优秀主管培训课件.pptx
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《主管培训》幻灯片PPT
2021 6 4
什么是领导力
领导力是领导者对被领导者的影响力 领导力是权力和威望的有机结合 先具备领导能力，才能座上领导岗位 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的 德才兼备者才是优秀的领导
2021 6 4
团队中领导力缺失症的典型表现
把当众训斥当做批评员工最有效的方式； 与员工拉帮结派，搞小团体主义； 破坏性批评，以处分为目的； 遇事犹豫不决； 传达命令简单粗暴，或者冗繁无头绪。 缺乏领导胸怀，给不满意的员工小鞋穿； 个人感情色彩浓厚，凡事以自我为中心； 碰到难题推卸责任，不敢成认自己错误。
正确的批评方式： 1、牢记批评的目的是为了让员工能改进。 2、对事不对人。 3、了解事实真相。 4、将错误的地方明确告诉对方。 5、批评时要控制自己的脾气。 6、维持别人的自尊。 7、提出防止再发生错误的具体方法。
20821、6 4应当在私底下批评。
如何向上级汇报工作
• 向上级领导汇报时：
• 封闭式开头，开放式结尾；
2021 6 4
2.中层领导在企业中的地位
中层领导者在企业中既是执行者， 又是领导者，兼有领导者与被领导者的 双重身份，就像企业领导层的“腰〞， 是企业的中坚力量。他们承上启下、沟 通协调，他们的作用发挥得好，是高层 联系基层的一座桥梁！
2021 6 4
3.中层领导在企业中的重要作用
每个企业都像一座高楼大厦， 它的外观代表着企业的形象，楼 顶好比是企业中的高层管理者， 这些支柱就好似是我们企业中的 中层领导。但对于整个大厦而言， 最重要的是挺立在大厦四周的支 柱，正是这些支柱把大厦一层一 层稳固地支起；如果支柱倒了， 大厦就会摇摇欲坠。
天津艺虹印刷开展
2021 6 4
企业……
起于人
什么是领导力
领导力是领导者对被领导者的影响力 领导力是权力和威望的有机结合 先具备领导能力，才能座上领导岗位 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的 德才兼备者才是优秀的领导
2021 6 4
团队中领导力缺失症的典型表现
把当众训斥当做批评员工最有效的方式； 与员工拉帮结派，搞小团体主义； 破坏性批评，以处分为目的； 遇事犹豫不决； 传达命令简单粗暴，或者冗繁无头绪。 缺乏领导胸怀，给不满意的员工小鞋穿； 个人感情色彩浓厚，凡事以自我为中心； 碰到难题推卸责任，不敢成认自己错误。
正确的批评方式： 1、牢记批评的目的是为了让员工能改进。 2、对事不对人。 3、了解事实真相。 4、将错误的地方明确告诉对方。 5、批评时要控制自己的脾气。 6、维持别人的自尊。 7、提出防止再发生错误的具体方法。
20821、6 4应当在私底下批评。
如何向上级汇报工作
• 向上级领导汇报时：
• 封闭式开头，开放式结尾；
2021 6 4
2.中层领导在企业中的地位
中层领导者在企业中既是执行者， 又是领导者，兼有领导者与被领导者的 双重身份，就像企业领导层的“腰〞， 是企业的中坚力量。他们承上启下、沟 通协调，他们的作用发挥得好，是高层 联系基层的一座桥梁！
2021 6 4
3.中层领导在企业中的重要作用
每个企业都像一座高楼大厦， 它的外观代表着企业的形象，楼 顶好比是企业中的高层管理者， 这些支柱就好似是我们企业中的 中层领导。但对于整个大厦而言， 最重要的是挺立在大厦四周的支 柱，正是这些支柱把大厦一层一 层稳固地支起；如果支柱倒了， 大厦就会摇摇欲坠。
天津艺虹印刷开展
2021 6 4
企业……
起于人
主管必胜必备品质培训课程PPT课件( 86页)
整个领域 UNIVERSE
整个领域 受教导的
TAUGHT UNIVERSE
整个领域 受教导的 学习的
LEARNED TAUGHT UNIVERSE
整个领域 受教导的
学习的 实际 应用的
APPLIED
LTEAAURGNHETD
UNIVERSE
学习的四个层面
Self-motivated creativity
战胜自己
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
知识、技巧、态度是待人处事的三要素，但以态度为根本
平日的我
• 平日的我是
• 如何面对外在不同的人,事,时, 地,物
•
人家就怎说
•
你怎么做
Watch your thoughts
小心你的想法
they become words. 它会变成你的说词
Watch your words
小心你的说词
they become actions. 它会变成你的行动
的作风
成功论英雄 • 要具有
• 21、要稳重 • 22、学会退让，态度
要谦和 • 23、不徇私舞弊 • 24、遵守游戏规则 • 25、不洗黑钱 • 26、要缩小自己
1、要具有高度的自信心
2、要有必胜的信念
正面思考模式
如何做一名出色的主管培训课件(PPT 126页)
工作风格测定
面世对象 人 情境 数
管 理 人 员 52 正 常
总分
平均分数
EA SG EA SG
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有 压 力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县 经 委 主 29 正 常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急
不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
紧 急 状 况
II 准 备 工 作 计 划
目标的内容
目标的内容
共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡
目标管理的特点一
与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
急
人事部明天要上报新员工试工期表现 结果报告
不重要
案例分析
第四步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二
关于主管培训的课件
领导力概念及重要性阐述
领导力定义
领导力是一种能力，即领导者在管辖范围内充分利用人力和客观条件，以最小 成本办成所需事情，提高整个团体办事效率的能力。
领导力重要性
领导力是组织成功的关键因素之一，优秀的领导者能够带领团队实现目标，提 升员工士气，促进组织发展。
领导力风格选择及运用场景
民主式领导
鼓励团队成员参与决策，注重沟通和协调，适用于需要集思广益 、提升团队凝聚力的场景。
的处理。
保持客观公正
在处理投诉和纠纷时，保持客 观公正的态度，不偏袒任何一
方。
倾听双方意见
认真倾听投诉双方的陈述和意 见，了解事情的来龙去脉。
提出解决方案
根据事实和法律法规，提出切 实可行的解决方案，并督促双
方落实。
05
时间管理与工作效率提升
时间管理原则及方法介绍
时间管理的基本原则
包括确立目标、制定计划、优先顺序、合理安排时间等。
克服障碍
面对角色转变过程中的困难和挑战 ，需要保持耐心和信心，积极寻求 解决方案和支持。
企业对主管期望与要求
企业对主管的期望
能够带领团队实现企业战略目标 ，提升团队整体绩效和竞争力。
企业对主管的要求
具备领导力、团队协作能力、决 策能力、沟通能力等关键能力， 同时注重个人品德和职业操守。
主管自我提升方向
创造性思维在问题解决中应用
打破思维定势
学习如何克服思维惯性，以全新的视角看待问题 。
创新方法
掌握一些创新方法，如头脑风暴、六顶思考帽等 ，激发团队创造力。
创造性思维技巧
学习如何运用联想、类比等创造性思维技巧，发 掘更多可能的问题解决方案。
决策过程及影响因素分析
如何做一名出色的主管培训课件(126页){修}79页文档
谢谢！
如何做一名出色的主管培训课件(126 页){修}
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此ห้องสมุดไป่ตู้而有收 益。-- 马钉路 德。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
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教练型上司
一、优秀主管的职 业素质
1、优秀主管的职业素养
解决问题的能力 实现目标的能力 执行任务的能力 团队协作的能力 教练下属的能力 激励团队的能力 上下左右沟通能力 控制情绪压力能力 创新思维的能力 谈判交际的能力
2、领导风格
卓越型 行动型 理智型 和谐型
3、什么样的主管是受欢迎的
具备亲和力 富有责任感 尊重他人 幽默风趣 勇于承认错误 批评有艺术 善于倾听
5、如何树立威信的方法
健康的身体 主动积极的态度 简化复杂问题 具有前瞻性 守信重效 公平公正 平和对待名利
三、如何率领和激励好下属
●人的潜能是无限的; ●人,是有惰性的; ●人，是需要激励的; ●人，是可以被激励的; ●如何激励?
在企业里管理者不再是挥舞大棒的监 督者和发号使令的指挥者的形象，而是更 多地当起 啦啦队长、教练者、鼓励者， 不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工 共同进步、对员工指导帮助和公平公正的 形象而获得的威信来帮助员工工作，通过 员工的进步实现自我的价值，并推动工作 朝积极的方向发展，以此来推动组织目标 的实现，使公司价值得到提升。
行动力源泉：
追求快乐 逃离痛苦
解决方案：
制定游戏规则。
邓小平：好的制度，可以让坏人变好 不好的制度，可以让好人变坏
分析： 奖励目的： 鼓励完成的、做正确的，树立榜
处罚目的： 知道什么是错误的，承担责任，
3、除了奖金之外的激励法：
1、制度激励 2、职业发展规划 3、学习再造机会 4、赞美和肯定 5、创造团队成就和个人价值
二、优秀主管如何树立威信与权力
1、威信来自哪些方面
2、影响威信的因素
内因 道德品质 领导者的水平 情感因素
外因
职位高低 助手的水平 下属的期望值
3、权力和威信的关系
权力不等于威信 主管与下属的关系 把握“软”与“硬”的尺 度
4. 权力运用的误区
• 滥用权利 • 命令不当 • 妨碍工作 • 全权作业 • 立场不坚
2、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。 千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你 应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都 必须成败权责。
教练型上司
陈震
五、上下左右沟通的 策略
管理沟通中现象
陷阱1. 未主动与其他部门加强联络 陷阱2. 不及时上传下达 陷阱3. 不与员工交心 陷阱4. 不明真相批评、指责
绩效管理黄金法则
管理过程 检查结果
评估与检讨
员工只做你检查的事!
1. 每日目标评估检讨 2. 每周部门经理会议目标评估考核 3. 每月目标会议评估考核 4. 每季目标评估考核 5. 每年目标评估考核
• 5定原则:定时、定点、定人、定量、定责
考核：结果导向，流 程监督
如果你强调什么，你就检查什么， 你不检查就等于不重视。
三个70%
1、管理者70%的精力用于沟通
2、70%的团队矛盾都与沟通 不畅有关
3、70%成功有效的管理者都有很高 效的沟通
与上司沟通的9要则
1、尽量按照上司习惯或易接受的 方式提供信息
a) 信号输入,每天接受50个 信息
b) 沟通是做6英寸的工作 c) 不局限于办公区域沟通
与上司沟通的9要则
2、你向上司提出什么问题，先用 这些问题问一下自己
方法二 严格计划控制过程
明确计划控制点（尤其是关键控制点） 设立控制检查人
检查计划进展情况，健全各类检查信 反馈表
预测可能发生的问题，做好必要的应 急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 •说明你所期望的成果。 •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。
达成绩效的四大步骤
循环目标 管理系统
措施与计划 激励与处罚
多杈树示意图
• 小目标是大目标的条件 • 大目标是小目标的结果
甘特图（进度
目标名称
表）
任务
1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注
计划
1
进度
实际
进度
计划
2
进度
实际
进度
目标名称
任务
1
目标检查进 度表
标准 检 查 检 查 检 查 检 查 备注 方式 时间 人数 结果
四、做好目标规划 掌控过程
• 管的是过程，要的 是结果
目标 管理
目标管理是根据公司的战略规划， 组织目标运用系统化的管理方式，把各 项管理事务展开为：有主次的、可控的、 有效和高效的管理活动，激励员工，共 同参予，以实现组织和个人目标，努力 工作的过程。
目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求 •通过目标分解使各级人员负起责任 •目标及其标准为企业考核提供依据 •通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 •有效的目标管理是自我管理的基础 •目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 • 利益之间的平衡
.郭士纳
目标管理干部三要诀
1、管理者善于制造管 理工具
2、让工具管人，替代愿望管人
3、部属不做你希望的， 只做你工具中要求的
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，
分析原因，制定对策。 严格信息管理，尽量采取预防措施，防
患于未然。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
进度监督
1. 在部属进行任务中，不做无谓的干涉。 2. 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部
属按照他们自己的方法去进行任务。 3. 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一
些创新的错误。 4. 随时准备提供给部属建议及鼓励。 5. 鼓励非正式的讨论。 6. 与工作细节保持距离。
成果评估
1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是， 应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期 成果，则应检讨。
2
3
目标任务 书 目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。
目标标准
完成 步 骤 问 题 原 因 甘 特 图 责 任 涉 及 检 查 考 核 步骤 标准 分析 措施 (何时表) 人 部门 人 结果 1
2
3
4
制定目标的四大关键：
1. 责任者 2. 数字量化 3. 分解细化 4. 时间限制
沟通是需要双向的理解 沟通有2目的：传递信息
理解、信任
与上司沟通的9要则
一、优秀主管的职 业素质
1、优秀主管的职业素养
解决问题的能力 实现目标的能力 执行任务的能力 团队协作的能力 教练下属的能力 激励团队的能力 上下左右沟通能力 控制情绪压力能力 创新思维的能力 谈判交际的能力
2、领导风格
卓越型 行动型 理智型 和谐型
3、什么样的主管是受欢迎的
具备亲和力 富有责任感 尊重他人 幽默风趣 勇于承认错误 批评有艺术 善于倾听
5、如何树立威信的方法
健康的身体 主动积极的态度 简化复杂问题 具有前瞻性 守信重效 公平公正 平和对待名利
三、如何率领和激励好下属
●人的潜能是无限的; ●人,是有惰性的; ●人，是需要激励的; ●人，是可以被激励的; ●如何激励?
在企业里管理者不再是挥舞大棒的监 督者和发号使令的指挥者的形象，而是更 多地当起 啦啦队长、教练者、鼓励者， 不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工 共同进步、对员工指导帮助和公平公正的 形象而获得的威信来帮助员工工作，通过 员工的进步实现自我的价值，并推动工作 朝积极的方向发展，以此来推动组织目标 的实现，使公司价值得到提升。
行动力源泉：
追求快乐 逃离痛苦
解决方案：
制定游戏规则。
邓小平：好的制度，可以让坏人变好 不好的制度，可以让好人变坏
分析： 奖励目的： 鼓励完成的、做正确的，树立榜
处罚目的： 知道什么是错误的，承担责任，
3、除了奖金之外的激励法：
1、制度激励 2、职业发展规划 3、学习再造机会 4、赞美和肯定 5、创造团队成就和个人价值
二、优秀主管如何树立威信与权力
1、威信来自哪些方面
2、影响威信的因素
内因 道德品质 领导者的水平 情感因素
外因
职位高低 助手的水平 下属的期望值
3、权力和威信的关系
权力不等于威信 主管与下属的关系 把握“软”与“硬”的尺 度
4. 权力运用的误区
• 滥用权利 • 命令不当 • 妨碍工作 • 全权作业 • 立场不坚
2、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。 千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你 应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都 必须成败权责。
教练型上司
陈震
五、上下左右沟通的 策略
管理沟通中现象
陷阱1. 未主动与其他部门加强联络 陷阱2. 不及时上传下达 陷阱3. 不与员工交心 陷阱4. 不明真相批评、指责
绩效管理黄金法则
管理过程 检查结果
评估与检讨
员工只做你检查的事!
1. 每日目标评估检讨 2. 每周部门经理会议目标评估考核 3. 每月目标会议评估考核 4. 每季目标评估考核 5. 每年目标评估考核
• 5定原则:定时、定点、定人、定量、定责
考核：结果导向，流 程监督
如果你强调什么，你就检查什么， 你不检查就等于不重视。
三个70%
1、管理者70%的精力用于沟通
2、70%的团队矛盾都与沟通 不畅有关
3、70%成功有效的管理者都有很高 效的沟通
与上司沟通的9要则
1、尽量按照上司习惯或易接受的 方式提供信息
a) 信号输入,每天接受50个 信息
b) 沟通是做6英寸的工作 c) 不局限于办公区域沟通
与上司沟通的9要则
2、你向上司提出什么问题，先用 这些问题问一下自己
方法二 严格计划控制过程
明确计划控制点（尤其是关键控制点） 设立控制检查人
检查计划进展情况，健全各类检查信 反馈表
预测可能发生的问题，做好必要的应 急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 •说明你所期望的成果。 •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。
达成绩效的四大步骤
循环目标 管理系统
措施与计划 激励与处罚
多杈树示意图
• 小目标是大目标的条件 • 大目标是小目标的结果
甘特图（进度
目标名称
表）
任务
1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注
计划
1
进度
实际
进度
计划
2
进度
实际
进度
目标名称
任务
1
目标检查进 度表
标准 检 查 检 查 检 查 检 查 备注 方式 时间 人数 结果
四、做好目标规划 掌控过程
• 管的是过程，要的 是结果
目标 管理
目标管理是根据公司的战略规划， 组织目标运用系统化的管理方式，把各 项管理事务展开为：有主次的、可控的、 有效和高效的管理活动，激励员工，共 同参予，以实现组织和个人目标，努力 工作的过程。
目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求 •通过目标分解使各级人员负起责任 •目标及其标准为企业考核提供依据 •通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 •有效的目标管理是自我管理的基础 •目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 • 利益之间的平衡
.郭士纳
目标管理干部三要诀
1、管理者善于制造管 理工具
2、让工具管人，替代愿望管人
3、部属不做你希望的， 只做你工具中要求的
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，
分析原因，制定对策。 严格信息管理，尽量采取预防措施，防
患于未然。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
进度监督
1. 在部属进行任务中，不做无谓的干涉。 2. 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部
属按照他们自己的方法去进行任务。 3. 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一
些创新的错误。 4. 随时准备提供给部属建议及鼓励。 5. 鼓励非正式的讨论。 6. 与工作细节保持距离。
成果评估
1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是， 应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期 成果，则应检讨。
2
3
目标任务 书 目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。
目标标准
完成 步 骤 问 题 原 因 甘 特 图 责 任 涉 及 检 查 考 核 步骤 标准 分析 措施 (何时表) 人 部门 人 结果 1
2
3
4
制定目标的四大关键：
1. 责任者 2. 数字量化 3. 分解细化 4. 时间限制
沟通是需要双向的理解 沟通有2目的：传递信息
理解、信任
与上司沟通的9要则