有效人才管理的六项原则
管理的十四项原则
管理的十四项原则管理是一门综合性的学科，涉及到组织、协调、指导和控制等方面。
为了提高管理效率和管理质量，人们总结出了一系列管理原则。
本文将介绍管理的十四项原则，以帮助读者更好地了解和运用管理知识。
一、目标导向原则目标导向是管理的核心理念之一。
在管理过程中，我们应该明确目标，并将其转化为具体的行动计划。
只有通过设定明确的目标，我们才能更好地指导和激励团队成员，实现组织的长远发展。
二、科学决策原则科学决策是管理的基础，它要求管理者在决策过程中充分收集和分析信息，制定出最佳的决策方案。
科学决策的核心是理性思考和客观分析，避免主观偏见和情绪因素的干扰。
三、统一指挥原则统一指挥是管理的基本原则之一。
在组织中，必须有一个明确的指挥者，负责制定方向、协调行动和监督执行。
只有通过统一指挥，才能确保组织的各项工作有序进行。
四、分工协作原则分工协作是提高工作效率和质量的重要手段。
在组织中，不同的人才具有不同的特长和能力，通过合理的分工协作，可以最大限度地发挥每个人的优势，实现协同效应。
五、权责一致原则权责一致是管理的基本原则之一。
在组织中，每个人都应该明确自己的权力和责任，并承担相应的责任。
只有通过权责一致，才能保证组织的权力运行顺畅，责任落实到位。
六、激励激情原则激励激情是管理的关键之一。
在组织中，激励是激发员工积极性和创造力的动力源泉。
管理者应该善于运用各种激励手段，激发员工的工作热情和归属感，提高工作效率和绩效。
七、沟通协调原则沟通协调是管理的重要环节。
在组织中，良好的沟通可以促进信息流动和知识共享，提高工作效率和质量。
管理者应该注重沟通技巧和沟通渠道的建立，确保信息的及时传递和理解。
八、培养人才原则培养人才是管理的长远任务。
在组织中，人才是最宝贵的资源，只有通过培养和激励人才，才能不断提升组织的竞争力。
管理者应该注重人才培养和选拔，为组织的可持续发展奠定人才基础。
九、持续改进原则持续改进是管理的基本要求。
在现代社会，变化是常态，只有通过不断改进和创新，才能适应环境的变化和满足客户的需求。
人力资源管理的六大基本职能
人力资源管理的六大基本职能人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理一）人力资源规划人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。
4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量□工作分析工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
人才管理的10大原则
人才管理的10大原则人才是企业发展的重要资源，如何有效地管理人才是企业成功的关键。
在实际的人才管理中，需要遵循一些原则，以保证人才管理工作的科学性和有效性。
本文将介绍人才管理的10大原则。
一、定位准确不同的企业需要不同的人才，人才管理的第一条原则就是定位准确。
要明确企业需要的人才类型、人才数量、人才素质等，为招聘、培养和管理人才提供明确的目标和标准。
二、全员参与人才管理不仅是人力资源部门的工作，更是全员参与的重要内容。
企业需要营造出全员参与、积极贡献的氛围，通过员工参与到人才管理中，激发员工的工作热情和创造力。
三、因材施教企业的人才类型和素质各异，人才管理的原则之一就是因材施教。
要根据员工的能力和优势，制定相应的培训和发展计划，让员工不断进步和提高。
四、注重激励优秀员工是企业最宝贵的财富，要注重激励员工的工作热情和创新能力。
可以通过薪酬、奖励、晋升、荣誉等方式激励员工，鼓励员工为企业的发展做出更大的贡献。
五、持续关注人才管理工作不是一次性的事情，需要持续关注和跟进。
要随时关注员工的工作状态和发展情况，及时对员工做出评价和调整，为员工的成长和企业的发展提供支持和保障。
六、沟通有效沟通是人才管理的重要环节。
要建立良好的员工沟通机制，以便及时了解员工的需求和反馈，针对员工的意见和建议做出改进和调整。
七、平等待遇员工是企业的重要财富，不同的员工有不同的能力和贡献，但在企业内部应该平等待遇。
要尊重员工的权益，建立公平公正的企业文化，为员工提供良好的工作环境和待遇。
八、教育引导人才管理不仅是管理员工的工作，更是教育员工的工作。
要根据员工的需求和发展计划，制定相应的教育和引导计划，帮助员工不断提高自己的能力和素质。
九、创新发展人才管理的工作需要不断创新和发展。
要敢于尝试新领域、新技术和新模式，不断完善和优化人才管理工作，为企业的发展提供更好的人才支持。
十、要素协同人才管理需要多个要素的协同，包括组织结构、管理制度、企业文化等。
完善激励机制提高企业人才的积极性
报酬 ；低业绩、低报酬 ；高业绩 、高报酬 ；使激励的质和量与受激励人员 的 贡献 大 小 相 匹配 。 坚持 做 到 效率 优 先 ， 公 平 。尽 量 使个 人 付 出 与获 兼顾 得 的报 酬相 统一 ，个 人付 出 与报 酬和 他人 付 出与 报酬 的对 比关 系相 合理 。
如 果 分配 上缺 乏 公 平 ， 仅 不 能 产 生 应 有 的 激 励作 用 ， 且会 导 致 负 面 影 不 而 响。 实行利 益 导 向原 则 。在 市 场经 济条 件下 应重 视人 才 的正 当合 理 的利益 需 求 ， 物质 利 益 和精 神 需求 统 筹兼 顾 。要 摒弃 完 全 不讲 物 质利 益 的 唯精 使 神 论 观点 ， 视合 理 的物 质 激励 作用 ， 实 把 物质 利益 和 精神 利 益有 机 结合 正 切 起 来撇 到两 者交 互使 用， 此配 合， 得益 彰 ， 成正 确的 利益 导 向。 彼 相 形 实行 多 元权 变 原 则 。按 照 需求 激 励 理论 ， 据 人 才个 体 需要 、志 向 、 根 情 趣 不 同， 用多 种 要素 组 合 的激 励机 制 ， 括薪 酬性 激 励 、福 利性 激 励 、 运 包
性。
六讲稳 定 ，促 单位 和谐 。要 围绕职 Ｔ关 注 的热点 问题 ，充分 利用 有关 政策 ，切 实为 职 ： 决难 题 。同时 要正 确 引导 职 ¨认识 集体 利益 与个 人利 Ｉ 解 １ ：
益、长远利益与局部利益的关系的关系 ，自觉地为建立和谐稳定发展的生
产生 活秩 序 ，建立 新型 和谐 稳定 的劳 动关 系而 积极 贡献 。
一
部 所 存在 的 问题 ，要正 视 问题 ，不 回避 问题 。要 让职 ＿感 到前 进 的道 路还 Ｔ 有 很 多荆棘 ，需要踏 踏 实实 ，干 事创业 。 五讲 挑 战 ．坚定发 展 决心 。要 讲清 所 面临 的新 的机 遇和 挑战 ，寻 找突 破 口 ，以改 革 的精 神 、创 新 的思 维 ，迎 接 挑战 。
经验总结：企业管理的七项原则
经验总结：企业管理的七项原则引言企业管理是组织、规划和协调企业资源以实现既定目标的过程。
在现代商业环境中，成功的企业管理是实现竞争优势和提高业绩的关键。
本文将介绍企业管理的七项原则，这些原则是从实践中总结出来的，并适用于各种类型和规模的企业。
1. 战略规划战略规划是企业管理的第一项原则。
它涉及制定长期目标和制定实现这些目标的策略。
战略规划有助于企业确定发展方向，引导资源配置，并帮助企业保持竞争优势。
一个成功的战略规划应该包括明确的目标、清晰的目标、市场分析和竞争分析。
2. 组织结构组织结构是企业管理的第二项原则。
它涉及确定企业内部各部门的职责和权责，以实现高效的工作流程和协作。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配、合理的层级和沟通渠道。
同时，应该鼓励跨部门的合作和创新。
3. 人才管理人才管理是企业管理的第三项原则。
它涉及招聘、培训和激励员工，以保持员工的积极性和创造力。
一个好的人才管理应该包括招聘合适的人才、为员工提供培训和发展机会，并激励员工通过奖励和认可。
4. 监控与控制监控与控制是企业管理的第四项原则。
它涉及监控组织绩效，以确保实现目标并纠正偏差。
一个有效的监控与控制系统应该包括制定关键绩效指标、建立监控机制和反馈机制，并及时采取纠正措施。
5. 沟通与协作沟通与协作是企业管理的第五项原则。
它涉及在组织内部和外部传递信息并促进合作。
一个良好的沟通与协作机制应该包括清晰的沟通渠道、有效的沟通工具和促进协作的机会。
同时，应该鼓励员工参与决策过程和团队合作。
6. 创新与持续改进创新与持续改进是企业管理的第六项原则。
它涉及不断地寻找新的方法和机会，以提高企业的竞争力和适应市场变化。
一个创新与持续改进的组织应该鼓励员工提出创新想法、为员工提供学习和发展机会，并建立学习型组织。
7. 风险管理风险管理是企业管理的第七项原则。
它涉及识别、评估和应对可能的风险和机会。
一个有效的风险管理系统应该包括风险识别和评估、制定应对措施和建立监控机制。
人力资源必不可少的六个管理手段
人力资源必不可少的六个管理手段当前世界经济呈现全球化趋势，企业在国际范围内竞争日趋激烈，但最终必然是人力资源的竞争。
面对二十一世纪激烈的竞争环境，如何改善企业人力资源管理，提高人才竞争优势是企业面临的一个重要问题。
下面是小编为大家收集的关于人力资源必不可少的六个管理手段。
希望可以帮助大家。
人力资源必不可少的六个管理手段一、把人力资源战略同企业竞争战略做到一致企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
二、把员工培训作为解决人才需求不足的方法良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。
企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。
同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
三、创造新型的人力资源管理模式人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
四、提高福利给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。
五、制定真正有效的激励机制激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。
旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
医院骨干人才管理制度
第一章总则第一条为加强医院人才队伍建设，优化人才结构，充分发挥骨干人才在医院发展中的引领和支撑作用，特制定本制度。
第二条本制度适用于我院在岗的骨干人才，包括但不限于高级职称人员、学科带头人、学术骨干等。
第三条本制度的宗旨是：以人为本，激励与约束并重，培养和引进相结合，打造一支高素质、专业化的骨干人才队伍。
第二章管理原则第四条公平公正原则。
选拔、培养、使用骨干人才应坚持公开、公平、公正，确保人才选拔的透明度和公信力。
第五条激励与约束相结合原则。
通过建立激励机制，激发骨干人才的积极性和创造性；同时，强化约束机制，确保人才队伍的稳定性和专业性。
第六条分类管理原则。
根据不同岗位、不同层级的人才特点，实施差异化、个性化的管理。
第三章选拔与培养第七条选拔条件1. 具有良好的职业道德和医德医风，具有良好的服务意识和团队协作能力；2. 具有医学博士学历（学位），副高及以上职称，具备5年及以上三甲医院工作经验；3. 年龄原则上不超过50周岁（特别优秀者可适当放宽）；4. 具备以下条件之一：立项并主持国家级科研项目；担任中国医师协会、中华医学会常务委员及以上学术职务；获得省级科技进步二等奖及以上奖励；国家级人才项目或省级人才项目第一层次人选。
第八条选拔程序1. 个人申报；2. 学科评审；3. 组织考察；4. 公示录用。
第九条培养方式1. 专项培训。
针对骨干人才的专业发展需求，定期举办各类培训班、学术研讨等活动；2. 学术交流。
鼓励骨干人才参加国内外学术交流活动，提升学术水平和国际视野；3. 实践锻炼。
选派骨干人才参与重要科研项目、重大医疗任务，提高实际工作能力；4. 职称晋升。
对表现优秀的骨干人才，优先推荐晋升职称。
第四章使用与考核第十条使用原则1. 优化配置。
根据医院发展需要，合理配置骨干人才，发挥其专业特长；2. 优先使用。
在同等条件下，优先安排骨干人才承担重要任务；3. 保障待遇。
为骨干人才提供具有竞争力的薪酬、福利待遇。
人才培养管理制度
人才培养管理制度（修订）第一章总则第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。
第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。
第三条目的营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。
第二章教育培训体系建设第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。
结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。
一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。
人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。
二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。
公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。
三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。
各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。
同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。
第三章培训组织机构与职责第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。
第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。
第七条公司领导在培训中的职责主要有：一、负责对我公司人才队伍教育培训工作的统筹指导，审批培训管理程序文件，为体系正常运行和培训工作组织落实提供必要的资源保障；二、审批公司年度培训计划及培训计划调整方案。
集团公司社会人才引进管理办法
集团公司社会人才引进管理办法第一章总则第一条为进一步拓宽公司人才引进渠道，完善人才引进管理机制，为企业发展提供强有力的人才支持，根据公司人才引进管理规定、公司关于加强人才队伍建设的指导意见、公司员工总量控制等有关规定，结合企业实际，制定本办法。
第二条本办法所称“社会人才”是指企业急需和紧缺的、具有较丰富工作经验和较强专业工作能力的各类专业技术（技能）人才和经营管理人才。
第三条社会人才引进管理原则：（一）德才兼备、以德为先原则；（二）按需招聘、择优聘用原则；（三）优化配置、保证急需原则；（四）程序规范、公开公正原则。
第二章引进工作机构第四条为做好社会人才引进工作，集团公司成立社会人才引进工作领导小组（以下简称“领导小组”），领导小组组长由集团公司主要领导担任，副组长由集团公司分管人力资源工作的班子副职担任，成员由集团公司机关相关部门负责人组成。
领导小组主要职责：根据国家有关法律法规及股份公司文件精神，制定人才引进相关政策；研究审定年度社会人才引进计划与方案；审批社会人才引进名单；研究解决集团公司社会人才引进过程中的重要问题。
领导小组下设办公室，办公室设在集团公司人力资源管理（党委组织干部）部，作为社会人才引进工作的业务管理部门，具体负责全集团公司社会人才引进的组织实施工作，办公室主任由集团公司人力资源管理（党委组织干部）部部长担任。
第三章引进条件及要求第五条社会人才引进，应聘人员必须具备以下基本条件：（一）政治素质好，作风正派，品行端正，遵纪守法，具有良好的团队合作精神；（二）事业心和责任感强，忠诚企业，勤奋敬业，廉洁自律，具有良好的职业道德；（三）熟悉建筑施工企业组织结构和运作模式，具有较高的专业技术能力、实际操作能力和组织协调能力；（四）应当具有大学本科及以上学历，中级及以上专业技术职务任职资格或技师及以上职业资格；其中全日制本科及以上学历主专业毕业不满五年的或具备境外工作背景应聘到境外工作的可不要求专业技术职务及技能等级。
员工管理六原则
员工管理六原则1、充分了解企业的员工每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。
作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。
但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多.俗话说“士为知己者死”.一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。
并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步.第三阶段：知人善任。
能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。
给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导.总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对企业的管理者来说尤为重要。
2、聆听员工的心声企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工,调动积极性的重要途径。
一个员工的思想除了问题,会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。
这时,作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现. 对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们，而应给他们解释的机会.只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
3、德才兼备，量才使用“尺有所短，寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处.用人的关键是适用性。
为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
人力资源管理六大职能
人力资源管理六大职能随着经济的发展，企业在发展战略上占据了举足轻重的地位，而实施战略的有效性取决于企业人力资源管理的高效程度。
企业人力资源管理的六大职能是：一、规划：有目标和规划，及时有效地利用组织内的资源，为企业的成长提供必要的支持。
规划的实施需要严格的执行，需要有效的沟通协调，把握组织的发展方向，客观地分析组织的优势和劣势，明确组织的基本原则，制定相关的发展政策。
二、招聘：招聘是企业关键性的一个步骤，招聘通过为企业选择适合的人才以及培养适应环境的人才来获得成功，有效地招聘，可以为企业提高效率，增加利润，以及增强企业核心竞争力。
三、培训：企业培养技能和知识是必不可少的，要完善的培训体系，以实现企业的发展目标；培训项目应实现四个目标：1.促进企业技能和知识的更新和提高；2.满足组织及其员工的发展需求；3.提高员工的能力，以满足企业业务发展；4.提高企业管理等水平。
四、引进：企业运行中所需要的资源涉及众多方面，从内部到外部，每一项资源都是重要的，各种资源的引进简化了企业组织、降低了企业经营成本，可以更快速、更灵活地满足企业的发展需求。
五、管理：管理是实现企业发展的核心，是整个企业向着目标的动力，企业的管理必须要遵循某种规律甚至法律，管理者需要有计划、监督、约束等功能，合理有序地实施，以达到企业发展的最佳状态。
六、评估：企业发展的评估是企业发展的一个重要环节，反映了企业当下的状态、走向以及发展机遇，可以从企业现状来评估企业具备哪些资源、能力存在不足，从而为企业提出改善、改进意见以及制定具体的发展措施。
总之，企业人力资源管理的六大职能是规划、招聘、培训、引进、管理、评估，这六大职能的有效实施可以促进企业的发展，提高企业的经济效益，最终实现企业的成功发展。
随着社会经济发展和水平的不断提高，企业人力资源管理的重要性也日益凸显，它贯穿于企业从建立到发展的整个过程，参与决策，参与建立，参与执行，参与评估，可以为企业提供重要的参考依据，为企业发展提供必要的支持。
人才库人才使用规章制度
人才库人才使用规章制度第一章总则第一条为了更好地管理和利用人才资源，推动各项工作发展，做到人尽其才，才尽其用，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于人才库的管理和使用，是对人才库管理和使用的规范性文件。
第三条人才库是指全面、综合、动态、可操作的人才信息和资源库，包括但不限于应届毕业生、在职人员、退休人员、外部专家、企业合作单位派遣人员等。
第四条人才库是一个长期的、稳定的、综合的、动态的管理工作，旨在收集、分析、评价、开发智力资源，为建设和发展单位提供有力的智力支持。
第五条人才库的管理和使用应坚持公平、公正、公开原则，根据不同岗位的需求，确定候选人，并对其实施综合评估、管理和监督。
第六条人才库的管理应建立健全的制度和规范，实行分类管理，管理部门应定期维护和更新人才信息，做好对人才的动态跟踪、变更和更新。
第七条人才库的使用应充分发挥人才的专长和能力，充分保障人才的合法权益，确保人才的工作动力和干劲。
第八条人才库应引进国内外先进的管理和信息技术手段，提高人才资源的管理效率和水平。
第二章人才入库管理第九条任何单位和个人都可以向人才库推荐或申请入库，入库信息应包括个人基本信息、学历、专业技能、工作经历、个人特长等。
第十条人才入库应经过严格的材料审核、网上申报、面试考察等程序，根据不同岗位需求确定入库人员，并签订相关协议。
第十一条人才入库应及时更新个人信息，定期向人才库提交最新的信息和材料，以保证信息的真实性和准确性。
第十二条人才入库分为永久入库和临时入库，永久入库需符合相关条件和要求，临时入库需在规定时间内完成工作，并提交工作总结报告。
第十三条人才入库后应遵守人才库的管理规定，积极参与相关培训和学习，提高个人综合素质和专业能力。
第三章人才使用管理第十四条人才库管理部门应根据各项工作需要，合理分配人才资源，对接工作任务，做好人才的使用管理。
第十五条人才使用应根据工作需要，确定具体任务和工作目标，确保人才合理使用，充分发挥其专长和优势。
论述马利克提出的有效管理的六大原则的认识
论述马利克提出的有效管理的六大原则的认识马利克是一位著名的德国企业家和管理专家，他提出了六大有效管理原则，这些原则成为了广泛应用于管理实践中的重要指导。
第一原则是目标导向性。
马利克认为，确定明确的目标是有效管理的基础。
企业领导者必须清晰地定义公司的使命和愿景，并将其转化为可衡量的目标。
这些目标应该具有挑战性和可实现性，并与企业的核心业务和战略一致。
只有明确的目标才能激励员工，帮助他们明确重要的任务和优先事项。
第二原则是结果导向性。
在马利克看来，有效管理的核心是关注结果。
关注结果不仅意味着关注财务绩效，还包括客户满意度、员工参与度、创新能力等方面的绩效。
企业必须建立一套完整的结果评估体系，通过定期监测和评估来测量和改进业绩。
结果导向性要求领导者始终关注企业的成果和价值创造，持续改进和优化业务流程。
第三原则是时间观念。
马利克认为，时间是一种宝贵的资源，有效管理必须注重时间规划和管理。
领导者应该倡导时间的敏感性，避免浪费时间和不必要的拖延。
时间规划应该包括明确的优先事项和截止日期，以避免工作的混乱和拖沓。
此外，领导者还应该合理安排员工的工作时间，促进工作效率和员工满意度。
第四原则是跨职能合作。
马利克认为，有效管理需要建立跨职能团队的合作精神。
企业各部门之间的互动和协调对于实现目标至关重要。
领导者应该鼓励合作和沟通，设立跨职能项目组，推动信息共享和知识流动。
跨职能合作可以帮助企业加强创新能力，解决问题，提高绩效。
第五原则是人员配备。
马利克强调，有效的管理要求具备正确的人员配备。
组织的成功与员工的能力、素质和经验直接相关。
领导者应该招聘和留住适合企业文化和需求的人才，通过培训和发展来提升员工的能力。
正确的人员配备可以增强团队的凝聚力和合作精神，为企业的长期发展打下坚实的基础。
第六原则是绩效管理。
马利克认为，绩效管理是有效管理的关键要素。
领导者应该制定明确的绩效目标，建立绩效评估体系，定期进行绩效评估和反馈。
人力资源管理六大
人力资源管理六大人力资源管理是企业发展中至关重要的一环，它是指利用人力资源来推动企业发展的过程。
人力资源管理涵盖了非常广泛的领域，需要企业全面管理、运作和协调。
对于企业来说，人力资源也是最为重要的一项资源，因为它的合理利用可以直接影响企业的效益、发展和竞争力。
以下是人力资源管理的六大要素：一、招聘与招聘流程管理招聘是人力资源提供给企业的第一步，也是人力资源管理的基础。
在招聘过程中，招聘者可以制定招聘计划、确定招聘的职位类型和岗位要求、管理招聘渠道、筛选简历、面试等等。
这些步骤都是在逐步减少招聘风险，确保招聘质量和效率的前提下进行的。
招聘流程的管理也非常重要，它可以降低错招和流失的风险，提高企业的招聘效率。
二、培训和发展培训和发展是企业提高员工能力、提升企业竞争力的必要手段。
它可以增强员工技能、知识和能力，提高员工的自信心，减少人员流失率，提高员工的工作幸福感和满意度。
对企业来说，这也是一个建设性的投资，因为它可以促进企业变得更加强大和具有竞争优势，提升企业在市场上的地位和形象。
三、薪酬福利薪酬福利是人力资源的重要组成部分，它和员工福利、工资水平密切相关。
在现代商业竞争中，薪酬福利已成为企业吸引和留住优秀员工的有效手段之一。
在薪酬福利政策方面，企业需要制定完整的薪酬体系，根据不同岗位的要求和员工的能力制定不同薪酬标准，同时还要提供丰厚的福利待遇，如医疗保险、退休金等。
四、员工关系员工关系是人力资源管理的重要方面，它包括良好的劳动关系管理和沟通方式。
在员工关系方面，企业要保证遵守相关法律法规，集体协商实现良好的劳动关系，同时采取使用与场合相适应的沟通方式，与员工保持有效的沟通等。
五、劳动力成本管理劳动力成本管理是企业进行综合成本分析的重要部分。
在此方面，企业主要包括人力资源成本、培训和发展、福利人员成本、雇佣人员成本等。
六、人力资源信息管理人力资源信息管理是指整合和处理人员信息，包括员工的工作经历、业绩、培训成果、职业发展计划、以及培训和福利待遇等方面的信息。
有效管理的六项原则
管理人员必备知识
⏹第一部分管理者及其职业素质⏹第二部分目标与计划⏹第三部分现场管理的目标⏹第四部分价值工程⏹第一部分⏹管理者及其职业要素一、管理者及其素质（一）管理者的概念“管理学之父”德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。
（二）管理者的本分“管理者的本分就是追求效率”（德鲁克）如何理解效率与效果?（三）管理者的类别1、高层管理者（如公司经理）2、中层管理者（如项目经理）3、基层管理者（如施工队长）（四）管理者应具备的基本素质（1）行业和企业知识；⏹（2）在公司和行业中的人际关系；⏹（3）信誉和工作记录；⏹（4）能力和技能；⏹（5）个人价值观；⏹（6）进取精神。
（五）管理者应具备的品质与能力⏹1、身体方面——管理者应当身体健康、精力充沛、谈吐清楚。
⏹2、智力方面——管理者应具有学习能力、理解能力、判断能力、自控能力和适应能力。
⏹3、精神方面——管理者应干劲大、信心足、有尊严、责任感强、主动性高、忠诚刚毅。
⏹4、教育方面——管理者应该熟悉不完全属于自己所执行的任何职能的问题。
⏹5、知识方面——管理者应该掌握任何职能所特有的知识技术职能，如管理的职能等。
⏹6、经验方面——管理者应该从本职工作中获得知识。
（六）管理者应具备的管理技能1、技术技能指对某一特殊活动（特别是包含方法、、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括在进行工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。
2、人际技能指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。
3、概念技能指综观全局，认清要做某事的能力，即洞察组织与环境相互影响和相互作用的能力。
不同层次管理者对各管理技能的需求比例⏹二、有效的管理者⏹（一）有效的管理者应当着重把握的六项有效管理原则⏹——即注重成果⏹把握整体⏹专注要点⏹利用优点⏹相互信任⏹正面思维⏹（二）有效的管理者应当完成的五项有效管理任务⏹——即设定目标⏹组织⏹决策⏹控制⏹人才扶持和培养。
人力资源管理六大要素
人力资源管理六大要素人力资源管理六大要素探析引言：随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，人力资源管理在组织中的作用越来越受到重视。
在实践中，人力资源管理的核心是全面管理员工，培养和发展人力资源的潜力，提高员工的整体素质和能力，实现组织的战略目标。
本文旨在探讨人力资源管理的六大要素，以提供一种更全面和深入的理解。
一、人力需求管理人力资源需求管理是指企业根据战略目标和未来发展需求，对所需人力数量和人力结构进行有效的预测和规划。
这项管理工作对于企业的发展至关重要。
一方面，企业需要确保拥有足够的员工数量，以支持业务的正常运转。
另一方面，企业需要根据市场需求和技术变化，及时调整组织的人力结构，以适应外部环境的变化。
有效的人力需求管理可以帮助企业合理配置人力资源，提高组织的效益和竞争力。
二、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的关键环节。
招聘是指企业通过各种渠道吸引并吸纳适合的人才。
选拔则是通过有效的评估和筛选，从众多求职者中选出最佳人选。
招聘与选拔过程应该严格按照合法、公正、公平、公开的原则进行，以保证企业能够招聘到适合岗位的人才，并为他们提供公平的竞争机会。
只有拥有合适的人才，企业才能做到人尽其才，才能提高企业的竞争力。
三、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理不可或缺的一环。
培训是指通过各种形式的学习和实践活动，帮助员工提高技能和知识水平，提升自身的职业素养。
发展则是指为员工提供各种晋升和发展机会，帮助他们提升职业能力和事业成长。
员工培训与发展的目的是提高员工的自我认识和能力，激发其工作的动力和潜力，增加其对组织的认同和忠诚度。
四、绩效管理绩效管理是通过设定明确的绩效目标和评价标准，全面衡量和管理员工的工作表现。
它涉及到目标设定、绩效评价、反馈与奖惩等环节。
绩效管理的目的是激励员工，调动其积极性和创造性，促进其个人发展和组织目标的实现。
同时，绩效管理也为企业提供了衡量员工贡献和工作成果的重要依据，帮助企业更好地进行薪酬管理、晋升和人才培养等决策。
山西省人才市场管理条例
山西省人才市场管理条例文章属性•【制定机关】山西省人大及其常委会•【公布日期】2004.04.01•【字号】•【施行日期】2004.06.01•【效力等级】省级地方性法规•【时效性】失效•【主题分类】人力资源综合规定正文山西省人民代表大会常务委员会公告《山西省人才市场管理条例》已由山西省第十届人民代表大会常务委员会第十次会议于2004年4月1日通过，现予公布，自2004年6月1日起施行。
山西省人民代表大会常务委员会二00四年四月一日山西省人才市场管理条例（2004年4月1日山西省第十届人民代表大会常务委员会第十次会议通过）第一章总则第一条为促进人才市场的健康发展，实现人才资源的合理配置，维护人才、用人单位和人才中介服务机构的合法权益，根据有关法律、法规，结合本省实际，制定本条例。
第二条本条例所称人才，是指具有一定的知识、技能或者特长并能够进行创造性劳动、为社会作出积极贡献的人。
本条例所称人才市场，是指运用市场机制配置人才资源，实行人才社会化服务的机构、场所及相关活动的总称。
第三条人才市场活动应当坚持公开、平等、竞争、择优和诚实信用的原则，依照法律、法规的规定，实行单位自主用人，个人自主择业。
第四条县级以上人民政府应当把培育和完善人才市场纳入国民经济和社会发展计划，建立和完善机制健全、运行规范、服务周到、指导监督有力的人才市场体系。
县级以上人民政府应当根据国家有关政策和当地实际，制定切实可行的优惠政策，为人才的有序流动和合理配置创造良好环境。
第五条县级以上人民政府人事行政部门负责本行政区域人才市场的综合管理工作。
工商行政管理、税务、物价、教育、市容管理、公安等部门，应当在各自的职责范围内，依法做好人才市场管理的相关工作。
第六条鼓励国内外人才通过调动、应聘、兼职、技术入股、租赁等方式，为本省经济和社会发展提供服务。
第二章人才中介服务机构第七条本条例所称人才中介服务机构，是指为人才和用人单位提供居间介绍和其他相关服务的组织。
人力资源招聘六大原则
人力资源招聘六大原则人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。
人力资源包括数量和质量两个方面。
人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。
人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。
一个出色人才能顶50个平庸员工，因此，每一个企业都应该对于人才招聘管理非常重视。
那么到底人力资源管理者们应该如何招聘人才呢？注意以下六个原则：1、企业所需和岗位适合相结合的原则。
人才招聘管理要招适合本岗位的。
招负责现场技术管理的，就要看踏实能干，实际经验丰富，会处理人际关系；思想活跃、开发能力强、不爱接触人的就不一定合适。
总之，不一定招最好的，应该招最合适的。
2、企业发展和当前使用相结合的原则。
企业发展代表公司的未来，招聘开发能力强、熟悉市场行情的外部人来“掺砂子”，可以内外结合，加快适销对路的产品开发力度。
招聘当前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（经验丰富），来了就能干的人，有的岗位比自己培养要合算。
做到当前利益和长远利益相结合，保证企业持续稳定发展。
3、外部招聘和内部选拔相结合的原则。
企业的主要人才选拔方式应侧重于内部选拔、竞争上岗，自己培养人才。
一是让内部人员看到成长有路，有奔头，拼搏向上。
二是减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。
4、领导招聘和后续服务相结合的原则。
留住人才是一个“系统工程”，需要愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人，“一把手”必须重点做好的一项重要工作。
5、长处突出和允许缺点相结合的原则。
首先人力资源管理者必须认识到，金无足赤，人无完人，往往优点突出的人，其缺点也很突出。
在用人中要发挥他的长处，放大他的优点，规避他的缺点，容忍他的短处。
价值观比技能更重要
龙源期刊网 价值观比技能更重要作者：高冬梅来源：《管理学家》2012年第05期瑞典的家具零售商宜家是一家重视并拥有良好文化价值观的公司。
和许多成功的企业一样，宜家把企业文化视为其竞争优势的一个重要组成部分。
为了确保企业文化的持续性和一致性，宜家在招聘环节就开始重视对应聘者价值观和信仰的考察。
《斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）在《有效的全球六大人才管理原则》（Six Principles of Effective Global Talent Management）一文中说，聚焦文化的公司把对价值观和信仰的考察“刻意融入人才管理流程，如招聘方法、领导力培养计划、绩效管理体系、补偿和福利计划规定的核心价值观和商业原则”之中。
“今天跨国公司面对的人才管理问题的范围极为广泛”，文章作者Günter K. Stahl, Ingmar Bj. rkman等人认为，他们的这项研究突出了六个成功的公司坚持的有效的全球人才管理的关键原则。
聚焦文化的公司，在做出雇佣决定时，不是只看是否有和工作有关的技能和经验，而是“把选择标准扩大了，包括文化适应情况”，还要评估申请人的性格和价值观。
“技能比人格特质、态度和价值观更容易培养”，一篇以一项多年的人力资源合作研究项目为基础的文章说。
宜家是这类公司的一个典型代表，其为招聘员工设置的标准工作调查问卷有如下四个特点：一、淡化对技能、经验或学历的考察；二、询问求职者的价值观和信仰；三、求职者对于价值观和信仰的言论，成为筛选、面试、培训和发展的评估基础；四、当宜家内部员工申请新的工作岗位或担任领导职务时，人力资源关注的主要方面仍然是再次努力，以确保价值观和信仰的一致性。
像宜家在其雇佣员工过程中的做法被视为“文化根植”，是六项原则之一，其他五个原则分别是：调整与战略，内部一致性，参与管理，全球和本地需求的平衡以及通过差异化打造雇主品牌。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
有效人才管理的六项原則今天的跨国企业所面临的人才管理问题在范畴上极为广泛。
公司必须对人才进行招募、筛选和培养，管理他们的绩效，支付他们薪酬和奖励，并尽量去留住那些能力最强的人。
尽管以上每项内容都是组织必须要去关注的，但根据我们的研究，仅仅找出关键性的活动（比如说招聘和培训），然后采用“最佳实践”，并不意味着就已经实现在人才管理方面的竞争优势。
我们在这所说的人才管理是泛指，因为很多企业内部对于何为人才以及如何对其进行管理存在大量争议。
我们调查的18 家公司各有各的人才管理方法。
我们询问了受访者为什么他们认为自己所在公司所使用的方法有效且有价值。
根据其答案，我们归纳出了人才管理的六项核心原则。
我们知道让企业应用一系列的原则而不是最佳实践，与现在流行的观点不太一样。
但最佳实践只有在它所针对的环境中才有最佳的表现，而原则就具有更广泛的适用性。
原则一：与公司战略保持一致集团战略是公司思考人才管理问题的起点。
在既定的公司战略下，什么样的人才是我们所需要的？例如，通用电气基于技术领先性、加速服务、持久的客户关系、资源配置以及全球化这五大支柱来打造公司的增长战略。
同时其高管层也明白，要实现这五点，更重要的是如何吸引、招募、培养并部署合适的人才来推动相关工作，而不只是做出战略规划。
根据通用电气（GE）CEO 伊梅尔特(Jeffrey Immelt) 的说法，该公司的人才管理系统是其最强大的实践工具。
举例来说，为了支持公司将重心放在技术领先和技术创新上，GE 开始将技术能力作为每年度组织和个人评估流程（公司称之为Session C ）的一项核心要求。
公司所有业务部门都需要花大量时间去评估该部门的技术设计流程、技术团队的组织结构以及技术人才的潜力。
为了解决伊梅尔特担心技术型管理者在GE 高层中代表性不足的问题，更多的工程师通过Session C 的评估进入了公司的高管队伍。
人才管理实践还帮助组织推进并且实现了其他优先战略项目，例如，建立起更为多元并在国际化方面更有经验的管理团队。
战略灵活性是非常重要的，组织必须能够在必要时适应不断变化的商业环境，并对自己的人才战略做出调整。
例如，当甲骨文(Oracle) 的高层发现其硬性的目标设定和绩效评估流程已经不适应今天的环境时，他们就考虑增加一些与财务指标无关的、基于行为的评估标准，以鼓励员工去关注团队目标、领导目标和公司治理。
这就需要对甲骨文现有的绩效管理体系进行重大改革，下工夫提升部门管理人员的能力，并且全面改变部门经理和员工的思维方式。
原则二：内部一致性内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。
我们的研究表明，这种一致性非常关键。
举例而言，如果一家组织花了大量的精力和财力去培养和训练高潜质人才，那么它就应该重视留住员工，为他们提供有竞争力的薪酬，为他们规划职业发展道路。
它还应该给员工授权，使他们能为组织做出贡献，并奖励他们的主动性。
对公司而言，将多个人才管理方法结合在一起使用会实现一加一大于二的效果。
此外，还应该在时间上有连续性。
就像西门子(Siemens) 的一位经理所言：“ 西门子的竞争优势来自对各系统间一致性的注重，就是说各种流程以及衡量指标相互之间不能冲突”。
例如，西门子的一个部门已经把与人才管理相关的所有方面都联系在一起，从而切实保证了不同人力资源要素之间的内部一致性。
这个部门每年会招10 到12 个大学毕业生，然后安排这些新员工去参加一个学习营（部门内部针对最优秀的新毕业生而有的组织）。
之后，部门会从中选出一些员工，对之进行领导素质的分析和评估，包括反馈和对其表现的评价。
这些人会参与一个由高层牵头的培训项目。
借助各种评估，整个过程一直受到关注，并与公司的奖惩体系挂钩。
防卫系统制造商英国航空航天公司(BAE Systems) 也非常重视这种内部一致性。
从未来经理人踏入公司时起，或者从他们被任命为管理团队的成员开始，公司就对其进行观察，以便对他们进行培养。
利用360 度评估的数据、行为表现反馈，以及管理层对他们就业务规划流程所提建议的评估，公司的经理人参与到了领导力培养计划之中，而这个计划正是针对领导力评估所发现的特定需求。
原则三：文化渗透很多成功企业都将他们的公司文化视为可持续竞争优势之源。
他们特意将公司的核心价值和商业理念整合到人才管理流程的各个环节中，包括招聘方法、领导力培养活动、绩效管理体系以及薪酬福利方案等。
例如，以往企业在选拔人才的时候通常比较看重与岗位相关的技能和经验，而在我们调研的一些跨国企业，他们已经将与本企业文化的匹配度纳入了选择标准。
这些公司会分析应聘者的个性和价值观，以此来判断他们是否能够与公司文化相融。
他们这样做的依据是：专业资质并不能完全决定一个人的绩效和他在这个岗位上能够做多久。
同时，与培养一个人的人格特性、态度和价值观相比，培养他的工作技能会较为容易。
举个例子，瑞典家具零售商宜家(IKEA) 在筛选应聘者时会使用一些工具评估他们的价值观和与公司文化的匹配度。
其标准问卷降低了对应聘者技能、经验以及学历的重视程度，反而注重考察应聘者的价值观和信仰，这构成了宜家筛选、面试、培训和培养员工的基础。
之后，当员工在内部申请领导岗位时，考察的重点还是价值观，这就保证了整个流程的一致性。
我们发现很多成功的国际性公司都普遍重视文化适应度和价值观。
在对一些初级职位的应聘者进行评估时，印孚瑟斯技术公司(Infosys) 愿意降低对一些直接相关技能的要求，而更青睐能很好地适应公司文化、态度端正同时具备学习能力的人。
除了要看应聘者所受的高等教育状况，印孚瑟斯还会让应聘者参加一个分析能力和态度测试，接着是用详尽的面试来评估他们的文化适应度和与公司价值观的匹配度。
我们发现一流公司不仅使用员工培训和培养计划来提高员工的技能和知识水平，而且还使用这些计划管理和强化公司文化。
举例来说，韩国半导体和手机制造商三星(Samsung) 就特别对其员工培训项目进行了调整，以便向全世界的员工提供关于公司企业信仰、价值观、管理原则以及员工道德规范等的背景知识，不论这些员工身处何地。
管理层的目的不是为了让现有的文化变得固化，而是要寻找一个支持变革的有效手段。
原则四：管理层要参与其中成功企业都知道人才管理流程离不开组织内广泛的主人翁意识。
这件事不只事关人力资源部门，各层级的管理人员包括CEO 也要参与其中。
高层领导者需要积极参与到人才管理流程中，将招聘、接任计划、领导力培养以及留住核心员工作为他们首要的任务。
企业可以利用业务部门经理的参与来培养领导者，这是最有效的途径之一。
让各部门经理在人才的招聘过程中充当重要角色，随后又让他们担负起培养员工技能并向之传授知识的责任。
举例而言，联合利华(Unilever) 主张只招最优秀的人才。
为了实现这一目标，高层管理者必须挤出时间去参加员工的面试，虽然他们同时有许多其他职责。
部门经理可以扮演教练或是导师的角色，给新人提供实习的机会，并鼓励有才能的员工在组织内部轮岗，从而实现职业发展。
培养人才的责任不只在部门经理，员工自己也需要积极去寻找挑战性的任务、跨部门的项目以及新岗位。
然而我们的研究发现，企业里跨越不同职能部门或业务单位的轮岗并不十分普遍。
尽管人力资源经理看到了轮岗和新的工作任务对于员工个人职业发展的意义，但很多公司缺乏实施这一举措的能力。
这有可能是因为部门经理们过度关注本部门的利益而不是整个组织的利益。
这种狭隘的心理可能会抑制人才的内部流动，并降低轮岗作为一种职业发展手段的有效性。
原则五：在全球化需求和本土需求之间取得平衡对于那些在不同国家、文化和制度环境中运作的企业来说，人才管理是非常复杂的。
企业需要研究如何在应对本土需求的同时，保持人力资源战略和管理方式的一致性。
在我们所研究的这些企业中，其战略各不相同。
例如，甲骨文强调全球整合，公司管理高度集中化，本地业务的自主性非常有限。
而松下公司( Matsushita) 则更注重适应当地情形，并赋予地方业务高度的自主性。
公司会给地方业务部门多少自治权，在一定程度上受所在行业的影响。
具体来说，与药品或者软件相比，消费品就需要更加贴近当地市场。
此外，公司的市场地位可能会在内外压力的双重作用下逐渐发生变化。
很多企业会在进一步推进整合和全球标准的同时，不得不适应地方情况并做出相应的决定。
举例来说，劳斯莱斯(Rolls Royce) 对于流程优化有一个全球性的标准，这套标准借助一套全球性的共同价值观以及由高管和高潜质人才所组成的全球人才团队得以维持。
与此同时，劳斯莱斯还必须满足当地的规则和要求，并打造本土化的人才库。
显然，大多数公司所面临的挑战是同时实现全球化和本土化。
企业需要有一个全球化的人才管理规范来确保一致性，但也需要允许当地的分支机构对规范进行调整，以适应具体的环境。
原则六：通过差异化来树立品牌吸引人才意味着企业要向那些满足自己人才需求的人推介自己。
为了吸引那些具备所需技能和态度的员工，企业需要找到方式，将自身与竞争对手区分开来。
例如，通过强调长期职业发展和内部升迁机会，宝洁曾经在一年时间里在全球范围内吸引到了60 万名应聘者，后来它从中挑选了大约2,700 人。
我们的研究发现，对于如何在各地区、各业务部门之间维持一致的品牌形象的同时又能适应当地的需求，各家公司在处理的方式上差别很大。
例如，壳牌的人力资源部门采用同一个全球品牌，所有业务也都采取全球化的做法或流程。
公司强调人才是壳牌的重中之重，壳牌的每个业务部门都能将公司的全球性品牌进行本土化应用。
这意味着每个分支机构都能获得独有的资源，来使该品牌适应当地市场的具体情况并满足差异化需求，而不是由总部出面进行所有的品牌塑造活动。
英特尔则采取了另外一种方式。
它派遣了很多高级招聘官驻扎在美国本土之外，来确保英特尔品牌在全世界范围内得到推广。
例如，英特尔最近在越南设立了一个大型制造工厂。
为了帮该厂招兵买马，公司从加利福尼亚总部派了一名高级人力资源经理，以便为英特尔在当地打响知名度。
这名经理说：“ 不管身处何处，招揽顶级人才都是英特尔最重要的任务。
” 为了实现这一目标，公司已经与当地政府以及大学建立了密切联系，帮助促进当地的教育水平，提高人们的计算机使用能力。
这样的投资可能不会立竿见影地看到回报，但会使公司在那些常年都有大量外国企业进出的国家深深地扎根。
为了在人才吸引方面比竞争对手胜出一筹，企业可以采取的一种方式是强调企业社会责任和活动。
制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline) 就是一个非常好的例子。
该公司会在例行的新闻发布会上和在一些重要招聘地点进行的媒体活动上充分利用了它的品牌和声誉。
尽管在我们的研究中，一部分优秀企业将企业社会责任视为其人才管理和品牌活动的不可缺少的组成部分，但另外一些优秀企业则通过慈善活动获得了品牌吸引力的提升。