经营决策能力讲义.pptx
合集下载
经营决策能力讲义
二、企业文化内涵
◆所谓企业文化 ◆所谓企业形象 ◆如何塑造企业形象？ 1、企业理念识别塑造 2、企业行为识别塑造 3、企业视觉识别塑造 （1）产品质量；（2）经营信誉； （3）社会责任；（4）全员公关； （5）企业文化
三、企业文化的发展过程
◆企业在经历了最初的经验管理，到后来的科 学管理和战略管理后，目标最高水平的管 理思想是文化管理，代表着目前企业文化 的最高境界
1、决策要有明确的目标，也就是要解决的问 题必须十分明确。
2、决策要有可行方案。 3、决策要作分析评价。 4、决策要进行优选。 5、决策是行动的前提和基础。
六、决策的基本程序
1、识别问题； 2、确定决策目标； 3、拟定可行方案； 4、选择方案； 5、贯彻实施； 6、追踪检查。
七、决策的管理
• 从制度方面看，必须建立科学的决策程序 • 从机构方面看，要建立专门的投资评审机构 • 在方法方面，决策管理有许多定性、定量办法
◆品牌经理
在哪里
去哪里
怎么去
九、维护好你的品牌
• ◆品牌的生命周期
□经典案例： 雀巢咖啡塑造品牌
十、品牌营销的警示
• 中国品牌需要灵魂与个性化
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1 721.1.1 7Sunday , January 17, 2021
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 0:08:13 00:08:1 300:08 1/17/20 21 12:08:13 AM
经营决策能力
郑栩建
第一章 经营决策理论
一、单元导论
★决策如射 □经典案例：惠普：“软”“硬”兼施
二、决策的本质
◆哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决 策和管理两大因素，其中决策因素占80%、 管理因素占20%。
第四章经营决策PPT课件
17
§4-2 确定型决策
例：某多品种生产的家具厂，上年完成商品产值(销售额)8000万 元,产品实际总成本6000万元，其中变动总成本为4500万元，固 定总成本1500万元，计划年度预期获利250万元，求计划年度的 盈亏平衡点和达到预期利润的销售额？
18
§4-2 确定型决策
盈亏平衡点的销售额：
可行性原则：要进行可行性分析，保证决策可行，并在执行中 取得效果。
经济性原则：要以提高经济效益为中心。
群众性原则：集中群众智慧，发扬民主，发挥群众决策的作用.
开拓性原则：要勇于创新，敢于开拓，提出新的经营设想，实
行新的经营方式，寻求新的经营方法。
4
§4-1 经营决策的基本步骤
经营决策的步骤： 确定目标：决策问题是什么？ 发现、探索和拟定方案：有哪些可能方案。 选择方案：哪个最好？ 执行和跟踪检查：及时纠正偏差。
1500 342万8元
1450/08000
达到预期利润的销售额：1145500/028050000400万0元
单位边际收益(贡献)：P(1i)Cv， i t' / P
为每出售一件产品所能得到的净收益.
11
§4-2 确定型决策
如果边际收益为正值，表示企业产品除可收回变动费用（成本） 外.还有一部分收入可用以补偿已交出的固定费用（成本）。 因此，产品单价P即使低于单位产品的全部成本C,但高于单位产 品的变动成本 C v .企业生产该种产品可能还是有意义的，至少可 以减少亏损。
§4-2 确定型决策
()
收
入
费
盈亏平衡点
用
成 本
亏损区
X0
销售收入(21 X )
盈利区 总费用
经营决策概述课件(ppt 48页)
（一）集体决策与个人决策的比较
第
集体决策
五
果断性
差
章
责任明确
差
经
决策成本
高
营
决策质量
佳
决
一贯性
佳
可实施性
佳
策
开放性
佳
§2 决策的实施
个人决策 佳 佳 低
一般 差
一般 差
§2 决策的实施
（二）决策方式的选择
第
美国的弗鲁姆(Vroom)和耶顿(Yetton)提出弗鲁姆一耶顿模型
五 1.权力主义方式(A1)。决策者根据自己知识、能力和资料单独决策
经
瞄准原则：备选方案必须瞄准决策目标，能够解决问题。
营
差异原则：备选方案及其采取的路线、途径和措施必须互不相同 （三）两最原则、预后原则、时机原则
决
两最原则：选取的方案应是利益最大、弊失最小和可靠性最大、
策 风险性最小的方案。
预后原则：选定的方案应该有对可能出现的风险的应变预防措施
时机原则：决策应该在信息充分、时机充足时作出。
决
应用关键： 考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）
策
§3 决策的方法
第
例：中原公司生产甲产品，年设计生产能力10000件。销售 单价为68元。单位产品成本为56元（其中变动成本44元，
五 固定成本12元）。目前尚有35%剩余生产能力未利用。一客
章 户欲以单价46元订购3000件。请你决策是否接受该订货？
第
决策的原则
五
章 经 营 决
决策的方式 决策的思维 决策的风格 决策的步骤
策
§2 决策的实施
一、决策的原则
(一)差距原则、紧迫原则、力及原则
第
集体决策
五
果断性
差
章
责任明确
差
经
决策成本
高
营
决策质量
佳
决
一贯性
佳
可实施性
佳
策
开放性
佳
§2 决策的实施
个人决策 佳 佳 低
一般 差
一般 差
§2 决策的实施
（二）决策方式的选择
第
美国的弗鲁姆(Vroom)和耶顿(Yetton)提出弗鲁姆一耶顿模型
五 1.权力主义方式(A1)。决策者根据自己知识、能力和资料单独决策
经
瞄准原则：备选方案必须瞄准决策目标，能够解决问题。
营
差异原则：备选方案及其采取的路线、途径和措施必须互不相同 （三）两最原则、预后原则、时机原则
决
两最原则：选取的方案应是利益最大、弊失最小和可靠性最大、
策 风险性最小的方案。
预后原则：选定的方案应该有对可能出现的风险的应变预防措施
时机原则：决策应该在信息充分、时机充足时作出。
决
应用关键： 考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）
策
§3 决策的方法
第
例：中原公司生产甲产品，年设计生产能力10000件。销售 单价为68元。单位产品成本为56元（其中变动成本44元，
五 固定成本12元）。目前尚有35%剩余生产能力未利用。一客
章 户欲以单价46元订购3000件。请你决策是否接受该订货？
第
决策的原则
五
章 经 营 决
决策的方式 决策的思维 决策的风格 决策的步骤
策
§2 决策的实施
一、决策的原则
(一)差距原则、紧迫原则、力及原则
经营决策能力课件
能力分析
分析企业的研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等 ，以了解企业在价值链各环节的竞争优势和劣势。例如， 强大的研发能力可能带来产品创新和成本领先，而优秀的 营销能力可能提高品牌知名度和市场份额。
核心竞争力分析
识别企业的核心竞争力，即企业在市场中独特且难以被模 仿的优势。例如，独特的技术专利、品牌影响力、高效的 管理体系等都可能成为企业的核心竞争力，为企业创造持 续的竞争优势和盈利能力。
02
经营环境分析与评估
宏观环境分析：政治、经济、社会、技术
政治环境分析
评估国家政治稳定性、政策连续性、法规完善度 以及国际关系等因素对企业经营活动的影响。例 如，政治不稳定可能导致市场波动、政策变动， 影响企业投资决策和经营策略。
社会环境分析
研究人口结构、消费观念、社会文化等因素对企 业市场的影响。例如，人口老龄化可能带来健康 产业的需求增长，而消费观念的变化可能影响产 品设计和营销策略。
经营决策的流程与影响因素
流程
经营决策的流程包括确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。在实际操作过程 中，这些步骤可能需要反复迭代和优化。
影响因素
经营决策受到多种因素的影响，如市场环境、政策法规、企业内部资源、决策者个人素质等。在制定经营决策时 ，需要充分考虑这些因素，以确保决策的科学性和有效性。同时，企业还需要建立健全的决策机制和流程，提高 决策效率和准确性，为企业的长期发展奠定坚实基础。
观察他人的决策过程，学习别人的 经验和教训。
反思总结
对自己的决策进行反思和总结，找 出成功和失败的原因，不断改进提 高。
THANKS
感谢观看
03
经营决策方法与技术
SWOT分析：识别优势、劣势、机会和威胁
分析企业的研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等 ，以了解企业在价值链各环节的竞争优势和劣势。例如， 强大的研发能力可能带来产品创新和成本领先，而优秀的 营销能力可能提高品牌知名度和市场份额。
核心竞争力分析
识别企业的核心竞争力，即企业在市场中独特且难以被模 仿的优势。例如，独特的技术专利、品牌影响力、高效的 管理体系等都可能成为企业的核心竞争力，为企业创造持 续的竞争优势和盈利能力。
02
经营环境分析与评估
宏观环境分析：政治、经济、社会、技术
政治环境分析
评估国家政治稳定性、政策连续性、法规完善度 以及国际关系等因素对企业经营活动的影响。例 如，政治不稳定可能导致市场波动、政策变动， 影响企业投资决策和经营策略。
社会环境分析
研究人口结构、消费观念、社会文化等因素对企 业市场的影响。例如，人口老龄化可能带来健康 产业的需求增长，而消费观念的变化可能影响产 品设计和营销策略。
经营决策的流程与影响因素
流程
经营决策的流程包括确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。在实际操作过程 中，这些步骤可能需要反复迭代和优化。
影响因素
经营决策受到多种因素的影响，如市场环境、政策法规、企业内部资源、决策者个人素质等。在制定经营决策时 ，需要充分考虑这些因素，以确保决策的科学性和有效性。同时，企业还需要建立健全的决策机制和流程，提高 决策效率和准确性，为企业的长期发展奠定坚实基础。
观察他人的决策过程，学习别人的 经验和教训。
反思总结
对自己的决策进行反思和总结，找 出成功和失败的原因，不断改进提 高。
THANKS
感谢观看
03
经营决策方法与技术
SWOT分析：识别优势、劣势、机会和威胁
经营决策分析(课堂PPT)
的金额。
寄养宠物狗的成本 是无关成本，因为 无论驾车还是坐火
车都要发生。 31
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
在纽约的停车费是 相关成本，如果坐 火车就可以避免。
在纽约自己驾车带来的方便和找停车 场带来的麻烦都是相关的，但确定其
金额是很困难的。
32
识别相关成本
从财务立场看，汤姆选择坐火车去拜访朋友是更 好的选择。当然，某些非财务因素也可能会影响
其它信息：
7 每行驶1英里转手出售价值的降低 $ 0.026
8 往返火车票费用
$ 104
9 坐火车放松带来的利益
????
10 寄养宠物狗的成本
$
40
11 在纽约自己驾车的带来的方便
????
12 在纽约停车带来的麻烦
????
13 纽约每天的停车费
$
25
28
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
$ 2,800 $ 0.280
2 汽油成本
0.100
3 汽车年保险费
1,380
0.138
4 维修费
0.065
5 学校停车费
360
0.036
6 每英里平均成本
$ 0.619
$45/月× 8 个月
$2.70/加仑 ÷ 27每加仑行驶里程
$24,000成本 – $10,000 残值 ÷ 5 年27
识别相关成本
37
经营决策分析方法
有三种常用的经营决策分析方法：
边际贡献分析法
差量分析法
本量利分析法
38
差量分析法
• 指在进行两个互斥方案的决策时，以差量损 益指标作为评价方案取舍标准的决策方法。
寄养宠物狗的成本 是无关成本，因为 无论驾车还是坐火
车都要发生。 31
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
在纽约的停车费是 相关成本，如果坐 火车就可以避免。
在纽约自己驾车带来的方便和找停车 场带来的麻烦都是相关的，但确定其
金额是很困难的。
32
识别相关成本
从财务立场看，汤姆选择坐火车去拜访朋友是更 好的选择。当然，某些非财务因素也可能会影响
其它信息：
7 每行驶1英里转手出售价值的降低 $ 0.026
8 往返火车票费用
$ 104
9 坐火车放松带来的利益
????
10 寄养宠物狗的成本
$
40
11 在纽约自己驾车的带来的方便
????
12 在纽约停车带来的麻烦
????
13 纽约每天的停车费
$
25
28
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
$ 2,800 $ 0.280
2 汽油成本
0.100
3 汽车年保险费
1,380
0.138
4 维修费
0.065
5 学校停车费
360
0.036
6 每英里平均成本
$ 0.619
$45/月× 8 个月
$2.70/加仑 ÷ 27每加仑行驶里程
$24,000成本 – $10,000 残值 ÷ 5 年27
识别相关成本
37
经营决策分析方法
有三种常用的经营决策分析方法：
边际贡献分析法
差量分析法
本量利分析法
38
差量分析法
• 指在进行两个互斥方案的决策时，以差量损 益指标作为评价方案取舍标准的决策方法。
第3讲经营决策分析 ppt课件
第三章 经营决策分析
• 通过本章的学习:
本章包括以下四节内 容
• 理解经营决策的程 序和常用方法
• 经营决策的意义及一 般程序
• 掌握不同情况下的 • 经营决策常用的决策 生产决策和定价决 方法
策
• 生产决策
• 以成本为基础的定价 决策
第一节 决策的意义及一般程序
一、决策及其意义 二、决策的分类 （一）决策按时间长短可分为短期决策和长期决策 （二）按决策的层次分为高层决策、中层决策和基 层决策 （三）按决策所依据的环境、条件的状况可分为确 定型决策、风险型决策和非确定型决策
2、亏损产品生产能力可以转移时，亏损 产品是否停产的决策
Tcm亏＞ Tcm转产或租金收入，不应停产。 Tcm亏＜ Tcm转产或租金收入，应停产。
例：依上例，假定光华公司在应停止生产甲产品后 可将生产能力转产丁产品，其销售单价为150元， 单位变动成本为110元，通过市场预测，丁产品一 年可销售500件。转产丁产品需追加机器投资12000 元。是否停止生产甲产品而转产丁产品？
②通过比较新产品丙的剩余边际贡献总额360元比新 产品丁的剩余边际贡献总额310元多50元。因此应开 发丙产品。
方法二：利用差量分析法。
新产品丙与新产品丁的差量收入=180×6－240×9＝1080
新产品丙与新产品丁的差量成本=（180×3＋180）－ （240×5+650）=-1130
由于差量收入大于差量成本，所以前一方案优即应开 发丙产品。
差量成本=（15×200）－(24 ×100) =600(元)
差量收入=（32×200）－(50×100) =1400(元)
差量成本＜ 差量收入
所以生产A产品对企业有利
以上差量分析的过程，也可以编制成差量分
• 通过本章的学习:
本章包括以下四节内 容
• 理解经营决策的程 序和常用方法
• 经营决策的意义及一 般程序
• 掌握不同情况下的 • 经营决策常用的决策 生产决策和定价决 方法
策
• 生产决策
• 以成本为基础的定价 决策
第一节 决策的意义及一般程序
一、决策及其意义 二、决策的分类 （一）决策按时间长短可分为短期决策和长期决策 （二）按决策的层次分为高层决策、中层决策和基 层决策 （三）按决策所依据的环境、条件的状况可分为确 定型决策、风险型决策和非确定型决策
2、亏损产品生产能力可以转移时，亏损 产品是否停产的决策
Tcm亏＞ Tcm转产或租金收入，不应停产。 Tcm亏＜ Tcm转产或租金收入，应停产。
例：依上例，假定光华公司在应停止生产甲产品后 可将生产能力转产丁产品，其销售单价为150元， 单位变动成本为110元，通过市场预测，丁产品一 年可销售500件。转产丁产品需追加机器投资12000 元。是否停止生产甲产品而转产丁产品？
②通过比较新产品丙的剩余边际贡献总额360元比新 产品丁的剩余边际贡献总额310元多50元。因此应开 发丙产品。
方法二：利用差量分析法。
新产品丙与新产品丁的差量收入=180×6－240×9＝1080
新产品丙与新产品丁的差量成本=（180×3＋180）－ （240×5+650）=-1130
由于差量收入大于差量成本，所以前一方案优即应开 发丙产品。
差量成本=（15×200）－(24 ×100) =600(元)
差量收入=（32×200）－(50×100) =1400(元)
差量成本＜ 差量收入
所以生产A产品对企业有利
以上差量分析的过程，也可以编制成差量分
管理会计第五章-经营决策分析ppt课件
“雪亮工程"是以区（县）、乡（镇） 、村（ 社区） 三级综 治中心 为指挥 平台、 以综治 信息化 为支撑 、以网 格化管 理为基 础、以 公共安 全视频 监控联 网应用 为重点 的“群 众性治 安防控 工程” 。
5.1 产品品种的选择
5.1.1现有产品品种决策
1. 生产能力一定，各种产品均有销路
• A产品的单位生产能力边际贡献收益= 1000 =25 元/小时 40
• B产品的单位生产能力边际贡献收益= 800 = 32 元/小时 25
• 由于B产品的单位生产能力边际贡献收益大于A产品，因此 企业应首先考虑B产品的生产。
• B产品耗用机器工时3 000×25=75 000（小时） • 剩余的机器工时=100 000-75 000=25 000 （小时） • A产品可以生产25 000÷40=625（件） • 边际贡献总额=1 000×625+800×3000=3 025 000（元）
“雪亮工程"是以区（县）、乡（镇） 、村（ 社区） 三级综 治中心 为指挥 平台、 以综治 信息化 为支撑 、以网 格化管 理为基 础、以 公共安 全视频 监控联 网应用 为重点 的“群 众性治 安防控 工程” 。
表5-5
B产品停产后3种产品的资料
单位：元
项目
品种
销售收入
变动成本
边际贡献
固定成本（按 销售收入%）
“雪亮工程"是以区（县）、乡（镇） 、村（ 社区） 三级综 治中心 为指挥 平台、 以综治 信息化 为支撑 、以网 格化管 理为基 础、以 公共安 全视频 监控联 网应用 为重点 的“群 众性治 安防控 工程” 。
1、现有生产能力允许范围内的特殊价格订货决策 • 正常订货的利润 =（300-240）× 4500-60000=210 000（元） • 特殊订货的利润 =（280-240）× 300=12 000（元）
经营决策培训教材(PPT 83页)
50
企业价格制定的目标
追求最大利润 投资利润率 市场占有率 稳定价格 竞争
51
以成本为基础的定价
基于成本的定价反映了市场价格的长期 趋势。 在一个竞争的市场上，偏离成本基础的价 格都不能维持长久。 基于成本来定价，符合信息的收益成本 原则。 管理者不可能去花很多时间做每一产品的 边际成本和需求弹性分析。
例子：P185
7
第二节 品种决策
解决生产什么产品的问题
生产何种新产品 亏损产品是否停产 零部件是自制还是外购 半产品（联产品）是否进一步加工
在品种决策中，经常以成本作为判断方 案优劣的标准，有时也以边际贡献额作 为判断标准
8
问题1：生产何种新产品
如果企业有剩余的生产能力可供使用， 或者利用过时老产品腾出来的生产能力 的话，在有几种新产品可供选择而每种 新产品都不需要增加专属固定成本时， 应选择提供边际贡献总额最多的方案。 例子：6-3
42
最优生产批量决策
年平均储存成本= 1 Q(1 Y )C
2
X
年准备成本= A * S Q
年总成本=
1 Q(1 Y )C
2
X
+
A*S Q
43
最优生产批量决策
最优生产批量：
Q 2AS C * (1 Y ) X
44
不同加工手段的选择
不同加工手段的成本函数：
y1 a1 b1 x........落后方式 y2 a2 b2 x........先进方式 特点：a1 a2, b1 b2
34
单一资源受限时的评价标准
产品的贡献毛益率，大者优 单位产品贡献毛益 (p-b) 单位受限资源所取得的贡献毛益 受限资源所能取得的贡献毛益总额
企业价格制定的目标
追求最大利润 投资利润率 市场占有率 稳定价格 竞争
51
以成本为基础的定价
基于成本的定价反映了市场价格的长期 趋势。 在一个竞争的市场上，偏离成本基础的价 格都不能维持长久。 基于成本来定价，符合信息的收益成本 原则。 管理者不可能去花很多时间做每一产品的 边际成本和需求弹性分析。
例子：P185
7
第二节 品种决策
解决生产什么产品的问题
生产何种新产品 亏损产品是否停产 零部件是自制还是外购 半产品（联产品）是否进一步加工
在品种决策中，经常以成本作为判断方 案优劣的标准，有时也以边际贡献额作 为判断标准
8
问题1：生产何种新产品
如果企业有剩余的生产能力可供使用， 或者利用过时老产品腾出来的生产能力 的话，在有几种新产品可供选择而每种 新产品都不需要增加专属固定成本时， 应选择提供边际贡献总额最多的方案。 例子：6-3
42
最优生产批量决策
年平均储存成本= 1 Q(1 Y )C
2
X
年准备成本= A * S Q
年总成本=
1 Q(1 Y )C
2
X
+
A*S Q
43
最优生产批量决策
最优生产批量：
Q 2AS C * (1 Y ) X
44
不同加工手段的选择
不同加工手段的成本函数：
y1 a1 b1 x........落后方式 y2 a2 b2 x........先进方式 特点：a1 a2, b1 b2
34
单一资源受限时的评价标准
产品的贡献毛益率，大者优 单位产品贡献毛益 (p-b) 单位受限资源所取得的贡献毛益 受限资源所能取得的贡献毛益总额
经营决策培训讲义
系统、科学 逻辑＋直觉
第三节 决策过程 决策过程
评估效果 执行方案 筛选方案 拟定方案 明确目标 诊断问题
决策的影响因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
（4）130
期望利润（1）=（5000X0、2）+（5000X0、4 ）+（5000X0、3） +（5000X0、1）=5000 根据计算结果，日产120吨，期望利润5360元，大于其它方案。
2、决策树
风险型决策一般常用决策树，决策树 的基本原理也是以决策收益计算为依据进行 选优决策。所不同的是，决策树是一种图解 方式，对分析复杂问题较为实用。
技术。重点掌握头脑风暴法、与德尔菲技术。理解有关活动方案 的决策方法：(1)确定型决策方法；(2)风险型决策方法；(3)不 确定型决策方法。
基本内容
• 第一节 决策的定义、原则、依据和类型 • 第二节 决策的理论 • 第三节 决策的过程和影响因素 • 第四节 决策的方法
第一节 决策的定义、原则、依据和类型
二、定量决策方法
• 确定型决策方案选择法
盈亏平衡分析法（量本利分析法）、线性规划法、 投入产出法、价值分析法等
• 风险型决策方案选择法
决策树法 、决策表法
• 非确定型决策方案选择法
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法、 折衷法等
1、 确定型决策方法
确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而 且固定，各 种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中 选择最优决策方案的活动过程。
经营决策管理课件.pptx
两者有着明显的区别：
（1）目的不同。经营决策旨在解決经营资金的 有效使用问题，而投资决策则在于解决企业长远 目标的实现及投资使用效益的问题。
（2）决策者不同。经营决策涉及企业日常经营 的各个方面，其决策者一般处于企业较低管理层 次；而投资决策往往涉及企业长远经营目标的主 要方面，对企业未来影响甚大，因而往往由企业 较高层次的管理者（甚至最高管理层）做出。
属成本或联合成本。
相关成本与无关成本
相关成本是对决策有影响的各种形式的未来 成本，如机会成本、边际成本、付现成本、 专属成本等。
相关成本与无关成本的区分并不是绝对 的。有些成本在某一决策方案中是相关成本， 而在另一决策方案中却可能是无关成本。
短期经营决策必须考虑的重要因素
◎生产经营能力 ◎相关业务量 ◎相关收入 ◎相关成本
如果一项资产可以同时用来实现若干职能时，则可能 会产生机会成本。
(3)机会成本仅仅只是被放弃方案的 潜在利益，而非实际支出，因而不能据以登 记入帐。但由于公司资源的有限性，而必须 充分利用资源效益，所以，机会成本在经营 决策中应作为一个现实的重要因素予以考虑。
沉没成本与付现成本
沉没成本是指过去已经发生了并无法由现在或将来
联合成本是指为多种产品的生产或为多个部门的
设置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负担的成
本。
如在企业生产过程中，几种产品共同的设备
折旧费、辅助车间成本等，都是联合成本。
在进行方案选择时，专属成本是与决策有关的成本，
必须予以考虑；而联合成本则是与决策无关的成本，可
以不予以考虑。
Ω 应注意的是:专属成本与联合成本的划分是就固定成本而 言的,所有的变动成本都是与决策相关的成本,无所谓专
经营决策培训课程(PPT93张)
第六章 短期经营决策
决策标准
When 差量收入>差量成本，差量损益>0， 说明比较方案可取； 差量收入<差量成本，差量损益<0， 说明被比较方案可取。
第六章 短期经营决策
差量损益=差量收入-差量成本
项 目 甲方案 乙方案 差 量 预期收入 R1 R2 R1-R2 预期成本 C1=b1+a1 C2=b2+a2 C1-C2 变动成本 b1 b2 专属成本 a1 a2 差量损益 (R1-R2)-(C1-C2)
第六章 短期经营决策
3.若某项资源受到限制，如：原材料、人 工工时、机器工时等，比较不同备选方案 的单位资源贡献毛益额，择优决策； 单位资源贡献毛益额=贡献毛益总额/资源 消耗定额 4.择优决策中，应根据贡献毛益总额，而 不是单纯根据单位贡献毛益额的大小决策。
第五章 经营决策
P142例5-3 某企业生产甲、乙两种产品，现有剩 余生产能力，可投产丙产品或丁产品。 企业目前固定成本为1 800元，其他有关资料 如下：
第五章 经营决策
2．强制确定法 又称FD法，一对一比较法。 将产品主要零件排成图表，然后以一个零件 对另一个零件的重要程度进行对比，重要的打1 分，次要的打0分。 假定参加对比的零件有n个，则n个零件功能总分 数为：
1 F F n (n 1 ) i 2 i 1
n
计算某个零件的功能系数为：
第五章 经营决策
（三）功能评价 功能评价的基本步骤：
功能评价 评分法 强制确定法 目前成本系数
功能评价系数
确定价值系数 按价值系数分配目标成本 确定目标成本与目前成本的差值 进行功能评价，确定重点分析对象 改善期望值 产品：价值系数低 降低成本潜力大
经营决策分析课件(PPT 103页)
根据上一步骤定量分析的初步评价进一步考虑计划期间各种非计量因素的影响，进行 定性分析，把这两者结合起来，权衡利害得失， 并根据各方案提供的经济效益和社会效 益的高低进行综合判断，最后筛选出最优方案，向管理当局建议。
（七）实施方案，反馈信息
决策的执行是决策的目的，也是检验过去所作出的决策是否正确的客观依据，因此， 要定期对决策执行情况进行评估，借以发现过去决策过程中存在的问题，然后再通过信 息反馈，纠正偏差，以保证决策目标的实现。
第一节 决策概述
二、经济决策的分类
（一）按决策时期长短
短期决策（经营决策）：只涉及一年以内的一次性专门业务，并仅对该时期内的 收支盈亏产生影响的问题而进行决策。它一般不涉及新 的固定资产投资。
长期决策（投资决策）：产生报酬的期间超过一年，并对较长期间的收支盈亏
产生影响的问题所进行决策。它一般需要投入大量资金。
选方案，通过调查研究和计算对比， 最终选出最优方 案而排斥其他方案的决策
最优组合决策：是指有几个不同方案可以同时并举，但在其由于资源总
量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组 合，使综合经济效益达到最优的决策。
12.11.2019 10
（五）按决策的基本职能
规划的决策：为规划未来经济活动而作出的决策。主要是在预测分析 的基础上，探索多种途径和可行性方案，测算、比较、 评价备选方案预期可能产生的后果或影响，从而为选定 最优方案提供科学根据。
12.11.2019 15
2 收集有关信息
1 确定决 策目标
修 订 目 标
3 提出备 选方案
补 充 新 方 案
4 通过定量分析 对备选方案作出
初步评价
纠 正 偏 差
（信息反馈）
（七）实施方案，反馈信息
决策的执行是决策的目的，也是检验过去所作出的决策是否正确的客观依据，因此， 要定期对决策执行情况进行评估，借以发现过去决策过程中存在的问题，然后再通过信 息反馈，纠正偏差，以保证决策目标的实现。
第一节 决策概述
二、经济决策的分类
（一）按决策时期长短
短期决策（经营决策）：只涉及一年以内的一次性专门业务，并仅对该时期内的 收支盈亏产生影响的问题而进行决策。它一般不涉及新 的固定资产投资。
长期决策（投资决策）：产生报酬的期间超过一年，并对较长期间的收支盈亏
产生影响的问题所进行决策。它一般需要投入大量资金。
选方案，通过调查研究和计算对比， 最终选出最优方 案而排斥其他方案的决策
最优组合决策：是指有几个不同方案可以同时并举，但在其由于资源总
量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组 合，使综合经济效益达到最优的决策。
12.11.2019 10
（五）按决策的基本职能
规划的决策：为规划未来经济活动而作出的决策。主要是在预测分析 的基础上，探索多种途径和可行性方案，测算、比较、 评价备选方案预期可能产生的后果或影响，从而为选定 最优方案提供科学根据。
12.11.2019 15
2 收集有关信息
1 确定决 策目标
修 订 目 标
3 提出备 选方案
补 充 新 方 案
4 通过定量分析 对备选方案作出
初步评价
纠 正 偏 差
（信息反馈）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
◆宏观营销环境
1、人口环境
2、经济环境
（1）直接影响营销活动的经济环境因素；（2）间接影响营销活动的经济环境因素
3、物质环境
4、技术环境
（1）产品策略；（2）分销策略；（3）价格策略；（4）促销策略
5、政治与法律环境
（1）政治环境因素；（2）法律环境因素
6、社会与文化环境
六、营销“七步棋”
经典案例：TCL的风雨征程
• 第二章 战略决策
一、单元导论
• ★ 做正确的事叫战略
• □经典案例： 李宇春登上《时代周刊》封面
二、企业战略种类
◆市场竞争战略 1、总成本领先战略 2、差别化战略 3、专一化战略 ◆企业动态战略 1、稳定性战略 2、增长战略 3、收缩战略 4、组合战略
三、设计战略方案
五、营销环境
◆营销环境的涵义 ◆微观营销环境
□经典案例： 把木梳卖给和尚
1、公司
2、供应商
3、营销中介机构
（1）中间商；（2）实体分配公司；（3）市场营销服务机构；（4）金融机构
4、顾客
（1）消费者市场；（2）工业市场；（3）转售商市场；（4）政府市场；（5）国际市场。
5、竞争者
6、公众
（1）金融界；（2）媒介公众；（3）政治机构；（4）公民行动团体；（5）地方公众； （6）一般公众；（7）内部公众；
1、决策要有明确的目标，也就是要解决的问 题必须十分明确。
2、决策要有可行方案。 3、决策要作分析评价。 4、决策要进行优选。 5、决策是行动的前提和基础。
六、决策的基本程序
1、识别问题； 2、确定决策目标； 3、拟定可行方案； 4、选择方案； 5、贯彻实施； 6、追踪检查。
七、决策的管理
• 从制度方面看，必须建立科学的决策程序 • 从机构方面看，要建立专门的投资评审机构 • 在方法方面，决策管理有许多定性、定量办法
化所要达到的途径和手段 4、决策总是要在若干个有价值的方案中进行选择 ◆决策是一门综合和系统的科学 ◆决策是管理方法三大内容中最重要的方面
四、决策的类型
1、按照决策的性质划分 2、按照决策的条件划分 3、按照决策因素的性质划分 4、按目标的多少划分 5、按照决策的重复性划分 6、按照管理层次划分
五、决策的要点
八、企业决策的含义
◆经济的概念 ◆经济学的含义 ◆企业的概念 ◆企业行为 ◆企业决策的含义 ◆企业决策的内容 （1）企业的目标决策 （2）企业的生产决策 （3）企业市场营销决策 （4）企业的风险决策 ◆对于企业来说，企业经营管理的各个环节、各个层次，
都有决策问题。
九、现代企业经营决策的特点
1、决策客体越来越复杂 2、决策环境变化越来越快 3、决策所包含的信息量越来越大 4、决策时间要求越来越短 5、决策的影响面越来越大 6、决策主体已由个人决策转向群体决策 □
□经典案例： 滚筒洗衣机让中国家电制造“颜面尽失”
第四章 营销决策
一、单元导论
• ★市场在于创造
□经典案例： 免费喝酒获大奖
二、营销成了大学问
◆把商品不成批地卖给消费者
□ 经典案例： 买报纸的年轻人
三、营销是个什么东西
◆营销就是致力于发现客户的需求并以此为基础生 产适销对路的产品，并在一个特定的领域中有效 重组各种竞争要素，最终完成生活标准的创造和 传播。
1、经营宗旨确定 2、外部环境估定 3、内部环境估定和战略分析与选择。
四、企业战略环境分析
◆外部环境因素的分析
1、经济力量
2、社会文化和环境
3、政治和法律
4、技术 5、竞争对手
◆内部环境因素的评价 1、内部管理分析
2、市场营销分析
3、财务分析
4、生产运行
5、研究开发
6、情报系统
五、战略分析与选择
1、主动发掘需求而后产品化； 2、组合资源打造竞争力，产品利润化； 3、品牌运作，利润长期化。
□经典案例： 超级女声：娱乐经济的成功典范
四、寻找营销新敏感点
1、尚未进入“营销阶段” 2、把品牌宣传理解成了整合营销传播 3、假定消费者无知 4、有些企业已经开始“以市场为导向”的产品开发之
路
□经典案例： 会套近乎的奥斯卡1、投入阶段2、组合阶段3、决策阶段
六、战略定性分析
1、战略选择的文化观念 2、政治因素 3、董事会的作用
□经典案例： 新浪与联想战略比较
七、战略资源整合
“小米加步枪”， 一样可以以弱胜强。 ◆合理分配资源 1、统一性原则 2、集中性原则 ◆有效整合资源 1、资源融合 2、资源平衡 ◆适度借用资源 1、外包 2、共用 3、战略联盟
三、目标定位
◆目标市场选择标准 ◆目标市场模式和策略 1、密集单一市场 2、有选择的专门化 3、产品专门化 4、市场专门化 5、完全市场覆盖
四、企业要有产品定位意识
1、选准目标市场 2、研制新产品 3、将新产品推向市场
□经典案例： 杜邦：产品开发围着顾客转
五、消费者是生产的主人
• 在市场经济中，技术创新和产品生产的实施者是 企业，但是决定技术创新和产品生产的核心因素 却是消费者的价值取向和消费需求。因此，消费 者才是生产决策的主人。
□经典案例：宝石风暴的音响案例
二、市场细分
◆市场细分的涵义 ◆市场细化的依据
（1）按地理变量细分市场；（2）按人口变量细分市场； （3）按心理变量细分市场；（4）按行为变量细分市场
□经典案例：她时代 2、生产者市场细分的依据
（1）用户规模；（2）产品的最终用途；（3）工业者购买 状况
◆市场细分的程序 ◆市场细分的方法 1、单一变量因素法 2、多个变量因素法 3、系列变量因素法
经营决策能力
郑栩建
第一章 经营决策理论
一、单元导论
★决策如射 □经典案例：惠普：“软”“硬”兼施
二、决策的本质
◆哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决 策和管理两大因素，其中决策因素占80%、 管理因素占20%。
◆决策的含义
三、决策的特征
1、决策都是为了一达到一定的预期目标 2、决策总是要付诸于实践 3、决策总是在一定条件下寻找优化目标和优
◆ 快速积累资源 1、挖掘经验资源 2、重复使用资源 3、加速资源周转率 ◆ 有效保护资源 1、所有权障碍 2、使用权障碍 3、认识障碍
八、中小企业的战略选择
◆维护现有市场 ◆从新产品或服务中获利 ◆进入新市场 ◆产品多元化
□经典案例：戴尔仗剑直销行天下
第三章 产品决策
一、单元导论
★消费者是生产的主人