松下电器的组织结构

1、指出其组织结构类型。 2、这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何 解决其不足的？
1、松下公司采取的是事业部制组织结构。这是以组织 的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若 干事业部而组成的组织结构。事业部制组织结构是一 种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很 大的权力，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、 组织监督等权力以外，把很大的权力下放到事业部。 事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独 立核算，并设有自己的职能部门。因此，事业部是组 织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。
松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早采用事 业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营 单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限， 发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而， 各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的 合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观 念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四 个主要功能来平衡分权之举。
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资 料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理 本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境 管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员 2000多人。
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、 电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的 经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部 务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有 一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证 部、财务部、采购部、营业部等。
主讲：彭连刚 课程资源地址：/SpaceShow/index.aspx?uid=556693
计划
Planning
组织
Organizing
Leading
领导
Controlling
控制
Innovation
创新
管理案例
松下电器的组 织结构
松下电器产业公司(以下简称松下电器)是 世界最大的家用电器公司之一，松下成功的 主要因素之一是其合理的组织结构。松下电 器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。 公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业 部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事 会设会长(即董事长)一人，在会长主持下， 由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的 经营战略会议是公司的最高决策机构。在董 事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参 加的常务会议是公司的最高经营管理部。
组织的概念
• 从静态来讲， 组织代表一个实体， 是指人们按照一定的目的、 任务和形式 编制起来的有一定结构和功能的社会团 体， 是为了达成一定目标而有意识地建 立起来的人群体系。 • 从动态来讲， 组织是指组织活动和组 织工作， 是指人们为了达到目标而创造 组织结构， 为适应环境的变化而维持或 变革组织结构， 并使组织结构发挥作用 的活动过程。
计划
Planning
组织
Organizing
Leading
领导
Controlling
控制
Innovation
创新
•首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向 总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次， 松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门 增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权 的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超过初中 学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的 升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下公司采取集中 训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。 这样就形成了一种分权与集权的结合。
2、优点： 事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事 务，集中精力于组织的战略问题和决策，可以使事业 部具有很大的自主性，有利于其主动性和积极性的发 挥，有利于组织的专业化运行。 缺点： 事业部制也可能造成组织整体性下降，事业部本 位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。
松下公司如何解决其不足的： 第一、松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责 直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会 计制度。 第二、松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此， 同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款。 第三、实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司 最重要的资源，每位超过初中学历的员工都必须经过 总公司的仔细审核。
管理层级
• 管理层级 • 管理层级也称为管理层次， 是指组织内部从最 高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组 织等级的数目。
• 管理幅度
管理幅度
– 管理幅度也称为管理宽度， 是指一个管理者直接 管理下级人员的数目。
• 影响管理幅度的主要因素：
– 主管人员与其下属双方的素质和能力 – 面对问题的种类 – 工作任务的协调 – 授权 – 计划的完善程度 – 组织沟通渠道的状况
管理层次
管理层次
高长式结构 高长式结构 管理幅度小 ， 管理层 级较多。
扁平式结构 扁平式结构 管理幅度较 大， 管理层 级较少。
组织结构
组织结构的类型
网络型组织结构
直线型 组织结构
职能型组 织结构
事业部型 组织结构
矩阵型 组织结构
谢谢
主讲：彭连刚 课程资源地址：/SpaceShow/index.aspx?uid=556693
第四、所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细 审查。 第五、松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工 都必须经过松下价值观的训练。 这样松下就形成了一种分权与集权的结合。
组织
管理学家哈德罗·孔茨指出： 为了 使人们能为实现目标有效地工作， 就 必须设计和维持一种职务结构， 这就 是组织管理职能的目的。
组织设计步骤
• 组织设计的步骤 • 确立组织目标→划分业务工作→形成组 织结构的基本框架→确定职责和权限→ 设计组织的运作方式→人员配备→形成 组织结构→调整组织结构
组织设计原则
减少幅度原则
目标导向原则
稳定性与适应性 相结合原则
组织设计 的原则
统一指挥原则
适度管理幅度原则
权责对等原则
职能部门化 职能部门化是按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设 置组织的部门， 这是最常见的一种部门化组织形式。
目标管理
1.目标管理的提出 2.目标管理的概念 3.目标管理的步骤 4.目标管理的优缺点
组织的特征
组织的特征
特定的目标分工与协作利益共同体组织的分类
组织的分类
正 式 组 织
非 正 式 组 织
组织设计
• 组织设计： 是指管理者将组织内各要素 进行合理组合， 建立和实施一种特定组 织结构的过程。组织设计是有效管理的 必备手段之一。
组织部门化
产品部门化 产品部门化是按产品不同来划分和设置企业组织的部门， 也是一种很 常见的部门化组织结构形式。 流程部门化 流程部门化将企业的生产或制造过程分成几个阶段， 按阶段来设置部门 和机构， 要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。 区域部门化 区域部门化是以组织活动的特定区域作为划分部门的根据， 把该地区范 围内组织的全部活动集中起来形成一个部门。 顾客部门化 顾客部门化以顾客为对象， 根据不同顾客的需要或不同的顾客群设立 部门。