信息化科技公司项目资料管理办法
信息化科技公司项目组织管理办法
信息化科技公司项目组织管理办法第一条、1科技公司项目管理办公室（以下简称“公司PMO”）是公司项目管理最高决策和常务组织机构，履行下列职责：（一）审定1科技公司项目管理体系相关办法和细则。
（二）贯彻落实集团公司、上级主管单位对于信息化项目管理的总体要求和工作部署。
（三）负责组织制定和修编公司项目管理制度体系。
（四）负责项目机会决策、项目立项、项目预算、项目招投标、项目组织确立与变更、项目风险防范、安全事故应急、项目绩效考评等各类项目事项决策。
（五）负责组织开展项目后评估和项目绩效考核审议。
（六）负责批准任命项目负责人（或项目经理）。
（七）项目其他重大事项的审批和决策。
第二条、公司PMO由公司领导、职能部门、业务部门或业务团队负责人组成。
其人员组成如下：组长：公司总经理副组长：公司分管领导成员：总经理助理、技术总监、总工程师、总架构师、综合管理部负责人、计划与财务负责人、业务团队（或业务部门）负责人。
第三条、公司PMO工作流程公司PMO日常工作由PMO副组长负责，公司综合管理部协助完成各项具体日常性工作，包括但不限于收集整理公司各部门及业务团队提交公司PMO审议的议题，预安排公司PMO 会议日程，完成公司PMO会议纪要，向公司各部门及业务团队回复决策结果，公司PMO会议材料整理归档等。
公司PMO 会议每月不少于1次，特殊或紧急情况可召开公司PMO专题会议。
第四条、项目组构成项目组是完成项目实施的人力资源保障，是在计划时间内为共同完成项目为目标采用合理形式和技术保障手段临时组建起来的跨组织、跨地域、跨专业的业务团队，团队包括项目负责人（或项目经理）以及在项目技术、物资保障等方面的项目成员，公司向项目组临时委派财务和审计人员，提供律师咨询服务，协助并监督项目管理和风险控制。
在项目建设期间，项目组所有成员直接向项目负责人（或项目经理）负责，承担项目组内相应的职能职责,原则上，不再听命原组织单位指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
信息化科技公司项目质量管理办法
信息化科技公司项目质量管理办法办法在项目机会识别阶段，项目负责人（或项目经理）应当负责开展质量管理工作，具体职责如下：1、明确项目建设的质量目标和要求，制定项目建设的质量管理计划。
2、对项目机会进行评估，并确定是否符合质量管理要求。
3、在项目机会识别阶段，组织开展技术可行性研究，明确项目建设的技术路线和关键技术风险点，制定相应的技术管理措施。
4、开展市场调研和竞争情况分析，了解市场需求和竞争对手情况，为项目建设提供参考依据。
5、对项目建设的投资预算进行评估，并制定相应的质量保障措施，确保项目建设的质量和进度。
6、及时掌握项目建设的动态，对项目建设过程中出现的质量问题进行及时处理和解决，确保项目建设的质量和进度。
7、开展市场推广和宣传，确保项目建设的顺利进行和成功落地。
第三条、项目实施阶段的质量管理办法在项目实施阶段，项目负责人（或项目经理）应当负责开展质量管理工作，具体职责如下：1、按照项目质量管理计划，组织开展项目建设工作，确保项目建设的质量和进度。
2、对项目建设过程中出现的质量问题进行及时处理和解决，确保项目建设的质量和进度。
3、对项目建设过程中的重大技术问题进行跟踪和解决，确保项目建设的技术路线和关键技术风险点得到有效控制。
4、对项目建设过程中的物资设备材料进行质量验收，确保项目建设的物资设备材料符合质量要求。
5、对委外单位的项目建设质量进行验收，确保委外单位的项目建设质量符合质量要求。
6、开展项目质量检查考核，及时发现和解决项目建设过程中出现的质量问题。
7、对项目建设的质量问题进行调查分析，制定改进措施和处理方案，提出质量奖惩建议，并责成相关责任人或责任单位限期落实。
8、做好项目质量工作日志，记录项目建设过程中的质量管理情况和问题处理情况。
第四条、项目验收阶段的质量管理办法在项目验收阶段，项目负责人（或项目经理）应当负责开展质量管理工作，具体职责如下：1、按照项目质量管理计划，组织开展项目建设工作，确保项目建设的质量和进度。
信息化项目管理办法
信息化项目管理办法信息化项目管理办法一、前言为确保信息化项目的顺利进行，提高项目管理水平和效率，特制定本管理办法。
二、适用范围本管理办法适用于公司的所有信息化项目管理，包括但不限于：1. 新系统开发项目2. 系统升级项目3. 系统定制项目4. IT设备采购项目5. IT基础设施建设项目三、项目管理流程1. 项目立项和规划1.1 项目提出项目开展前，需有项目发起人提出项目具体内容、目标、实施计划等。
对项目计划进行评审，确立立项和详细规划和目标，然后由执行方案上的代表签署立项决议，通知项目相关单位。
1.3 项目规划制定详细的任务分解及计划书，对项目进行全面、系统、细致的规划。
2. 项目实施2.1 项目启动按照规划书的任务分解和计划，整合项目资源，动员各方积极开展项目实施工作。
2.2 项目监管对项目的预算、人员、总进度、实际进度等进行监管，及时调整方案和作出决策。
2.3 项目验收完成项目目标和任务后，进行验收。
3. 项目结束3.1 项目总结对项目的管理模式、组织机构、执行计划等进行总结。
建立项目归档和知识管理体系，提高并维护公司的知识管理水平。
四、项目管理规范1. 遵守相关法律法规；2. 严格执行工程化管理体系；3. 保障项目执行的安全性和可靠性；4. 严格控制项目经费使用；5. 遵循市场原则，控制资源消耗；6. 加强责任落实，严格执行工作流程。
五、附件1.项目任务书2.项目计划书3.项目授权书4.项目预算和经费决算表5.风险评估和控制表6.项目总结报告7.其他相关文件六、法律名词及注释1. 合同：根据《合同法》规定，以民事权利和义务为内容，双方或多方当事人自愿达成的协议，可以是书面或者口头的。
2. 风险评估：根据信息化风险评估标准进行风险识别、风险分析、风险评价的过程。
3. 知识管理：保留、传递、使用和增强知识的信息和技术手段。
七、可能遇到的困难及解决办法1. 资源不足应用研究优质资源，重点研究重要技术，确保关键类型的技术和设备购买并按要求使用；同时加强利益相关者的沟通和协调，控制项目的供应链，保证项目进展。
信息科技公司项目管理办法
信息科技公司项目管理办法第一章总则第一条为规范[信息科技公司名称]（以下简称“公司”）项目管理，提高项目实施效率和质量，确保项目目标的实现，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有信息科技项目的管理，包括但不限于软件开发、系统集成、网络建设、技术服务等项目。
第三条项目管理的目标是在规定的时间、预算和质量要求内，完成项目的各项任务，满足客户需求，提升公司的经济效益和社会效益。
第二章项目组织与职责第四条公司设立项目管理委员会，负责项目的决策和监督。
项目管理委员会由公司领导、相关部门负责人和专家组成。
第五条项目管理办公室（以下简称“项目办”）是项目管理委员会的日常办事机构，负责项目的组织、协调、监督和考核。
项目办设在公司技术管理部门。
第六条项目经理是项目的负责人，负责项目的计划、组织、实施和控制。
项目经理由公司任命，对项目的成败负直接责任。
第七条项目团队成员由项目经理根据项目需要从公司内部或外部招聘组成，负责项目的具体实施工作。
第三章项目立项第八条项目立项应遵循以下原则：（一）符合公司发展战略和业务需求；（二）具有明确的项目目标和可行性；（三）具有合理的预算和资源需求。
第九条项目立项程序如下：（一）项目提出部门填写《项目立项申请表》，提交项目办；（二）项目办组织相关部门和专家对项目进行评审，提出评审意见；（三）项目管理委员会根据评审意见，决定是否立项；（四）项目办根据项目管理委员会的决定，下达项目立项通知书。
第四章项目计划第十条项目经理应在项目立项后，制定项目计划。
项目计划应包括项目目标、项目范围、项目进度、项目预算、项目资源、项目风险等内容。
第十一条项目计划应经过项目团队成员的讨论和确认，并报项目办审核批准。
项目计划一经批准，不得随意变更。
如有特殊情况需要变更，应按照项目变更管理程序进行审批。
第五章项目实施第十二条项目经理应按照项目计划，组织项目团队成员进行项目实施。
公司信息化项目管理办法两篇
公司信息化项目管理办法两篇篇一：XX公司政企客户信息化项目管理办法(试行)为保障XX公司政企客户信息化战略实施，逐步实现从传统通信运营商向综合信息运营商的转变，明确全省政企客户信息化ICT业务信息化项目管理，规范项目开展过程中的项目商机管理、项目前评估和立项管理、项目实施管理、项目验收和后评估管理等工作内容，确保全省政企客户信息化项目拓展的统一规范管理，根据《XX公司政企客户ICT业务发展指导意见》，特制定本办法。
第一章总则第1条本管理办法涉及的政企客户信息化ICT信息化项目主要针对《XX公司政企客户ICT业务发展指导意见》中确定的ICT行业应用集成服务，也就是指由XX公司提供项目技术与解决方案以及项目建设资金，为政企客户提供基于基础通信及增值应用，满足政企客户办公、生产管理、营销服务、网络通信需求的通信与信息化软、硬件开发、集成项目。
政企客户信息化项目签约对象和使用付费对象必须是具体的政企客户。
第2条政企客户信息化项目按投资预算分为50万元以下的常规项目和50万元以上（含）的专项项目。
第3条纳入政企客户信息化ICT项目投资建设范围包括：ICT行业应用集成服务业务中与政企客户信息化项目相关的网络和终端设备、应用系统开发和项目集成所投入的资金，以及在传输预覆盖项目范围外为具体信息化项目新建和政企客户专用的引入层（是指传输预覆盖末端到用户接入点部分)传输资源（含管道、线路、设备）投资，不含综合接入业务相关通信设备。
纳入政企客户信息化项目投资建设范围的项目，项目资产归XX公司所有。
第4条政企客户信息化项目建设要坚持以效益优先的原则，确保项目的投入产出，以项目促进业务收入的提升，在此基础上，同时兼顾客户捆绑和业务合作的深化等间接效益。
第5条政企客户信息化项目必须按项目单独核算，信息化项目经费必须专款专用，任何部门不得截留和挪用批复的信息化项目经费。
第二章组织和职责第6条省公司政企客户部为浙江电信政企客户信息化项目建设的常设管理机构，负责指导全省政企客户信息化项目建设和推广；负责对全省信息化项目年度发展方向进行整体规划；具体负责省级项目的立项申请、通筹管理建设实施和验收交付；负责全省政企客户信息化专项项目的立项初审和预批复；负责对全省政企客户信息化项目实施效果进行评估；负责对全省信息化项目年度投资预算进行需求评估。
信息系统项目资料管理制度
信息系统项目资料管理制度一、总则为规范信息系统项目资料管理行为，保障项目资料的完整性、保密性和可用性，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有信息系统项目的资料管理行为，包括项目立项阶段、需求分析阶段、设计开发阶段、测试阶段、上线运维阶段等。
三、资料分类1. 项目立项阶段资料：包括项目申请书、项目可行性分析报告、项目立项报告等；2. 需求分析阶段资料：包括需求分析报告、功能规格书、用例分析等；3. 设计开发阶段资料：包括系统设计书、数据库设计文档、程序代码等；4. 测试阶段资料：包括测试计划、测试报告、缺陷跟踪表等；5. 上线运维阶段资料：包括上线计划、日常运维文档、问题处理记录等。
四、资料管理责任人1. 项目经理：负责项目资料的整体管理工作，包括资料的归档、备份、借阅和销毁等；2. 项目负责人：负责项目过程中的资料管理工作，包括各阶段的资料编制、审核和提交等；3. 项目成员：负责根据项目的具体要求，编制和管理所负责部分的资料。
五、资料采集、编制和审核1. 项目立项阶段：相关部门提交项目申请书、项目可行性分析报告等，经项目经理审核通过后归档；2. 需求分析阶段：需求分析小组编制需求分析报告，并经项目经理审核通过后归档；3. 设计开发阶段：设计开发小组编制系统设计书、数据库设计文档等，并经项目负责人审核通过后归档；4. 测试阶段：测试小组编制测试计划、测试报告等，并经项目负责人审核通过后归档；5. 上线运维阶段：由运维小组编制上线计划、日常运维文档等，并经项目负责人审核通过后归档。
六、资料存储和保管1. 电子资料：在公司统一的电子文档管理系统中进行存储，由项目经理负责建立相应的目录结构和权限设置；2. 纸质资料：存放在指定的资料存储室中，由专人负责保管和管理，定期进行盘点。
七、资料借阅和查阅1. 内部部门：需经项目经理或项目负责人书面审批后，方可借阅项目资料；2. 外部单位：需经公司领导批准后，方可提供项目资料查阅服务，并需签署保密协议。
信息化科技公司项目过程管理办法
信息化科技公司项目过程管理办法第一节．项目机会识别第一条、公司推行全员市场营销，公司员工发现潜在项目机会应向分管业务团队（或部门）负责人汇报，由潜在项目分管业务团队（或部门）负责人根据潜在项目业务类型组织相关资源进一步发掘项目信息，确认项目属实后向分管领导汇报，成立项目前期工作小组，并负责建立潜在项目档案。
第二条、项目前期工作小组向业主单位进一步了解项目需求，明确项目目标，负责完成并组织执行项目策划和工作计划，起草项目初步方案，组织召开初步方案专题评审会，评估项目可行性，对于评审确定可行的项目，报公司PMO审批后，由项目前期工作小组牵头开展项目立项工作，相关项目可行性评审材料和会议纪要由项目前期工作小组负责整理归档。
第三条、项目前期工作小组负责项目立项工作，项目前期工作小组负责完成项目立项申请，向计划与财务部申请项目编码，计划与财务部负责项目台账与项目编码管理。
项目前期工作小组负责完成项目立项申请相关技术材料编写，负责推荐项目负责人（或项目经理）。
报公司PMO批准任命。
项目立项后，由项目负责人（或项目经理）启动项目前期规划阶段管理流程。
第二节．项目前期规划第四条、项目负责人（或项目经理）组织开展项目资源准备，编写项目计划和项目组成员建议书（或项目资源计划），组织完成用户需求调研，编写详细技术方案，启动项目物资采购预询价，编写项目预算，报公司PMO审批后，项目预算、项目计划报计划与财务部备案，项目组成员建议书报综合管理部备案。
项目预算按照模板（附件一）拟订，并以此形成项目投标报价表，报公司PMO审批后，授权项目组负责开展项目投标与合同谈判工作。
项目计划分为项目总体计划和项目详细计划，采用甘特图方式展示各阶段项目进度内容。
项目组成员建议书（或项目资源计划）所涉及人力资源可以来自公司内部也可以来自公司外部，项目组成员建议书应包含资源成本预算、工作任务目标、需求计划、潜在资源提供商等内容，由项目负责人（或项目经理）按照公司采购管理办法相关流程办理，具体由本项目组物资采购专责负责完成相关资源采购工作，纳入本项目成本管控范围。
信息化企业项目管理办法
XXX科技有限公司项目管理办法（征求意见稿）2016-12-12第一章.总则第一条、为实现XX科技有限公司项目管理科学化、标准化、流程化，实时地对项目进度、成本、质量和安全进行全生命周期管理，特制订本办法。
第二条、本办法适用于XX科技公司各业务团队、业务部门以及参与项目全过程管控的相关职能部门和人员。
第三条、本办法适用于公司所有实现年度经营目标的各类项目，办法涉及项目机会识别，项目前期规划，项目执行控制，项目验收与售后，项目关闭与后评估等项目全过程管理。
包括项目质量、安全、进度、成本、资料、风险控制和项目绩效等内容。
第二章.项目组织管理第四条、XX科技公司项目管理办公室（以下简称“公司PMO”）是公司项目管理最高决策和常务组织机构，履行下列职责：（一）审定XX科技公司项目管理体系相关办法和细则。
（二）贯彻落实集团公司、上级主管单位对于信息化项目管理的总体要求和工作部署。
（三）负责组织制定和修编公司项目管理制度体系。
（四）负责项目机会决策、项目立项、项目预算、项目招投标、项目组织确立与变更、项目风险防范、安全事故应急、项目绩效考评等各类项目事项决策。
（五）负责组织开展项目后评估和项目绩效考核审议。
（六）负责批准任命项目负责人（或项目经理）。
（七）项目其他重大事项的审批和决策。
第五条、公司PMO由公司领导、职能部门、业务部门或业务团队负责人组成。
其人员组成如下：组长：公司总经理副组长：公司分管领导成员：总经理助理、技术总监、总工程师、总架构师、综合管理部负责人、计划与财务负责人、业务团队（或业务部门）负责人。
第六条、公司PMO工作流程公司PMO日常工作由PMO副组长负责，公司综合管理部协助完成各项具体日常性工作，包括但不限于收集整理公司各部门及业务团队提交公司PMO审议的议题，预安排公司PMO会议日程，完成公司PMO会议纪要，向公司各部门及业务团队回复决策结果，公司PMO会议材料整理归档等。
公司PMO 会议每月不少于1次，特殊或紧急情况可召开公司PMO专题会议。
信息技术有限公司信息化项目建设管理办法
xx信息技术有限公司信息化项目建设管理办法xx信息技术有限公司信息化项目建设管理办法总则第一条为了进一步规范xx信息技术有限公司信息化项目建设的管理，加强公司信息化项目投资的全过程管理，提高公司信息化项目建设的效益，结合公司实际，特制定本办法。
第二条信息化项目包括：一体化平台、业务应用、信息化保障体系、信息资源和信息安全等方面的研究、咨询、开发、建设和改造等项目。
“一体化平台”包含信息网络、数据交换、数据中心、应用集成和企业门户；“业务应用”包含财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公、人力资源管理、物资管理、项目管理、综合管理等；“信息化保障体系”包含安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系。
第三条信息化项目建设必须遵守国家、行业的有关标准，必须符合公司信息化发展的总体规划。
信息化项目建设遵循“统一领导、统一规划、统一标准、统一实施”和“谁主管、谁负责”的原则。
管理职责与分工第四条公司信息化项目建设由公司最高领导统一领导，公司各部门负责人贯彻公司信息化项目建设工作的商讨并汇报最高领导决策执行。
第五条公司生产技术部归口统一管理信息化项目建设，业务部门各司其责，加强信息化项目申报立项、审批、招标、订立合同、实施、监理、验收、后评估和推广等各个环节的全过程管理。
信息化项目实行审批、核准或核备制度，重大信息化项目实行后评估制度。
第六条公司各业务部门依据公司信息发展规划和业务需求，具体负责业务应用系统的前期调研、项目申报、实施、后评估和推广工作，负责提出业务应用的需求、建设目标，确定业务流程和应用数据，与信息管理部门协同配合，共同推进信息化工作。
第七条建立信息管理部门牵头、相关业务部门人员参加的联络员会议制度，协调信息化建设中需要跨部门解决的问题。
第八条信息化项目实行项目经理负责制，项目经理具体承担以下职责：1.组建项目管理团队，制定项目计划。
2.制定项目总体目标与阶段性目标。
公司信息化项目管理办法
公司信息化项目管理办法一、总则1.1 为加强公司信息化项目的管理，规范信息化项目的申报、审批、实施、验收和运维等环节，确保项目质量和效益，根据《中华人民共和国项目管理条例》等法律法规，结合公司实际情况，制定本办法。
1.2 本办法适用于公司内部及与外部合作的信息化项目。
1.3 本办法所指信息化项目，是指公司为实现业务目标，运用信息技术手段，对业务流程、组织结构、管理模式等方面进行创新、整合和优化的项目。
二、项目申报与审批2.1 项目申报项目申报单位应根据公司发展战略和业务需求，编制项目建议书，明确项目目标、内容、投资估算、实施周期、预期效益等，并提交至信息化管理部门。
2.2 项目审批信息化管理部门收到项目建议书后，应组织相关部门和专家对项目进行评审，重点评估项目的必要性、可行性、投资效益等，提出审批意见，报公司领导审批。
2.3 项目立项项目经公司领导审批同意后，信息化管理部门应制定项目实施方案，明确项目组织架构、进度计划、质量保障、风险管理等，报公司领导批准后，予以立项。
三、项目实施与管理3.1 项目组织项目实施单位应成立项目组，明确项目组成员及职责，实行项目经理负责制。
3.2 项目进度管理项目组应制定详细的进度计划，明确各阶段的工作任务、时间节点和验收标准，并按计划推进项目实施。
3.3 项目质量管理项目组应建立质量管理体系，确保项目质量符合公司要求和行业标准。
项目实施过程中，应定期进行质量检查和评估，及时发现问题，采取措施予以整改。
3.4 项目风险管理项目组应识别和评估项目实施过程中可能出现的风险，制定风险应对策略和预案，确保项目顺利推进。
四、项目验收与评价4.1 项目验收项目实施完成后，项目组应组织相关部门和专家进行验收，对照项目实施方案和合同要求，检查项目成果是否达到预期目标。
4.2 项目评价项目验收合格后，信息化管理部门应组织相关部门和专家对项目进行评价，从项目目标、实施过程、成果质量、投资效益等方面进行全面评估，形成项目评价报告。
信息化科技公司项目进度管理办法
信息化科技公司项目进度管理办法第一条、项目进度管理的主要内容1、计划管理，编制项目实施方案，编制项目总体计划和单位工作进度计划，完成项目建设支持性计划：物资采购计划、项目用工计划、项目资金计划等内容。
2、实施管理，编制单元作业详细计划，完成日报、周报，记录项目建设进度，掌握项目实施实际情况，实时调度项目资源，具体包括：项目设备与材料、项目人员、项目资金以及第三方协同建设资源等。
3、进度检查，实际进度与计划季度进行比较，分析偏差原因，提出计划调整建议和措施。
4、计划调整，总结计划编制经验，执行计划调整。
第二条、项目负责人（或项目经理）是项目进度管理和控制总负责人，具体职责有：（一）依据合同对工期的约定，组织项目技术负责人和相关管理人员，编制项目施工组织设计，完成项目总体计划和单位工程施工进度计划；（二）组织项目相关管理人员编制项目支持性计划,包括：项目人员用工计划、物资需求计划、项目成本预算与执行计划、项目资金收支计划、项目设备需用计划等；（三）确定进度控制目标并分解，明确子项目的负责人（或分包单位负责人），确定进度控制的奖罚规定。
（四）审核项目建设关键线路，制定里程碑控制目标和项目施工进度计划编制说明书，报公司PMO与业主单位备案。
（五）依据项目总体计划和单位工程施工进度计划，组织编制月进度控制计划、施工任务书以及月进度控制支持性计划，包括：月项目人员使用计划、月物资供应计划、月设备使用计划表和月资金使用计划等；（六）组织或授权组织召开项目例会，决策项目资源调度。
（七）组织项目管理人员定期检查进度计划进展和控制情况，评估项目进度实际完成情况，按规定对责任小组或责任人进行奖惩。
制定相应的措施，保证进度计划目标的实现。
（八）组织评估工程变更对进度控制的影响，批准进度计划调整，督促工期。
（九）组织编写、审核项目进度控制报告，签字并上报。
第三条、公司计划与财务部职责：（一）组织审核项目组提交的项目成本预算、项目执行计划和项目资金计划；（二）监督检查项目人员用工成本、物资采购和项目预算执行动态，及时向项目负责人（或项目经理）反馈项目成本执行情况；（三）对项目人员用工成本、物资采购和成本预算管理和控制进行定期考核，向公司PMO提出项目绩效奖罚建议；（四）按照项目资金计划，合理安排资金并做好概预算工作以便工程的顺利进行；（五）负责根据已审核、各部门会签的项目进度款支付单支付进度款。
信息化项目管理办法
信息化项目管理办法第一条为规范公司信息化项目建设和管理，根据《XXXX有限公司信息化建设管理规定》，制定本办法。
第二条公司信息化项目建设管理主要包括信息化项目可行性研究、立项审批、实施、验收以及项目后评估。
（一）信息化项目需求部门会同信息化主管部门开展调研、需求收集、技术研究、可行性分析等工作，并编制项目可行性研究报告（见附件1）。
（二）信息化建设项目必须进行信息化项目立项审批（见附件2）。
信息化建设需求部门为两个或者两个以上的，确定一个牵头部门进行立项申报。
各子分公司信息化建设项目必须报公司企业管理部备案。
（三）信息化项目建设过程中涉及到硬件、软件和服务等采购，必须按公司集中采购流程执行。
（四）在信息化项目研发和实施过程中，信息化建设需求部门应明确项目负责人，组建项目小组，制定项目目标和进度计划。
各单位信息化主管部门负责本单位的信息化项目的技术支持，信息化建设需求部门负责本单位信息化项目建设的管控。
（五）信息化项目在研发和实施过程中，如需要对项目范围、技术方案、功能要求和项目资金做调整修改的，应填写变更申请表（见附件3），报信息化主管部门审核，信息化工作领导小组审批后方可实施。
（六）信息化项目建设完成后，由信息化建设需求单位组织项目功能验收，验收通过后才能上线试运行。
试运行前，信息化建设需求单位和信息化主管部门应联合组织开展项目培训工作。
（七）重大信息化项目在验收前应委托监理或第三方专业评测机构对系统代码和设计文档的一致性、接口规格说明之间的一致性（硬件和软件）、设计实现和功能需求的一致性、功能需求和测试描述的一致性，以及系统的稳定性、安全性等进行全面测试。
（八）信息化项目必须在正式投入运行半年及以上时间才可启动项目最终验收程序。
项目最终验收应以招标文件、合同、需求确认文件及补充合同为依据。
（九）信息化项目正式投入运行一年后，信息化需求单位组织对项目产生的经济价值、管理效用及社会价值等进行评价，并将评价结果报公司企业管理部备案。
信息化项目管理办法
信息化项目管理办法信息化项目管理办法一、引言信息化项目管理是指以信息化技术为核心的项目计划、组织、实施和控制过程。
在当今数字化时代，信息化项目已成为企业发展的重要手段，严格的管理办法可以确保项目进展顺利、效果显著。
本文将介绍一套完备的信息化项目管理办法，帮助企业提升信息化项目管理效率。
二、项目立项阶段1. 确定项目目标在项目立项阶段，需要明确信息化项目的目标，包括实施范围、预期效果、时间和预算等具体指标。
2. 制定项目计划制定详细的项目计划，包括时间节点、人员安排、任务分工等，确保项目实施有序进行。
3. 指定项目经理项目经理是信息化项目的核心角色，负责项目的整体规划、协调和监控，必须具备丰富的项目管理经验和沟通能力。
三、项目实施阶段1. 资源管理合理分配项目资源，包括人力、财力、物力等，确保项目实施的顺利进行。
2. 风险管理制定详细的风险管理计划，对潜在风险进行评估和应对措施制定，降低项目风险。
3. 进度控制定期跟踪项目进度，及时发现偏差并进行调整，确保项目按计划进行。
四、项目验收阶段1. 验收标准明确项目验收标准，包括功能完整性、性能稳定性、用户满意度等，确保项目交付符合要求。
2. 用户培训为项目的最终用户提供培训，确保用户能够熟练使用新系统或工具。
3. 问题整改对项目实施过程中出现的问题进行整改，并形成问题整改报告，提升后续项目管理质量。
五、项目总结与优化1. 项目总结对项目实施过程进行总结，包括项目成功因素、不足之处等，为下一轮项目提供经验借鉴。
2. 项目优化根据项目总结结果，对项目管理流程进行优化，不断提升项目管理水平和效率。
结语信息化项目管理是一个持续不断的过程，需要不断总结经验、优化管理方法。
只有做好项目管理，才能确保信息化项目的顺利进行，达到预期目标。
希望本文介绍的信息化项目管理办法能够对您的项目管理工作有所帮助。
计算机信息项目管理办法-通用版本,信息科技公司、金融公司跟匹配
计算机信息项目管理办法第一章总则第一条为准确评估信息化项目投资预算，规范公司信息化项目实施流程，及时有效跟踪、评价信息化项目实施状况，确保各信息化项目按照项目计划完成预期目标，特制定本办法。
第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建项目。
第三章项目范围第三条本制度适用于公司所有信息化项目及IT采购项目。
信息化项目泛指需要进行项目过程控制以及投资控制的项目，包括：信息基础设施建设项目、信息应用系统建设项目等；IT采购项目泛指无需进行项目过程控制，仅需进行投资控制的项目，包括：硬件采购、服务采购、软件采购、用户使用许可采购等。
第四条信息基础设施建设项目包括：机房建设、数据中心建设或升级改造、公司有线网建设及升级改造、公司无线网建设及升级改造等内容；安全认证、系统加固、漏洞扫描等信息安全体系建设或加固；物联网系统建设与应用；公司安防监控建设及升级改造等。
第五条信息应用系统建设项目包括：基础软件产品购置；公司信息化系统整合等；业务应用信息系统建设或升级改造、信息系统监控、云计算平台类建设、资产管理、运维服务管理等教务、行政及员工管理等内部信息系统应用开发等内容，如：OA办公系统、邮件与通信、公司门户网站及网站群、业务管理系统、视频会议系统。
用于人员管理与素质评价的业务系统、用于人事、财务、资产、后勤、能耗管理的业务系统等。
第二章组织职责第六条项目管理委员会：以公司高层领导为组长，总裁办公室，信息技术中心，财务管理中心，审计监察中心，法律事务中心等部门负责人为成员。
其主要职责为：审批公司年度信息化项目计划及投资预算；监督项目管理相关制度的执行，指导和推动项目管理工作；对项目预研、项目启动、项目实施、项目评价各个阶段过程进行决策。
主要决策点包括以下方面：选择、任命项目负责人；评审项目总体计划和目标、审批《项目阶段计划书》；对项目目标、项目计划等重大变更做出决策，审批《项目变更申请》；参加项目例会，听取项目进展汇报，对项目实施过程提出优化、指导性意见；对项目完成或取消进行决定，审批《项目阶段结束申请》。
信息化科技公司项目资料管理办法
信息化科技公司项目资料管理办法第一条、项目资料管理范围项目资料是在项目实施过程中,形成具有保存价值的，与公司关系密切的各类文件材料，主要包括项目商务文件资料、项目技术文件资料、项目培训资料等。
具体内容如下：（一）项目商务文件资料1、项目往来公文、函件与往来传真；2、项目会议记录、会议纪要、会议录音录像、会议照片等各类会议记录性资料；3、商务招投标文件、商务合同谈判资料、项目合同与技术附件，项目预算、项目开票材料等；4、项目物资采购需求计划、采购计划、项目资金计划、询比价材料、采购合同谈判材料、采购合同、出入库手续、进场点验手续、验收手续、付款手续等；（二）项目技术文件资料1、项目初步方案、需求调研报告与需求分析、总体技术方案、详细技术方案、功能设计说明、系统UI设计、设计图纸、代码开发设计、测试方案与测试报告等；2、项目成果物：包括但不限于开发代码、系统配置文件、咨询服务文档等；3、项目过程管理资料：包括但不限于施工组织方案、报验资料、项目设备与材料消耗记录、人天考勤记录、项目日志、送审报验资料、竣工验收资料、现场照片、录音带与录像资料等。
4、项目原厂资料：包括但不限于原厂设备随机说明书、合格证、质检报告等；（三）项目培训文件资料，项目培训计划、培训方案、培训教材等。
（四）其他资料，项目过程审计报告、技术交流文档、项目建设参考资料等与项目有关的其他资料。
第二条、项目资料管理职责（一）公司负责建设统一的文件档案、技术资料管理系统，并设立技术档案库，由综合管理部专人负责档案管理系统的权限管理和纸质档案归档管理，并指定专业技术人员专人负责档案管理系统的数据定期备份与数据恢复。
（二）业务团队或部门负责业务管理权限范围内所属项目资料管理，项目组具体负责与本项目建设相关单位往来文档资料的登记、收发、归档管理，负责项目资料在项目组内部共享管理，承担项目资料保密管理职责，负责本项目资料定期向档案管理系统提交、修订、更新、整理等工作，并及时向公司技术档案库提交归档资料。
IT信息部项目文档管理办法_v1.2
IT信息部项目文档管理办法第一部分总则随着信息化项目的开展，相关信息会以书面文件、电子文档等形式流转到项目实施方。
为了保证项目实施过程中的信息安全，防止公司企业机密信息的泄漏，特针对项目中的电子文档制定文档管理办法。
第二部分适用范围信息化项目中需要交接到实施方的电子文档（包括各种电子表格，文档，图片等）。
第三部分职责与分工1.项目组成员1.1.项目文档的按时提交1.2.其他项目文档查询的申请发起2.各项目经理2.1.项目文档申请的审批2.2.此管理办法的监督执行2.3.管理办法的后续修订完善3.文档管理员3.1.项目文档的收集,整理,加密,归档3.2.对审批申请的文档进行授权发放以及回收第四部分关键事项说明1.项目电子文档的收集、整理、加密、存档使用SVN+RMS来完成。
2.文档收集与归档2.1.流程图2.2.文档的整理2.2.1.所有的电子文档必须要以Office文档，比如Word,Excel等格式来提交保存和加密。
2.2.2.文档名要按照文档命名规则来命名，禁止随意命名(参照支持文件:敏捷集团_信息化项目实施标准化文档清单_v1.2.xlsx)。
2.2.3.各项目成员必须在本机建立SVN工作目录。
2.2.4.所有符合项目文档范畴之内的电子文档的建立、修改、必须在SVN工作目录中进行操作。
2.3.提交与收集2.3.1.各项目成员有责任按时（每天下午4点）提交项目相关电子文档。
2.3.2.文档管理员有责任进行催收。
2.3.3.项目电子文档以天为单位进行收集、整理（加密与归档的准备工作），如果同一天内同一文档有多份，则要加01,02…后缀编号来区分。
2.4.加密与归档2.4.1.文档管理员要在当天对各项目成员提交的电子文档在RMS服务框架内进行加密；2.4.2.根据文档分类相关的规定，将项目文档归档到SVN服务器内相应的保存目录（内部文档目录，不对外开放任何权限）。
3.文档申请与发放3.1.流程图3.2.申请与审批3.2.1.当项目组成员需要查阅其他相关项目电子文档时，可向项目经理申请，项目经理对申请进行审批3.2.2.所有电子文档在交接到项目组成员前，电子文档必须处于已加密或集成身份验证状态。
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信息化科技公司项目资料管理办法
第一条、项目资料管理范围
项目资料是在项目实施过程中,形成具有保存价值的，与公司关系密切的各类文件材料，主要包括项目商务文件资料、项目技术文件资料、项目培训资料等。
具体内容如下：（一）项目商务文件资料
1、项目往来公文、函件与往来传真；
2、项目会议记录、会议纪要、会议录音录像、会议照片等各类会议记录性资料；
3、商务招投标文件、商务合同谈判资料、项目合同与技术附件，项目预算、项目开票材料等；
4、项目物资采购需求计划、采购计划、项目资金计划、询比价材料、采购合同谈判材料、采购合同、出入库手续、进场点验手续、验收手续、付款手续等；
（二）项目技术文件资料
1、项目初步方案、需求调研报告与需求分析、总体技
术方案、详细技术方案、功能设计说明、系统UI设计、设计图纸、代码开发设计、测试方案与测试报告等；
2、项目成果物：包括但不限于开发代码、系统配置文件、咨询服务文档等；
3、项目过程管理资料：包括但不限于施工组织方案、报验资料、项目设备与材料消耗记录、人天考勤记录、项目日志、送审报验资料、竣工验收资料、现场照片、录音带与录像资料等。
4、项目原厂资料：包括但不限于原厂设备随机说明书、合格证、质检报告等；
（三）项目培训文件资料，项目培训计划、培训方案、培训教材等。
（四）其他资料，项目过程审计报告、技术交流文档、项目建设参考资料等与项目有关的其他资料。
第二条、项目资料管理职责
（一）公司负责建设统一的文件档案、技术资料管理系统，并设立技术档案库，由综合管理部专人负责档案管理系
统的权限管理和纸质档案归档管理，并指定专业技术人员专人负责档案管理系统的数据定期备份与数据恢复。
（二）业务团队或部门负责业务管理权限范围内所属项目资料管理，项目组具体负责与本项目建设相关单位往来文档资料的登记、收发、归档管理，负责项目资料在项目组内部共享管理，承担项目资料保密管理职责，负责本项目资料定期向档案管理系统提交、修订、更新、整理等工作，并及时向公司技术档案库提交归档资料。
第三条、项目资料版本管理。
项目文件、资料、图纸均应在电子版和纸质上做明显版本标识，以明确是否为有效版本、改版内容、改版时间、改版编辑与审批人等信息。
第四条、综合管理部应针对项目情况为项目组在公司档案管理系统中开设项目资料保存目录，并根据项目负责人（或项目经理）申请授权项目组相关人员自行管理该目录下的文档管理权限，目录结构可参考下图分类保存。
项目前期资料
项目商务资料项目技术资料
项目技术方案
项目代码
项目过程管理资料项目验收资料
其他技术资料项目招投标资料
项目合同资料项目预算其他商务文件
项目销售资料项目采购资料
项目招标资料
项目投标资料
项目往来文件项目施工组织设计项目报验送审资料项目会议记录纪要
项目音像资料
项目培训资料
项目原厂资料XX
项
目
文
档
参考示例
第五条、 项目资料介质。
（一）提交公司技术档案库的归档资料应是纸质、U 盘、光盘、蓝图等常规材质。
（二）提交公司档案管理系统的资料应是：Word 、Excel 、PPT 、Mpp 、VSD 、Pdf 、AIP 、CEB 、DWG 、JPEG 、BMP 、MP3、MP4等各类电子文档格式。
第六条、 项目资料收集整理要求
（一）项目验收前应编辑整理完毕，并作为验收必要条
件和项目绩效考核项。
（二）归档文件资料要字迹清晰，图面整洁，签字盖章手续完备。
编制文件资料应打印或使用黑、红墨水书写。
（三）项目实施过程中以及项目竣工一个月内，应将所有资料扫描件提交公司档案管理系统保存。
（四）项目资料应采用ISO2000、ISO20000等国家统一标准编制。
项目资料应随项目进度同步收集、整理、整编，应做到齐全、准确、真实、可信，不得弄虚作假，对确认归档的资料，不得涂改、删除、更换。
第七条、项目资料保密管理
（一）所有项目应确定保密等级，由项目组根据项目性质或业主单位保密要求提报项目保密等级设定建议，公司PMO审批备案。
项目文档密级分为4级：绝密、机密、秘密、内部公开。
（二）保密期限：保密期限除特殊规定外，按绝密15年、机密10年、秘密5年认定。
保密期限的起始日期自文档创建或发布日起算。
（三）授权范围：机密级以上（含机密级）文档必须明
确注明发放范围，具体到员工姓名、某岗位或某级职务，且必须验证岗位或职务的准确性。
在公司的档案管理系统中应相应地落实权限管理范围。
（四）涉密文件发送：未经公司批准，任何人任何时候不得使用任何移动存储介质拷贝或打印秘密等级及以上的涉密文件，如需要传递秘密等级及以上的涉密文件时，应采用稳妥的加密方式或加密移动介质传递。
如因业务工作需要与外单位进行技术交流时，经业务分管领导同意后可对外交流内部公开等级的文件。
第八条、项目资料归档明细
根据项目分类，参考附件二《项目资料归档规范》实施项目资料归档管理和项目绩效考核。
（待拟定）。