三九企业集团组织结构案例分析
三九集团内部控制环境案例分析
3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环 境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环 境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案 例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游 业上的盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的 入不敷出。
曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上
市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车 、旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三 九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷 纷起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98 亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款 担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。2005年4月 28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立 建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九生 化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束 。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更使三 九集团问题成为人们关注的焦点。
三九集团如何从市场宠儿、国有企业集团明
星变成众多债权人的众矢之的、面临重组的
？
（ 根据国务院国资委１９日公布的信息，国资委初选华润集团为 战略投资者，经报国务 院批准后实施三九企业集团资本重组。）
三九企业集团是国资委直接管理的国有大型医药企业，拥有上市公 司“三九医药”以及多家通过ＧＭＰ认证的医药生产企业，涉及药 品制造、药品包装、药品销售、医疗服务等领域，拥有近千个中西 药产品和覆盖全国的医药销售网络。“９９９”医药品牌在国内外 具有较大影响。
三九集团案例额分析
三九集团分析（作业）1、 三九集团的主营战略为何？分析：三九集团的主营是医药产业（92年南方制药厂开始通过兼并不景气的中成药厂，使三九集团在各个地方有了自己的药品生产基地从而壮大三九集团）。
2、 三九集团并购石家庄啤酒厂，属于集团的哪一个战略？分析：通过兼并，达到企业多元化扩张战略。
3、 三九集团并购石家庄啤酒厂与它的主营战略匹配吗？为什么？分析：我们认为就其主营来说应该是不匹配的，这个正如“矛”与“盾”的关系，到底是“药”好，还是“酒”好？这违背了其中的主营战略统治地位，给主营战略无形中带入一种尴尬的境地。
4、 你组认为三九啤酒厂的经理陆明和金占明教授分析合理吗？为什么？分析：陆明分析：（1）消费群体相似，属于大众消费；（2）制药行业与啤酒行业，在工艺和卫生要求相似；金占明教授分析：（1）在消费习惯上、购买习惯上有相同之处，制药和食品都是生活必需品，消费习惯上有关联部分；（2）经营管理体制（三九集团与啤酒）有联系，三九集团处理这些比较得心应手。
针对上述：我们组认为：本质上是不合理。
二人都是从行业的表面现象进行了简单分析，没有从本质上分析主营业与啤酒行业之间的利害关系，也没有认识到这样扩张给三九集团带来深度影响。
反而都对集团总部这样的兼并与管理，表现出充满信心的心态特征，不认为三九集团这样的战略（兼并啤酒厂）不正确，反而认为集团多元化发展是一个正确的发展方向。
再次双方都把酒业列入健康食品行业，认为大众对酒和药品需求是很正常的、必须的，这点有点强词夺理。
5、 你组认为《群体迷思》现象是否出现？为什么？分析：群体迷思指团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出、或者是遭到忽视及隔离。
团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。
部份成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。
三九集团内部控制环境案例分析
三九集团在内部控制环境方面 存在一些问题，如组织结构不 合理、内部审计职能缺失等。
这些问题可能导致企业风险控 制不力，影响企业的经营绩效 和可持续发展。
对三九集团的建议
优化组织结构，明确各部门职 责和权限，提高管理效率。
加强内部审计职能，建立健全 内部审计制度，提高风险控制
能力。
完善内部控制体系，强化内部 控制意识，提高全员参与度。
强化内部审计职能
内部审计机构设置
01
设立独立的内部审计部门，负责监督内部控制的有效性。
内部审计流程
02
建立规范的内部审计流程，包括审计计划、实施、报告和整改
等环节，确保审计工作的质量和效率。
内部审计结果运用
03
将内部审计结果运用到管理决策中，及时纠正内部控制缺陷，
促进企业持续改进。
建立风险管理机制
员工文化
倡导团队合作、员工成长 ，注重培养员工的归属感 和忠诚度。
社会责任感
积极参与公益事业，回馈 社会，树立良好企业形象 。
02
CATALOGUE
三九集团内部控制环境现状
控制环境要素构成
发展战略
明确企业的发展方 向和目标。
社会责任
关注企业对员工、 股东、客户、社区 等方面的责任。
组织架构
包括治理结构、机 构设置及权责分配 。
人力资源政策
涉及招聘、培训、 绩效评价等方面。
企业文化
包括价值观、愿景 、使命等。
控制环境存在的问题
组织架构方面
存在权责不明确、治理结构不健全等问题 。
企业文化方面
缺乏核心价值观和团队凝聚力，员工忠诚 度不高。
发展战略方面
缺乏明确、可行的发展战略，导致企业盲 目发展。
三九集团案例分析
Evaluation only. 个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现 和介入新的经济增长点。
• 管理者自身利益（动机）管理者认为多角化的经营既可以
有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争 能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个 产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和 介入新的经济增长点
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• 经营范围三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关技
术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务；自 产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外）。
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三、失败的原因
• （一）盲目的多元化经营战略
• 1、由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租 赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以 只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。 • 2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展 Evaluation only. 放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转 向低潮。赵新先认为造成三九房地产现状的原因除了对国 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 民经济的发展把握不准之外，项目投资的随意化和法律纠 纷也是主要的原因。 • 3、农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备， 导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，导致有的企业最终 退出了三九集团。 • 4、地方政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐 藏起来，以达到被兼并的目的
案例分析 三九组织设计与变革
案例：三九企业的组织设计与变革三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。
其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。
作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。
三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。
1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。
这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。
通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。
这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。
三九药业的第二跳是扩股。
1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。
扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。
虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。
通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。
三九集团的案例分析
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
三九企业组织机构调整
一、案例介绍三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。
其直接行政主管单位在１９８７～１９９１年间是第一军医大学，后从１９９２年开始脱离军医大归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。
作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从１９８７年建成投产，截止到１９９４年底共为国家上缴２．５４１亿元的所有权收益，产值和利税在7午时间内各自增长了６０倍和５２倍。
三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。
概括起来它经历了如下几个阶段：第一，创业阶段。
从１９８５年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。
赵新先厂长带领５个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手而且责成手下５人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。
赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。
第二，投产阶段。
三九企业于１９８７年９月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。
这种组织形式的特点是企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。
职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导而无权发布命令进行指挥。
这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。
赵新先作为一厂之长对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。
为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下尽可能把相关的工作归并在一个部门内。
三九组织设计与变革的案例分析
三九组织设计与变革的案例分析随着社会经济发展的不断加速，市场环境日趋复杂多变，企业在面临激烈市场竞争时，必须不断进行组织设计与变革，以适应市场的需求。
本文将通过对三九集团公司的组织设计与变革案例分析，探讨如何在变革中实现企业的发展。
一、三九集团的简介及变革背景三九集团成立于1945年，是一家以中草药业务为主的企业集团。
三九集团拥有自己的核心技术和品牌，是国内中草药行业领先的企业之一。
然而，随着市场经济的快速发展，中草药行业已经进入了激烈竞争的时代。
三九集团这样的传统企业，显然需要进行组织设计与变革，以适应市场的形势。
1.改造集团架构针对市场竞争激烈，并且产业链上下游参与方众多的中草药行业，三九集团采取了改造集团架构的方法，将原有的分散、分离的业务分别分入了三个板块，即医药板块、食品板块和健康生活板块。
在这个过程中，三九集团将各个板块的业务分开，形成了业务清晰、职责明确、有利于互相合作的架构。
这不仅有利于公司在不同板块中实现扩张，同时也能够更好地利用集团内部的资源，进一步提高效益。
2.强化内部管理机制为了确保集团的运作效率，三九集团通过强化内部管理机制，建立一套体系完整、高效的内部管理制度。
公司先后启动了“5S”管理、ERP系统建设等项目，逐步实现企业内部管理的标准化、规范化和信息化。
企业的管理变得明确规范，各个部门的沟通和合作也变得更加和谐，公司整体的运作效率和效益得到了充分的提升。
3.塑造健康品牌形象随着人们健康意识的不断提高，健康类产品的需求量也在不断上升。
三九集团在市场营销中引入了健康概念，积极打造自己的健康品牌形象。
公司注重产品的研发和创新，推出了多款富有科技含量的健康产品，如“三九消炎片”、“三九口腔溃疡贴”等新型消费品，深受消费者的喜爱。
同时，三九集团在公司形象、标识、宣传、促销等方面也逐渐形成了独具特色的健康品牌形象。
三、结语在现代企业发展的道路上，组织设计与变革是必不可少的环节。
三九集团内部控制环境案例分析.ppt
• 3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境 的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、 竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中， 正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的 盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出。
三九集团案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因 第三部分：三九集团后来失败 的原因
一、总体战略
以多元化战略为主的扩张型经营
• 探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其 产品优势先进的营销网路和精简机制成立 三九实业总公司
• 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、 重组、收购等实现企业跨资产发展（进军 社会热点行业和海外市场）
• 品牌优势公司具有较强的细分市场产品品牌运作经验，“999”品牌知名度高，定
位大众化，目标客 户接受度高，是皮肤药和感冒药市场的领导品牌
• 渠道优势公司商业网络覆盖全国，OTC终端队伍400人，覆盖40000家终端药店。
现有的合作伙伴基本涵盖了国内最优质的医药商业资源 在全国15个省和4个直辖市都 设有销售办事处和仓库，形成遍布全国的医药销售网络 三九集团所属企业医药产品涉 及中成药、化学原料药和制剂、 生物制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九 胃泰、三九感冒灵、参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药品种240多种
正确的多元化经营
• 4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现 有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管 理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用，分 担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外， 还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会 成本。
三九组织设计与变革的案例分析
当企业发展到一定阶段，规模与效益的冲突就变得日益明显，而此时是采用集权管理还是分权管理这一问题就显得愈发重要。
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。
在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
集权的优点： (1) 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策； (2) 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；(4)可以充分利用企业的经营资源；(5)有利于提高企业的整体效益。
集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
固然，集权的缺陷也是十分明显的：(1)企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题； (2) 不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的惟一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和哺育，减弱了企业的人力资源储备；(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员彻底集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估计的损失，甚至毁灭一个企业。
分权是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。
分权的优点不少，集权的缺点反过来看就是分权的优点。
此外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵便、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。
然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。
有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。
《三九集团》案例分析报告
分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。
答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。
前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。
为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下：总体战略类型发展阶段具体类型案例体现补充相关背景成长型战略创建阶段密集成长战略（集中性成长战略）1、“三九机制”的推行。
2、早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。
3、“快速建立制药厂的营销和推广体系”、“产品介绍会”。
4、产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。
1、以广州第一军医大学和解2、放军总后勤部为依托。
3、南方制药厂---三九实业总公司---三九集团，成为国内最大的药业集团。
4、扩张意图强烈。
成长阶段并购战略（横向并购）1、赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。
2、收购四川雅安制药厂实例。
1、“三九在赵新先的领导下，用极低的价格收购药厂，进而进行改造，冠以三九品牌生产药品。
”2、收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。
1、“随着一系列成功的操作，短短几年的时间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿，成为国内医药业龙头。
”多角化战略（不相关多角化）1、“三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业。
”1、赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨。
2、经过一系列的扩张和资本运作后，三九集团进入发展的最高峰，横跨8大产业，1控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头。
国际化经营战略（全球化战略）1、1990年，成立三九香港公司后相继在德国、美国、南非等地陆续成立分公司。
多元化经营三九集团案例分析
2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。
步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析2.1多元化发展过程（1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
（2）1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。
三九集团案例
小组成员：裴沛、余娇、冯君、熊云、王迪、王熙婷、 赵柳青、金明芳、刘莹、周梦
一、总体战略
——以多元化战略为主的扩张型战略 探索阶段——创建南方制药厂，随后凭借产品优势、 先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公司 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现 企业跨产业发展（进军社会热点行业和海外市场） 调整阶段——集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原 则上停止了非药业企业的兼并。尽可能收回投入 资产，实现集中化经营。（缓慢放弃战略）
用人需“疑”：建立有效的监督 制度
从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不 疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失 败的重要原因。而长期以来，中国比较注重“用人不疑，疑人不用” 的思想。在许多人看来，用人不疑是一种激励。但是，这种观点是有 缺陷的。从委托代理理论看，每个人的价值取向不同，委托人与代理 人之间的目标函数是不同的。而用人实际上是一种授权，如果对所用 的人“不疑”，意味着委托方将不对代理人进行监督与控制，那么代 理人有可能会出现各种败德行为，这会损害委托人的利益的。因此， 仅仅信任是不够的，用人需“疑”，也就是说，授权的同时需要建立 一套合理的监督制度。
2012-5-30三九集团案例分析
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析授课老师：孟林明副教授2012年5月27日厦大MBA2012级苏州班第9组MBA成员：刘桂峰（SU2012028）(以姓氏拼音排序,与贡献无关) 谭瑜琴（SU2012043）韦立（SU2012055）吴彦晶（SU2012057）言成钢（SU2012063）姚家前（SU2012066）朱建明（SU2012079）廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析前言：赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋的公司。
赵新先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始，野蛮生长，成为辉煌一时的多元发展帝国，沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
二十年浮沉的帝国梦书写成了国内MBA的经典案例，给予人们诸多教训与启示。
一、从业界新星到没落贵族1985年8月，时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂（三九集团前身）。
在随后几年里，依托国内领先的现代化中成药生产能力和现代营销手段的积极运用，公司推出的三九胃泰、皮炎平等新产品迅速在市场上取得极大的成功。
到1988年底，其产值已达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
进入上世纪90年代后，更因公司新的东家----解放军总后勤部对其充分放权，“一人机制”下的三九集团在市场和体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造。
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析归属解放军总后勤部后，三九集团也承担了吸收改造体制内部不良资产的义务，被动开始了第一次多元化平台的搭建。
在九十年代国有企业改革艰难时期，在地方政府对老企业改组和嫁接推出优惠政策的鼓励下，三九集团由被动多元化发展到主动扩张，进入了“下山摘桃子”的快速多元化扩张阶段，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
基于三九医药股份有限公司的组织结构案例分析
适用类型 ➢组织结构形式明显的缺陷，使得现代企业一般都不采用职 能制
直线——职能制组织结构
组织结构介绍 （6/12）
直线——职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职 能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
适用类型 ➢直线制适用于规模较小，生产技术比较简单的企业
职能制组织结构
组织结构介绍 （4/12）
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职 能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这 种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机 构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人 除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其组织形 式如下图所示。
加了一级协调机构， 负责协调所属各事
事业部A
事业部B
事业部C
业部的活动，使管
理形式在分权的基
础上又能适当的再 职 职 职 职 度集权。有利于每 能 能 能 能
职职 职职 能能 能能
职职 职职 能能 能能
个事业部相互协作，机 机 机 机 增强了组织的灵活 构 构 构 构
机机 机机 构构 构构
机机 机机 构构 构构
矩阵制组织结构
组织结构介绍 （12/12）
优点 缺点
➢加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用 ➢具有较大的机动性 ➢促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰
➢成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强 ➢人员受双重领导，有时不易分清责任
适用类型 ➢适用于一些重大攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、 临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务
浪涛公司三九企业案例讨论分析
浪涛公司三九企业案例讨论分析1、浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织是什么结构？该结构的特点是什么？浪涛公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事等构成了公司的各个职能部门。
2000年改组后的浪涛公司是事业部制：指在组织最高行政领导者的统一领导下，或者依照产品（商品），或者依地区，或者依市场划分出若干个半独立的经营单位。
每一个单位都是一个事业部，每个事业部都是实现目标的基本经营单位。
事业部实行独立核算，统一管理所主管的产品业务或地区的全部组织活动。
这种模式的最大特点是：集中分权、分散经营，即组织最高管理层集中决策，各事业独立经营，这种模式多适用于较大型组织。
2000年改组后的浪涛公司是根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品有全部责任，在赢利的前提下，分公司的具体运行自行决定，总公司不再干涉。
2、对于公司总裁从分权到集权的做法，你有何评价？组织是一个有机协作系统，为使组织能顺利达到目标，提高组织的运转效率，在组织的设计过程中必须遵循一些原则。
但组织的设计原则也会随着自身的发展和战略定位不同、时代变迁与组织环境的变化而发生变化。
集权和分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。
所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。
否则，组织便无法运转。
集权和分权是两个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
三九集团内部控制案例
三九集团内部控制案例分析三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。
〈1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。
2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。
但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。
这直接导致了三个后果第一信息不对称.决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。
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思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？
答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
（1）创业阶段。
该阶段三九企业实行“正职领导一人负责制”，赵新先厂长及其5位手下各自独立负责一摊子工作，均未配副手，由于当时企业规模小，人员结构简单，这种高度集权、精干高效的组织形式——直线制，用人少、矛盾少、责任
明确、效率极高，适应了三九企业的成立初期的发展需要。
这种管理形式虽然在创业初期起到了积极作用，但是不可否认的是随着组织发展壮大和职能部门的增多，这种“正职领导一人负责制”的管理方式可能会产生多头领导而不利于统一指挥、统筹管理。
（2）投产阶段。
该阶段三九企业采用的组织结构是直线职能制，这也是一种相对集权化的组织管理形式，但是相比于创业阶段的集权化有所降低，在其组织管理过程中开始突出了参谋和职能机构的作用。
随着三九企业规模不断扩大，业务逐渐增多，原来相对简单和集权化的组织管理形式难以适应其进一步发展，因此，三九企业进入了相对分权化的阶段。
在该阶段，三九企业设立了两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。
职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。
这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，更好地解决了各部门的协调问题，促进了三九企业管理的新发展。
（3）强化经营阶段。
在这一时期，三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰等六个产品成功推向了市场，因此企业为适应发展需要，旗下成立了不少子公司，分别负责不同产品的开发和销售。
与此同时企业的组织结构也随之调整，成立了“两部”、“两院”，这意味着三九企业分权程度的进一步加大。
此外，随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来，为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制，进一步加强了企业的横向联系，有利于组织分权的扩大，进一步的分权也适应了企业在强化经营阶段的发展规模、多元化战略的需要。
（4）多元化和国际化经营阶段。
三九企业进一步加强和完善了相关子公司和各职能部门建设，同时积极拓展海外市场。
随着企业规模不断扩大，三九企业开始注重精简机构和管理人员，推进人员组织设计的合理化。
这一时期三九企业的管理更加趋向完善化和现代化，企业的组织管理形式更加趋向于分权和专业化。
总之，三九企业发展壮大的过程也是其组织管理形式不断调整和完善的过程。
随着三九企业的发展壮大，管理中开始发挥了职能部门和参谋部门的作用，其组织
的集权化程度逐渐减弱，分权化倾向逐渐加强，集权与分权的程度随着发展阶段、环境的变化进行相应的调整，管理日益成熟、科学。
思考题2、三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性？为什么？
答：三九企业根据其不同时期管理环境的变化，不断调整管理组织形式，形成了“正职领导一人负责制”、“大职能、小部门”等组织原则，这些组织原则一定程度上具有较强的普遍适用性，能够为其他企业的组织结构设计提供参考，但是没有任何一条组织原则能够被其他企业完全复制。
管理实践中，企业管理应运用权变策略，根据企业发展的实际需要灵活采用不同的组织原则。
具体而言，管理者应综合组织发展阶段、组织内外部环境的变化、员工成熟度、工作性质等因素合理选择组织的管理方式和管理原则。
（1）组织所处的发展阶段。
根据企业生命周期理论，企业的发展大致会经历起步阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。
企业在不同的发展阶段应当根据其所面临环境和组织发展需要，灵活采用不同的组织管理形式，恰当地权衡集权与分权的关系，方能实现企业的可持续发展。
（2）内外部环境变化。
组织所面临的内外部环境是影响组织发展和衰落的一个重要因素，企业在进行组织结构设计时需要合理分析其内外部环境，并根据所处环境的变化，采取不同的管理形式。
企业中集权与分权的程度也是依据条件的变化而变化的，主管人员的数量与管理水平、企业规模、市场环境、组织的动态性与职权的稳定性等，都是影响企业集权或分权的因素。
一般而言，分权管理因为信息传递成本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如竞争激烈的买方市场环境。
反之，环境不确定性较低的企业，其对市场适应力的要求不高，可以通过集权管理来增加管理的效率。
（3）员工成熟度。
所谓员工成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。
在员工的职业生涯早期，员工的工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助，即采用指导型的领导方式。
随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适合于员工的发展，应采用推销型领导方式。
当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。
在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主，领导者应该给予员工一定的决策权力，应采用授权型的领导方式。
不同的领导方式是与职权的下放相匹配的，随着员工成
熟度的提高，企业的集权化程度会随之降低，分权化倾向相应提升。
（4）组织工作的性质。
如果组织工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能承受的限度，需要专门的技术人才或者是管理人才去完成这项工作，那么领导者就应该采取分权模式。
如果组织的工作需要一个强有力的领导者来凝聚各部门的人心，使各部门朝着有利于组织发展壮大的方向继续发展，或者当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权模式往往会加剧决策的混乱，此时，组织应当采用相对集权化的管理形式。
因此，组织的管理模式并不是一成不变的，企业只有审时度势，根据内外部环境的变化灵活的选择适合组织发展的管理模式，才能使组织得到有效的管理和长远的发展。
三九企业的发展壮大正是其根据环境变化和变革需要灵活运用组织原则、调整组织管理模式的结果，三九企业所形成的这些组织原则对于三九在内的每一个企业，均具有较强的普遍适用性，是企业在其发展和变革过程中都应该要遵循的。
思考题3、请绘制一个组织图来概括反映三九企业各单位的地位和组织关系？。