算。
（二）坚持实事求是原则。
在确定单位预算总目标时，必须坚持实事求是原则，并充分考虑市场客观因素对经营业务的影响。
（三）把握重点原则。
在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一是重视资金预算，确保现金流的平衡。
二是从紧安排成本费用，落实各项目成本费用控制目标。
三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是各项考核指标。
（四）业务驱动原则。
从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，既要考虑业务与财务的关系，又要考虑财务与考核的关系，要把两方面结合起来。
财务预算要在业务预算的基础上展开，而财务预算最终要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有效结合起来。
全面预算管理制度目录
全面预算管理制度目录第一章总则第一条为了规范财务管理，提高资金使用效率，加强成本控制，实现财务流程的合理化、规范化和透明化，本单位制订了《全面预算管理制度》（以下简称本制度）。
第二条本制度适用于本单位内部全面预算管理的相关事项。
第三条本单位全面预算管理的基本原则是科学、合理、准确、透明、公正。
第四条全面预算管理是指以年度预算为依据，在全年资金使用过程中，依据预算编制、执行、调整和评价等相关要求，实施全面的预算管理。
第五条本制度由本单位财务部门编制，并报单位领导审批。
第六条本单位财务部门负责本制度的实施、监督和检查工作，并对违反本制度的行为予以处理。
第七条各部门、单位和个人应当切实履行全面预算管理制度，加强财务预算工作，完善财务管理制度，提高资金使用效益。
第八条本制度解释权属于本单位财务部门。
第二章预算第一条本单位预算编制工作应当按照年度预算会议和年度预算报告的程序进行。
第二条预算编制的基本原则是分级管理、分项核算、限额预算。
第三条预算编制的依据是前一年度预算执行情况、新的经济形势、财务收支状况和本单位发展规划等。
第四条预算编制工作应当层层签报，逐级审核，最终报年度预算会议审议通过。
第五条预算执行单位应当严格按照年度预算报告的要求，制定相应的预算执行计划，执行过程中如有需要调整，应当及时上报财务部门备案。
第六条预算执行单位应当做好资金的安排、监督和管理工作，并按照规定的程序上报相关资料。
第七条财务部门应当对年度预算执行情况进行月度、季度和年度的监督、检查和考核，并做好相关工作报告。
第八条预算执行单位应当根据预算执行情况，及时上报财务部门，协助财务部门进行年度预算调整。
第九条预算执行单位应当根据财务部门的要求，配合完成相关的账务核对和审计工作。
第十条预算执行单位应当主动接受年度预算评价结果，及时改进管理工作。
第三章管理第一条全面预算管理要求各部门、单位和个人必须严格执行本制度，切实履行财务管理职责。
全面预算管理制度07909
全面预算管理制度07909第一章总则第一条为加强本单位的财务管理，提高资源配置的效率和效益，现制订本全面预算管理制度。
第二条本全面预算管理制度适用于本单位一切经济活动的决策和实施。
第三条本全面预算管理制度的目标是保障资金的合理化使用，提高单位的效益和国有资产的保值增值。
第四条在全面预算管理中，应本着"统一领导、分级负责、公开透明、责任追究"的原则进行。
第五条本全面预算管理制度的预算期为一年。
第二章预算编制第六条预算编制是全面预算管理的核心环节，应注重以下原则：1.统筹兼顾：根据本单位的经营情况和发展需求，全面考虑各项收支预算的优先次序，实现统筹兼顾。
2.确定目标：根据本单位的经营目标和任务，明确预算编制的目标和任务。
3.参与决策：广泛征求各部门的意见，形成较为合理的预算编制方案。
第七条预算编制的具体程序如下：1.确定预算编制时间表和组织机构。
2.统一收集、分析资料，制定预算编制标准和技术规范。
3.广泛征求各部门的意见，形成部门预算。
4.进行汇总、审核，形成最终预算。
第三章预算执行第八条预算的执行应遵循以下原则：1.在预算执行过程中，加强对资金的监督和控制，确保资金使用的合法性和规范性。
2.加强对预算执行情况的监督，及时进行调整和补充。
3.加强与财务管理的衔接，确保预算执行和财务管理的无缝对接。
第九条预算执行的具体程序如下：1.制定预算执行计划，分解预算指标。
2.加强对资金的监督和控制，严格按照预算执行计划使用资金。
3.每月定期进行预算执行情况的检查和评估，及时发现和解决问题。
第四章预算考核第十条预算考核是对预算执行情况进行监督和评价，应遵循以下原则：1.按照预算指标进行考核，确保预算的合理性和准确性。
2.发现问题及时纠正，依法维护单位利益。
3.加强对预算考核结果的分析和利用，提供决策参考依据。
第十一条预算考核的具体程序如下：1.严格按照预算指标进行考核，形成考核报告。
2.对考核结果进行分析和评估，发现问题及时纠正。
公司全面预算管理规定实施细则
公司全面预算管理规定实施细则第一章总则第一条为了规范公司的预算管理工作，提高财务决策效率，合理配置公司资源，保障公司的经营利益，根据国家有关法律法规和公司内部规章制度，制定本细则。
第二条公司全面预算管理规定实施细则（以下简称“细则”）适用于公司范围内的各部门、各项目，包括事业单位、子公司和分支机构等。
第三条公司全面预算管理的目标是通过合理预算编制、严格预算执行和科学预算监控，实现公司的经营目标，提高效益，推动公司可持续发展。
第四条公司全面预算管理应遵循公开、公正、公平、科学的原则，通过预算管理的透明度和公开性，提高员工的积极性和主动性，增加管理的公信力。
第五条公司全面预算管理应注重绩效评价，为预算编制和执行提供科学依据，并对预算达成情况进行定期评估，及时调整预算目标。
第六条公司全面预算管理应强化部门和岗位之间的责任约束，实行预算责任考核制度，明确各部门和岗位的预算任务和目标。
第二章预算编制第七条公司预算编制范围应涵盖公司全部业务范围和管理活动，包括资金预算、项目预算和支出预算等。
各部门和项目应按照公司的业务发展规划和经营战略，制定相应的预算计划。
第八条预算编制应遵循科学、合理、实用的原则，根据历史数据和市场走势，结合公司的经营特点和目标，进行全面、系统的预算编制。
预算计划应包括财务预算、生产预算、销售预算、人力资源预算等。
第九条预算编制应进行底层细化，明确各项具体支出和费用的预算额度，同时预留适度的备用金，在确保实际支出可控的情况下，合理安排预算。
第十条预算编制应加强沟通与协调，各部门、项目和财务部门应进行及时有效的沟通，明确预算需求和编制指导，确保编制预算的准确性和一致性。
第十一条预算编制过程中，应充分考虑风险因素，设置风险准备金，以应对可能发生的风险事件，在预算编制中保持合理的风险承受能力。
第三章预算执行第十二条预算执行是指各部门和岗位按照预算计划进行经济活动的过程，包括资金管理、费用支出、项目实施等。
全面预算管理办法实施细则模板
第一章总则第一条为规范公司全面预算管理工作，提高预算编制的科学性和准确性，强化预算执行和控制，确保公司战略目标的实现，根据《全面预算管理办法》，结合公司实际情况，特制定本实施细则。
第二条全面预算管理是指公司根据发展战略和经营目标，对公司的财务活动进行全面、系统、持续的规划和控制，以实现资源优化配置、成本有效控制、风险防范和业绩持续提升的管理活动。
第三条本实施细则适用于公司总部及下属所有子公司、分支机构。
第二章预算组织机构与职责第四条公司设立全面预算管理委员会，负责全面预算管理的统筹规划、组织实施和监督考核。
第五条全面预算管理委员会下设预算管理部门，负责具体预算编制、执行、分析、调整和考核等工作。
第六条全面预算管理委员会职责：（一）制定公司全面预算管理政策、制度及实施细则；（二）组织编制公司年度全面预算方案；（三）审批公司年度全面预算方案及调整方案；（四）监督预算执行情况，及时发现问题并采取措施；（五）组织开展预算考核，评估预算执行效果；（六）其他与全面预算管理相关的职责。
第七条预算管理部门职责：（一）编制公司年度全面预算方案；（二）组织实施预算编制、执行、分析、调整和考核等工作；（三）收集、整理和分析预算执行数据；（四）编制预算执行报告；（五）协助全面预算管理委员会开展预算考核；（六）其他与预算管理相关的职责。
第三章预算编制第八条预算编制依据：（一）公司发展战略和经营目标；（二）国内外宏观经济环境、行业发展趋势和市场竞争状况；（三）历史数据、业务发展规划和投资计划；（四）预算编制政策和制度。
第九条预算编制原则：（一）科学合理：预算编制应充分考虑公司实际情况，合理预测收入、成本和费用；（二）全面完整：预算编制应涵盖公司所有业务领域，确保预算内容的全面性；（三）权责明确：预算编制应明确各部门、各岗位的预算责任，确保预算执行的到位；（四）动态调整：预算编制应具备一定的灵活性，可根据实际情况进行动态调整。
管理会计第六章 全面预算
按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务
量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个
业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动
调整的一组预算。
24
（2）特点：扩大了预算适用范围，便于预算指标调整；便于考 评实际业绩。 （3）适用：所有与业务量有关的预算。如：成本、费用、利润
财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和
财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利 润表和预计资产负债表。
6
企业的全面预算是以战略目标为出 发点，以市场预测为依据，以销售预算 为主导，再进行生产、成本费用和现金 收支等方面预算，预计的财务报表是整 个预算的终结。
从三大类预算看，业务预算和专门
(二）生产预算 重点
生产预算是全面预算体系中唯一不使用价值计量单位的预 算，它应根据预算期的销售量并按产品品种分别编制。
预计生产量=预计销售量+ 预计期末存货量 - 预计期初存货量
(三）直接材料预算
直接材料预算应在生产预算的基础上编制。 9
例题 1：某企业 2002 年度销售收入及预计现金收入计算表 单位：元
项目 销售收入
-：变动销售成本 变动性销售费用
贡献边际 -：固定性制造费用
固定性销售费用 全部管理费用
全部财务费用 利润总额 -： 所 得 税 （ 33% ） 净利润
某年度的预计利润表 金额
资料来源 销售预算 成本预算 销售及管理费用预算
制造费用预算 销售及管理费用预算 销售及管理费用预算
21
(十一）预计资产负债表
105
195
155
190
接 单位产品材料用量
10
10
全面预算管理培训PPT70页
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
第6章 全面预算
（2）生产预算的编制 生产预算是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预 算，是在销售预算的基础上编制的。 生产预算的编制的主要依据有销售预算的每季预计销售 量，计划期间每季的期初、期末存货量。产品的预计 生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量 确定。其计算公式为： 预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计 期初产成品存货量 由于预计销售量可以在销售预算中查到，预计各期的期 初库存量等于上期期末存货量，因此编制生产预算的 关键是正确地确定各季预计期末存货量，在实践中， 可按事先估计的期末存货量占一定时期销售量的比例 进行估算，同时还要考虑到季节性因素的影响。
例：假定XX公司规定计划期间现金的最低库存余额为 20000元，试编制该公司2005年现金预算，如下表所示。 XX公司2005年现金预算
项目 期初现金余额 加：现金收入 经营现金收入 可动用现金合计 减：现金支出 经营性现金支出 直接材料采购 直接工资及其他支出 制造费用 销售与管理费用 产品销售税金 预付所得税 预付股利 228810 136660 22800 15400 6450 19500 20000 8000 248620 144040 24120 16060 7400 29000 20000 8000 262270 147440 24720 16360 8250 37500 20000 8000 249000 150500 25200 16600 6700 22000 20000 8000 988700 578640 96840 64420 28800 108000 80000 32000 196000 217000 271000 299190 358000 381270 251000 1076000 275138 1097000 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 全年合计备注 21000 28190 23270 24138 21000
全面预算管理办法(修订版)
XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
公司全面预算管理制度模版（三篇）
公司全面预算管理制度模版第一章总则第一条为了规范公司的财务管理，提高财务预算工作的效率和准确性，根据相关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条公司全面预算管理制度适用于公司各部门和子公司。
第三条全年预算是公司的重要组成部分，它是指公司在每个会计年度开始前，根据经济计划和目标，编制的关于财务收支、利润、资产和负债等方面的计划和预测。
第四条全年预算的编制与执行应遵循公开、公平、公正的原则，确保预算科学合理、可操作性强。
第五条公司应设立全面预算管理部门，负责全年预算的编制、执行和监控工作，并与各部门和子公司紧密配合。
第六条具体预算管理办法由公司全面预算管理部门拟定，经公司领导审批后执行。
第二章预算编制第七条全年预算编制应从公司的战略和经营计划出发，确保各项指标合理、可行。
第八条全年预算按照收入预算、成本预算和投资预算划分，各部门和子公司根据自身实际情况，分别编制相应预算。
第九条收入预算包括销售收入、服务收入、其他收入等各项收入，应根据市场需求和公司实际情况进行合理预测和计划。
第十条成本预算包括直接成本、间接成本和固定成本等各项成本，应根据生产和经营计划进行合理分配和控制。
第十一条投资预算包括资本支出、工程建设投资和其他投资等各项投资，应根据公司的发展需要和资金状况进行合理编制和安排。
第十二条各部门和子公司应按照公司的预算编制流程和要求，及时准确地提交预算申报，并配合全面预算管理部门的审核和调整工作。
第三章预算执行第十三条全年预算的执行应按照公司的经营计划和预算计划进行，各部门和子公司应按照公司的预算指标和管理要求开展工作。
第十四条各部门和子公司应设立预算执行责任制，明确责任人和责任范围，确保预算的有效执行。
第十五条各部门和子公司应及时上报财务数据，确保预算执行的准确性和可靠性，并及时进行汇总和分析。
第十六条全面预算管理部门应对预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题并提出解决措施。
第十七条预算执行过程中出现的重大变化应及时上报全面预算管理部门，并及时调整预算计划，确保预算执行的顺利进行。
全面预算管理制度完整版
（二）预算管理办公室应加强对预算执行过程的监控，及时发现并解决问题；
（三）对预算执行中的重大偏差，应及时报告预算管理委员会，并提出相应的改进措施。
第二十条预算执行的评估
（一）预算管理办公室应定期对预算执行情况进行评估，分析预算执行效果及存在的问题；
第二章：预算组织机构及职责
第四条预算组织机构
公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的组织、协调和监督工作。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算管理的日常工作。
第五条预算管理委员会职责
（一）制定和修订全面预算管理制度；
（二）审批公司年度预算方案；
（三）监督和检查预算执行情况；
（四）协调解决预算管理中的重大问题；
全面预算管理制度完整版
第一章：总则
第一条预算管理的目的
为了加强公司经营管理，规范预算管理行为，提高经营效益，实现公司战略目标，根据《中华人民共和国预算法》及有关法律法规，结合公司实际，制定本制度。
第二条预算管理的定义
全面预算管理是指公司在预测、决策、执行、监控和评价等环节，对各项经济活动进行系统、全面的计划、组织、指导和控制的一种管理方法。
（三）预算执行报告应及时提交给预算管理委员会和公司高层管理人员，为决策提供参考。
第二十二条预算执行的激励与约束
（一）公司应建立预算执行的激励与约束机制，激发各部门及员工积极履行预算职责；
（二）对预算执行效果良好的部门和个人给予奖励，对预算执行不力的部门和个人进行问责；
（三）预算执行的激励与约束应遵循公平、公正、公开的原则，确保公司资源的合理分配和有效利用。
（四）预算审批：预算管理委员会审批公司年度预算方案；
《第六章财务预算》PPT课件
(图6—4) 成长期预算模式
一、财务预算的内容
（七）期间费用预算 期间费用包括的内容比较复杂，这也是预算编制中灵活性较强的部分，本着严格预算管理的要求，通常采取的原则和方法是： 1．销售费用预算需要在销售预算的基础上，考虑预算期完成销售预算所采取的行动方案，和对以往实际发生的销售费用的分析，逐项逐笔落实。 2．管理费用预算需要在保证企业各项必要经费开支的基础上，考虑企业所能够承受的能力，本着节约的原则逐项逐笔落实。 3．财务费用预算应当根据预算期的融资计划等，按照利率、汇率的预期逐项落实。 期间费用预算也是现金预算中的必要内容。
第六章 财务预算
学习目标: 本章主要阐述全面预算的构成、模式和财务预算的编制方法，通过本章学习，应当达到如下的学习效果： l 掌握全面预算的基本构成，组织机构和全面预算的模式，熟悉全面预算构成中的相互联系。 l 掌握财务预算的常规编制流程和方法。 l 掌握财务预算的改进方法。
一、财务预算的内容
（二）生产预算 生产预算要根据销售预算所确定的销售量，结合期初和期末的产品存量，按照以下计算方式分别计算出各种产品的生产量：
预算销售量+预计期末存货量―预计期初存货量=预算生产量
一、财务预算的内容
（三）直接材料预算 直接材料预算是以生产预算为基础而编制的，基本计算指标和计算方式为： 预算生产量×材料单耗=预算直接材料需用量 预算直接材料需用量+预计期末存量-预计期初存量=预算直接材料采购量 预算直接材料采购量×材料计划单价=预算直接材料采购额 为了配合现金预算的编制，直接材料预算中通常还包括预算期内不同季度（或月度）的材料采购现金支出的计算。
《管理会计》第六章全面预算管理ppt课件
• 在成本性态分析的基础上，可将任何成本项目近
似地表示为yi=ai+bixi（当a为零时，yi=bixi为变动 成本；当bi为零时，yi=ai为固定成本；当ai和bi均 不为零时，yi为混合成本；xi可以为多种业务量指
标如产销量、直接人工工时等）。 • 在公式法下，如果事先确定了有关业务量的变动
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
长期销售预算
经营预算
期末库存余额预 算（虚拟库存金
额）
产品成本预算 （采购数量、单 价及总额、采购
费用）
费用预算（各项 经营费用、管理 费用、财务费用）
资本支出预算 （固定资产更新、
新建项目等）
报表预算
Байду номын сангаас
现金预算（现金流入、流出预算）
预算利润表 预算资产负债表 预算现金流量表
范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可
以很方便地计算出业务量在允许范围内任何水平 上的各项预算成本。
2．弹性利润预算的编制
• 弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的 依存关系，为适应多种业务量变化而编制的利润 预算。弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编 制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动 成本、贡献边际和固定成本。编制弹性利润预算 可选择因素法和百分比法。
图6-1 财务预算体系的构成
（二）全面预算编制的类型
• 1．销售起点型
• 销售起点型适合于可以以销售情况调整生产能力的企 业，如家电、电子、服装等行业。
（二）全面预算编制的类型
• 2．生产起点型
• 生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础， 生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业， 如冶金、化工、电信等行业。它以生产计划为全 面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
财务全面预算管理制度
财务全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强公司的财务管理，提高经营效益，确保公司战略目标的实现，根据《公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称的全面预算管理，是指公司对经营活动、投资活动和财务活动进行全面预测、计划、控制和评价的过程，以实现公司战略目标的一种管理活动。
第三条全面预算管理应遵循以下原则：（一）预算服从战略，以战略为导向，确保预算目标的实现；（二）全面预算，涵盖公司所有部门和业务，确保预算的全面性和准确性；（三）权责明晰，明确各部门和人员的预算管理职责，确保预算的有效执行；（四）积极稳健，合理预测收入和支出，确保公司财务状况的稳定。
第二章预算组织体系第四条公司设立预算管理委员会，负责公司全面预算管理的决策和监督工作。
预算管理委员会由公司高层领导和财务部门负责人组成。
第五条财务部门是公司全面预算管理的归口部门，负责组织、协调和监督预算管理的具体工作。
第六条公司各部门、各子公司应设立预算办公室，负责本部门、子公司的预算编制和执行工作。
第七条预算管理组织体系还包括预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门组成，负责对各部门和子公司的预算规划情况进行总体评价。
第三章预算编制与审批第八条公司预算编制应以公司战略目标和经营计划为依据，结合市场环境、内部资源和竞争对手等因素，进行科学、合理的预测。
第九条公司预算编制应包括以下内容：（一）经营预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、研发预算等；（二）投资预算，包括资本性支出预算、研发支出预算等；（三）财务预算，包括资金预算、费用预算、利润预算等。
第十条公司预算编制完成后，应提交预算管理委员会审批。
预算管理委员会应在收到预算编制报告后一个月内完成审批。
第四章预算执行与控制第十一条公司应建立预算执行监控机制，对预算执行情况进行实时跟踪和分析，确保预算目标的实现。
第十二条公司各部门、各子公司应按照预算要求，合理配置资源，优化业务流程，确保预算目标的实现。
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预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
作业流程：母公司卖原材料给A子公司，A子公司将加
工后的材料卖给B子公司，B子公司将半成品卖给C子 公司，C子公司将产成品卖给母公司。
经过销售预测，确定营销目标为市场占有率达到15%。
按市场均衡价格，销售额必须增长25%(近乎极限值)， 达到50000万元才行。现行成本率60%、费用率22%， 由此初步确定毛利20000万元，利润9000万元。
总部职能预算：
是指母公司作为战略管理中心、收益中心、投资 及资金管理中心等，根据权管理职责所确定的管 理预算。包括： （1）母公司职能部门的费用预算。 （2）母公司的收益预算：即母公司作为投资主体， 根据总部制定的股利分红政策以及对下属成员单 位的持股比例及其利润预测，而确定的集团总部 分红收益预算。它是母公司作为出资者对其投资 回报进行的预算控制。
基本特征
全程性：强调过程控制，同时重视结果考核
过程控制可能比结果考核更重要
全员性：预算管理离不开组织内部每个人的高度
参与。参与有助于组织上下沟通，增强个人对组 织的认同感和归属感。
集团预算构成：
总部自身预算
总部职能部门费用预算 母公司收益预算
下属成员单位预算 集团整体预算
利润预算 集团资本支出预算 集团现金流及融资预算 业务预算：销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算 资本预算：项目预算 财务预算：现金流预算、报表预算
第六讲
学习要点
预算管理概述
预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
学习要点
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
一、预算管理概述
全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 是按照企业
制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以 一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科 学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业 发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控 制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理 系统。 实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企 业目标的重要手段。 对企业集团而言，预算控制具有重要意义： 一是有助于集团对成员企业的控制； 二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系； 四是有助于对成员企业经营业绩的评价； 五是有助于提高经营效率。
成员单位的预算：
成员单位作为独立的法人主体，根据集团战略与 各自年度经营计划就其生产经营活动、财务活动 等所编制的预算。包括业务经营预算、资本支出 预算、现金流预算、财务报表预算。
集团总预算：
根据集团战略及环境变化要求等，对集团利润、 资本支出规模、现金流及融资能力进行的总体规 划与安排。
元，基于竞争的需要，集团至少需实现利润 150000*9%=13500万元。存在4500万元的差距。
目标 销售
50000
目标制造成本
成本率 54% 成本额 27000
目标毛利
毛利率 46% 毛利额 23000
目标费用
费用率 19% 费用额 9500
Байду номын сангаас
目标 利润
13500
3000/12000*9000=2250 母公司材料预 算采购成本 18000 A子公司预 算成本 2250 B子公司预 C子公司预 算成本 算成本 3750 3000
某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000
万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家 控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万 元，对各子公司的投资及所占股份见下表： 子公司 母公司投资领(万元) 母公司所占股份(％) 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司 收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报 酬率及税负相同。
预算管理的基本特征
战略性 机制性 全程性 全员性
基本特征
战略性：预算管理是一种战略管理，预算目标实际上是集团 的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。 战略是集团经营的总括方针，应该体现在预算中。
机制性：预算管理必须与企业集团内部管理组织及其运行机制
向对接。预算管理组织体系应当满足二个基本原则：权责利对 等、三权分立（决策权、执行权、监督权）。决策权应控制在 集团总部手中，由总部进行决策、指挥、协调。执行由各预算 单位负责组织实施，辅以对等的权责利关系，具体表现为通过 预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任，通过有效激 励，促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我 激励。监督权由独立的内部监督机构来行使。
目标 销售
50000
目标制造成本
成本率 60% 成本额 30000
目标毛利
毛利率 40% 毛利额 20000
目标费用
费用率 22% 费用额 11000
目标 利润
9000
母公司材料预 算采购成本 18000
A子公司 预算成本 3000
B子公司预 算成本 5000
C子公司预 算成本 4000
行业平均资产收益率9%。集团现资产总额150000万
企业集团全面预算管理目前存在的主要问题
为预算而预算 预算编制只是财务部门的工作
预算编制基础不科学、方法模式化
预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
一、预算管理概述
预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕战
略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营 行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活 动。
凡事预则立，不预则废
学习要点
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
二、预算指标值选取及控制重点
预算指标值的选取与集团战略相关 以规模、增长为导向的集团（做大）：
市场占有率 营业收入 营业收入增长率 以利润目标为导向的集团（做强）： 利润总额 净资产收益率 息税前利润及其增长率