生产管理部作业指导书

生产管理部作业指导书1.0目的：为了规范生产管理部各岗位作业流程和各项操作，特制定生产管理部标准作业指导书，确保生产管理部操作准确无误，为销售部门和生产部门提供更好的服务，将产、供销连成一条畅顺的链条，最终准时达成订单交货期，提升有效产能。

2.0适应范围：生产管理部全部人员、生产相关管理人员。

3.0权责：3.1订单审查：由生产管理部负责主导，外贸部、技术、采购、生产负责回复本部门应提供的相关资讯或材料入库的交期；3.2样品单和订单需求表：由外贸部、销售部、电子商务部、商超部负责提供；3.3作业指导书：由技术中心负责提供；3.4 基础用量由技术中心核算；3.5 BOM由技术中心负责制作；3.6 材料库存由物管部负责提供，物控部核实；3.7 对库存进行利用由物控部负责；3.8核算物料需求计划由物控部负责；3.9 模制具规划和申购由生管课负责；3.10主生产计划、外发计划和车间生产计划由生管课负责；3.11生产报表统计由生管课负责；3.12材料采购由采购部负责；3.13生产由生产中心度负责；3.14材料验收由品管部门负责；4.0定义：4.1 BOM：Bill of material, 即物料清单称为产品结构表或用料结构表，用来表示一产品,成品或半成品是由那些零组件或素材原料所结合而成之组成元素明细，其该元素构成单一产品所需之数量称之为基量，BOM是所有MRP系统的基础，如果BOM表有误，则所有物料需求都会不正确。

4.2急单：当客户下达排程表之外的交货信息，且无产品库存和原物料情况下或制程中异常影响原订出货计划的为急单。

4.3委外产品：指成品或半成品由外面的工厂加工，材料可由本厂提供，也可由外面工厂自行采购均可，此类产品不含外发原材料加工。

5.作业内容：5.1样品订单管理：5.1.1由主生产计划专员受理来自外贸部、销售部、电子商务部以及商超部《样品制作通知单》，此通知单也许由订单部门同步提供给技术中心；5.1.2对样品单的制作要求进行审查，熟悉该款样品的制作的工艺核心要求，追踪技术中心对回复样品的材料日期和最终完成日期，技术中心在3个小时内回复给相应下单部门（外贸部、销售部、电子商务部以及商超部）以及生产管理部的计划专员；5.1.3将样品订单及确认的完成日期录入《样品订单总表》中；5.1.4动态追踪样品制作及样品确认，如有异常，提前填报《样品订单进度异常》给订单部门最高主管、技术中心最高主管、生产管理部门最高主管以及相关部门主管；5.1.5样品完成后，对模制具进行分析，填制新款《模制具产能分析表》（以订单量为5000套为标准进行分析），经与技术中心会签后存档；5.1.6样品确认完成后，追踪样品和技术配套资料以及模制具进入专项管理负责人；5.1.7跟踪相应的订单部门订单的落实。

5.2量产订单管理：5.2.1预告订单受理：受理来自外贸部、销售部、电子商务部以及商超部预告订单，受理预告订单时同时须请相应订单部门确认正式订单资料提供的日期；5.2.2正式订单受理：受理来自外贸部、销售部、电子商务部以及商超部订单，接收《订单需求表》，同时确保资料的完整配套接收，如包装资料等；5.2.3订单统筹分配：根据客户类别、产品类别、产能负荷确定订单分配的依据，将新单确定要生产的部门：五里生产中心、池店生产中心、委外生产；5.2.4订单审查：根据客户出货要求、实际生产状况、模制具状况等分别确认如下项目的完成时间：①订单部门的订单资料（如包装资料等）和客户提供的有关包装物等提供的时间；②技术中心的《作业指导书》和BOM完成时间；③物控人员《物料需求计划》完成时间；④然采购部门确认材料预计到料时间，委外生产订单回复委外产品的完成到货时间；⑤最后综合上述相关部门回复的完成时间、实际生产状况、模制具状况，按标准作业周期审查订单各流程的完成时间是否确实可行，最后回复给相应订单部门的交货日期；说明：审查时按《生产管理部管理规定》中规定的各部门订单审查时间和各流程的作业周期操作。

5.2.5主生产计划（MPS总订单生产总表）：①将预告订单或者正式订单录入主生产计划表中，同时将各部门确认的相应完成时间录入相应表单栏位；②结合回复的订单交货期和材料时间、模制具状况、结合产能负荷、各流程的作业周期、排出订单部门的完成日期；③主生产计划在订单审查完后1小时内排出给订单部门、采购、物管、生产中心、品管、技术中心等部门，后续MRP物料需求计划中材料交期以此为依据。

④主生产计划经生管课长和生产管理部经理审核后分发采购部、物管部、品管部以及相关部门经理级以上管理；⑤根据模制具分析结果和客户交期要求，如现有模制具无法满足需求，经生产管理部综合评估，经生产副总确认核准后，填制《模制具申购申请单》提出申请给采购新增模制具；⑥每周对主生产计划划（《订单生产总表》）相关材料和生产完成日进行更新，每周四晚上前须修改完毕并且审核完成，在周五前传各相关部门；5.2.6订单变更管理：①任何订单取消、数量增加或者减少、材料修改、技术参数的变更等通知下达前须先咨询生产管理部主计划专员，主计划专员变更的内容进行审查确认是否可以变更，变更后是否造成成本的增加以及交货期的延误等；②生产管理部主计划专员对订单的变更确认后，经生产管理部经理确认后回复订单变更需求的部门；③订单变更需求的部门需要对变更后成本增加和交期延误追溯责任后发订单变更通知单给生产管理部；④生产管理部收到修改文件后核实文件的正确性，与订单部门确认后签名后转发生产各部门。

⑤订单交货期变更：◆若是订单部门需要提前交货，则需由生产管理部先行确认材料状况和生产状况，综合分析后经生产管理部经理确认再回复订单部门，同时对要提前的订单调整生产计划，提前生产；◆若是延后，则由订单部门直接通知生产管理部直接调整生产计划即可。

⑥急单管理：需先行由订单部门与生产管理部确认是否可以插单，生产管理部必要时召集相关部门负责人进行专题讨论定夺回复给订单部门，同时进行及单的生产计划调整措施；5.3物料需求计划：5.3.1作业时间确认回复：当物控接到生管发出的预告订单通知或者正是订单后，根据技术中心BOM提供的时间，回复物料需求计划的完成时间；5.3.2接收订单资料、技术资料并核实检查：接收订单资料、技术配套资料，依据技术中心提供的《作业指导书》和《BOM材料清单》了解产品核心材料，核实BOM资料是否完整和准确，如发现有疑问，追踪技术中心快速修正。

5.3.3核实库存材料清单和库存色卡，动态掌控库存材料的实际使用情况：对物管课提报的库存材料清单上的材料和色卡进行核实，对日常利用库存的材料进行监督使用，确保库存材料资讯的准确性和有效利用库存，控制最低库存量（说明：此类材料是按单采购的材料，非常用及非安全采购类材料）；5.3.4物料需求量的计算：订单总量X基础耗用量X（1+*%损耗百分比）-实际可以利库数量，损耗百分比按照公司设定材料类别有不同的标准；5.3.5扣库通知：将可以利用库存的材料通知给物管部门和品管部并回签确认，开出《扣库通知单》；5.3.6物料需求计划（MRP）审核：按照上述公式扣除库存后即为最终下单给采购的物料需求量，同时按照主生产计划上的材料时间填入相应要求入库时间所在栏位，经物控课长、生产管理部经理审核后交采购部和物管部；5.4物料跟踪及欠料日报：5.4.1根据订单生产总表，建立物料欠料日报表；5.4.2当物控下单之后，按照物料主生产计划表（订单生产总表）中的物料时间跟催采购下单、样品确认、要求采购在下单2天内必须回复供应商的交货日期如发生异常事件不能按要求完成交货时，物控应及时和采购﹑生管联系，检讨对策处理之；5.4.3 当物料来公司1小时内，仓管员在数量验收后签名后提供《到货通知单》给物控课，物控部根据物料需求计划，做出《欠料日报表》，同时跟催品管部门及时检验材料，如品管检验不合格，品管在5小时内提供《检验报告单》给物控，如是紧急材料，立即召集相关人员，进行物料检讨能否可以特采处理，如不能特采处理，马上知会采购联系供货商处理之。

《欠料日报表》每天在12点前完成后提供给物管、采购、生管、品管以及生产部门经理以上管理；5.5订单前置作业控制及追踪：①按照相应各部门回复的完成时间，提前追踪各部门按回复时间准时达成，协调处理部门间的异常状况，确保各项时间准时达成；◆订单包装资料或者有客供的零配件；◆研发部作业指导书、基础用量及BOM；◆物料需求计划的核算；◆研发部的模制具制作（含追加的模制具）；◆采购材料的打样确认；◆采购材料的配套入库追踪；◆材料不良的异常处理。

②技术转移管制和首件确认管制：新款产品订单大货生产时必须先行经过技术中心确认和品管确认才可以上线生产，对新款的技术转移和首件确认做专项管制，制作《技术转移进度表》和《首件确认进度表》，定期追踪在量产前完成技术转移和首件确认；③交期预警：一旦预知会影响订单交货期，提前填写《订单交期预警通知单》给相应部门最高主管、生产最高主管等，同时召集负责人及相关人员开专题会议进行改善；④绩效考核：对未按完成时间完成的第一责任人和第二责任人进行绩效统计扣分；5.6 生产控制管理作业：5.6.1 周生产计划：当生管计划专员根据客户定单信息和主生产计划、材料状况等信息时，结合生产实际状况，在每周五前制定下周和下下周的《周生产计划表》给采购、物管、物控、生产车间，让各部门了解生产安排情况，必要时召开生产会议检讨生产排程安排；5.6.2 生管在制定《周生产计划表》时注意物料﹑人员﹑机器的动态，每日在上午12点前开出第三天要生产订单的《生产通知单》和《领料单》通知生产部门和物管准备材料；5.6.3 生管注意追踪跟催生产实际运作，每日追踪查看《生产日报表》，以了解生产运作情况。

如发现生产部门未按照排程生产安排或未达成生产安排要求（包括数量﹑质量等），立即通报上级了解并处理之。

5.6.4 生管注意追踪督促现场实际生产运作，如发现生产现场有批量的产品未及时入库的，跟催生产部门及时入库处理。

5.6.5 每个制程的配套安全库存量控制在合理的范围，以避免造成在制品过多，控制范围在0．5-1天安全库存量，过多和过少安全库存生管须做调控，控制派工节奏和派发领料单；5.6.6生管每周四上午12：00前确认生产订单的最新完成日期，并将最新完成日期录入主生产计划（《订单生产总表》中），在周五上午将《订单生产总表》提供给订单相关部门；5.7委外产品（不含委外材料加工）控制管理作业：5.7.1 委外订单的确认定及通知：①生管根据产品类别和作业指导书，判定是否是委外产品；②由生管填写《委外申请通知单》，经生产管理部经理核准确认核准；③分发《委外申请通知单》给采购部执行委外生产；④分发《委外申请通知单》给品管部对委外产品品质进行控制和管理；5.7.2 委外订单的进度管控：①《委外申请通知单》下达给采购部后，采购部主导供应商的评估和考核、合同的谈判和签订及双方业务的对接；②委外订单的订单审查由生管和采购部进行对接，生管提供给采购部订单资讯，采购部在规定的标准时间内回复给生管；③正式订单下达后，由采购部向供应商提供配套订单资料、《作业指导书》以及确认样品等；④采购部每周五将外发产品的实际生产进度回复给生管部；⑤任何品质异常问题由采购部协调品管和研发部协助处理，同时通知生产管理部知悉。