IPQA：中国电科集成化预防型质量管理方法

IPQA：中国电科集成化预防型质量管理方法
作者：雷剑
来源：《军工文化》2014年第04期
经济发展和社会进步促使质量的概念不断演进。

从20世纪40年代供不应求时代的“符合性质量”，到60年代供大于求时代的“适用性质量”，到80年代质量新时代的“满意性质量”，到90年代综合满足客户及相关方需要的“大质量”——“卓越质量”，质量管理的理论、方法、对象、主体、目的和效果等均发生了深刻变革，也在不断创新。

这个创新不是完全摒弃过去，而是内容的扩张、深化，是主体的转移，是继承发展。

由中国电子科技集团公司主导、第43研究所承担的“混合集成电路及外壳研发制造服务零缺陷管理系统研究与实施”项目充分体现了这一特征。

关于集成化预防型质量管理方法（IPQA）
质量管理发展到今天，所涉及的范围已不单纯是产品质量，事实上已扩展到企业经营管理中每个过程的质量。

企业管理是一个复杂管理系统，需要各种适用方法的综合应用，即集成各种方法，获得最佳实践效果；质量管理必须走预防之路。

各种质量管理理论对预防的理念和方法或多或少都有一些涉及，克劳士比先生的零缺陷质量管理理论尽管对预防性质量管理做了比较多的研究，提出预防产生质量的原则，但比较偏重于从理念和文化上对预防性质量管理理论的阐述，而缺乏具体有效的实施方法，因此企业应用起来还是比较困难。

2011年以来，在集团公司“零缺陷”先进质量方法推进工作组的指导下，项目组大量研究了各种质量管理理论、方法、工具，研究总结了多年来军工电子科研生产质量管理的成功与失败经验，在43所开展了基于零缺陷的质量改进活动，取得了丰硕实践成果，构建了集成化预防型质量管理方法（IPQA）的“11546”模型。

IPQA方法和模型以军工电子行业多年质量管理经验为支撑，以先进适用方法的系统集成为手段，通过有效预防实现高水平的质量管理，保持了创新性，并给出一套简单实用的IPQA 实施指南。

IPQA方法体现了系统工程的思想、预防为主的思想和过程管理的思想，关注产品或服务质量形成的核心过程，诠释了“质量形成在质量之外”这一辩证思维。

“11546”模型，即一个目标、一条主线、五个过程要素、四大支持与保障、六种力（三种驱动力、三种拉动力）。

一个目标：通过IPQA的系统实施打造零缺陷质量竞争优势；一条主线：围绕产品实现过程的需求、研发、制造、服务这一主线；五个过程要素：运用过程方法，针对过程五要素（过程识别、工作目标、工作标准、技术保障、态度技能）持续开展改进和提升活动；四大支持与保障：组织建设、政策引导与机制调节、质量文化、IT＼知识管理＼集成
的工具方法四个方面提供支持与保障；六种力：以激励机制、职业通道、个人成长三种力推动全员参与，以零缺陷理念、企业文化、军工质量文化三种力拉动全员改进。

中国电科43所梳理分析了近年来大量问题案例，深刻认识到43所混合集成电路产品的特点，找出了制约43所质量提升的问题，分别开展了有针对性的研究与改进工作。

通过不断改进与提升工作质量、过程质量和产品实物质量，43所探索、研究、践行了以“零缺陷”思想为核心的质量管理方法，形成了以IPQA方法为核心的零缺陷落地方法，并在实践中取得了良好成效。

研究总结提炼出的IPQA方法及成果实用性和可操作性较强，具有一定的推广应用价值，目前已在中国电子科技集团公司内部启动了初步推广应用工作。

零缺陷推进总体实施路径
所有的质量管理与改进基本遵循PDCA循环，无论是9000标准，还是卓越绩效模式，甚至于6δ的DIMAC模式也概莫能外。

基于PDCA循环，项目组研究提出了贯彻落实IPQA的途径，即基于问题和任务的改进方式。

问题指的是“不能满足要求”的改进路径，往往从实际产生的问题中来；任务指的是“更好满足要求”的改进路径，往往从用户、领导的更高要求中来。

按照IPQA方法的“11546”模型，一个单位或部门推进零缺陷有两种前提。

一种前提是已明确要推进零缺陷，高、中层没有怀疑、质疑之声，在单位或部门已达成推进零缺陷的共识，则可以按照零缺陷推进“全面七步法”；另一种前提是还没有达成推进零缺陷的共识，则可以按照“试点七步法”进行试点，成功后再全面推进。

1-3步中最重要的是高层领导认可与重视；4-6步中现状诊断是关键，目标设定是手段，改进效果是王道；第7步是总结表彰，让员工更有士气、激情投入到后续的改进项目中。

“试点七步法”路径与“全面七步法”路径略有不同，主要是将问题现状诊断和目标设定移至最前。

无论是“全面七步法”还是“试点七步法”，零缺陷改进实施还需考虑：问题诊断与问题归类——务必诊断清楚问题，界定准确问题，需要管理部门、一线部门协同优化解决；目标设定与PONC值——充分关注问题产生的PONC值，并充分关注改进后的PONC值降低程度；团队——基本要求是有强有力的高层推进负责人，善于解决问题做成事的中层推进具体负责人，富有激情勇于面对挑战的具体推进执行人；方法与工具——对每一类具体改进项目加以深入研究，提出各类问题的解决工具和方法。

在质量文化机制建设上，将零缺陷质量文化融入到科研生产工作中，质量文化也更富有生命力。

43所按“内化于心、固化于制、外化于形”的“文化三化”的原则，以零缺陷质量管理理念为核心，以工作标准零缺陷为抓手，以零缺陷班组文化建设为载体，通过各类活动推进质量文化建设的实际效应。

通过在所内开展教育培训、读书演讲比赛、品质文化圈（QCC）等各种形式的学习教育实践活动，促进质量文化内化于心；通过6S及目视管理、班组文化建设、标准动作技能大赛等搭建载体、创新活动格局，促进质量文化建设外化于形。

在政策机制建设上，项目组认识到零缺陷管理不仅仅是质量管理，也会涉及到已有的管控模式的改变，是对企业全方位管理的一种全新挑战。

43所通过明确工作目标，完善管理制度，引导员工将自发性思维方式转变成科学思维方式，将随意性的做事方式转变成规范性的做事方式。

建立两级质量组织，落实两级质量责任，三级质量统计分析及三级质量例会制度，通过制度建设解决长效机制问题。

完善质量监督及质量奖惩机制，全面落实质量责任制，设置或完善了产品质量奖、产品质量追究制、质量奖惩、质量考核制度、QCI一次通过奖等制度。

在此基础上，设计了四级质量KPI指标，主要有：所级质量数据：用户反馈问题数、外部归零次数、外部批次性问题数、内部批次性问题数、新品鉴定一次通过率；事业部级质量数据：所质量数据+直通率+筛选合格率+老品QCI一次通过率；班组及个人级质量数据：一次做对合格率+发现上道问题数+本道工序交付问题数。

需求过程质量控制方面，项目组研究了QFD（质量功能展开）、VOC（顾客之声）、软
件需求工程等工具方法，结合43所军工产品多品种、小批量、定制性强、用户变更多等研制
生产特点，本着控制前移的思想，按照产品门类，开发了“顾客访谈手册”这一工具，从应用工程、使用环境（电、机械、气候等）、接口（电、机械、）、参数指标、合同洽谈程序、信息处理程序等多个环节进行了翔实而全面的设计，使得每个设计师、市场人员按照此工具可以比较全面地挖掘顾客需求，弄清顾客需求，在需求确认阶段不出错或者大幅减少出错的几率。

研发过程质量控制方面，项目组研究了PACE、APQP、IPD等多种研发质量控制工具和方法，结合43所军工产品多品种、小批量、定制性强、用户变更多等研制生产特点，本着在研发流程中落实分解质量责任的思路，利用IPO表梳理优化的研发流程，形成了新的研发管理流程，制修订设计准则（含可靠性设计准则的）与评审检查表共计12项，研究梳理出具有43所军工产品特点的“四类三级项目分级管理”制度，即主要产品业务分为四类，主要产品业务分为三级管理，努力做到犯过的错误不再犯，新项目少出错。

生产制造过程质量控制方面，首先通过梳理批生产流程，找准了生产制造过程的问题与控制难点，在用户需求传递、接口设计、异常处理等方面进行改进，优化发布了批生产工作程序，规范完善了工艺文件体系。

在信息化支持与知识管理上，43所通过集成各类方法工具，识别、确认、分享和应用最佳实践（如缺陷库、案例库、经验库等），借助IT（质量管理体系平台），初步开展了知识管理探索，正在将原有的个体知识转变成共有的、有组织的、可以共享的知识。

项目实施以来，2011年至2013年年度业绩保持稳定增长，客户范围不断扩大，产品进入星船等空间领域，客户满意度保持较高的稳定水平。

产品研发成功率逐年提高，三年内新研产品市场份额逐步扩大，批生产效率和质量水平稳步提升，产品质量等级正在提升到宇航级的过程中。

现场管理引入QCC、6S和目视看板管理等方法，建立了现场管理文件体系和目视化流程，建立了快速反应和解决现场问题的机制。

初步建成了持续改进机制，为个人、团队、管理层均给出了改进方向和重点，形成了持续改进的良好氛围。

通过文化引领和班组建设，员工对零缺陷理念和质量的认识、工作状态都有了很大改变，锻炼出一支精通零缺陷理论与实战的质量人员队伍，为今后的发展培养了人才。

零缺陷，我们永远在路上。