有效授权

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预期的成果 双方讨编的重点在成果，不在手段。 应守的规范 授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 责任的归属 约定考评的标准和次数。 明确的奖惩 包括物资、精神奖励、职务调整。
授权计划
1. 涉及授权任务是什么（特性、范围） 2. 授权需达成的结果 3. 评价方法 4. 完成时限 5. 所需的权限（钱、人、事）
寻求授权的平衡点
授权过度：放弃权力
寻求授权适度的平衡点
授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支 出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要 的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无 数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部 门和员工团队。
授权的层级
必须授权的工作：
日常事务，具体业务工作，接待事项。 应该授权的工作： 部属能胜任的公务 可以授权的工作： 具有难度和挑战性的工作（机会、培训、 发展）
授权的内容
用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、 金额大小、下属级别层次、正式、非正 式授予形式。 用人之权：决定某时刻增加员工人数权 力，选用任用特定人员的权力。 做事之权：依据部属能力、工作性质等 因素予以授权，使下属自动履行工作任 务，不必事事请示。
团队授权2团队授权技巧
1. 向全体员工提出挑战目标 —— 团队竞争，迎接挑 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
战。 让团队成员提出达到目标的行动方案，全体参与。 与团队讨论方案可行性，并就完成任务的时限、 标准、奖励达成共识。 团队自我管理完成任务。 主管为团队提供信息、培训、帮助。 定期检查团队工作，并及时反馈，予以鼓励。 验收工作成果，进行团队奖励。 与团队成员一起总结 —— 从团队授权中得到了什 么？
主动寻求协助，鼓励部下共同参与解决。
有目的授权 视能授权 无效授权 权责相当授权 逐级授权 单一隶属授权
适度授权 充分交流授权 信任授权 有效控制， 及时反馈授权
授权的工作表
一、 必须授权的工作 二、 应该授权的工作 三、 可以授权的工作
四、 不能授权的工作
充分信任型授权
双方需达成以下共识
1. 2.
授权中存在的问题（二）
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动 执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
授权的基本原则
维护部属的自尊，加强其自信；
耐心聆听，善意反应；
提供辅导与支持，但不取代部下；
授权控制技巧2（有效的反馈）
反馈应具体化而非一般化 反馈依赖数据说话
反馈要对事不对人
把握反馈良机
反馈是确定、清楚、可被准确理解
授权控制技巧3（监督进度）
监督工作进度，尽量避免干涉下属具体 工作 提出意见或提醒，前提确有必要 确认绩效，兑现奖惩
授权控制技巧4（全局统御）
对组织的控制 纵向划线：界定各部门对上、下的界限 横向划格：界定下级各部门之间的权限 对工作的控制 静态控制：是对工作目标、工作计划规章制度心中有底 动态控制：工作过程中的预防、纠正偏差而采取指挥、 调整和协调 对员工控制 控制势态的制造（主管的影响力控制） 控制时机的选择（时机未到、最佳时间、时机已去） 控制程度把握（在“过”与“不及”之间寻找恰当点）
团队授权1
团队是自我管理的
将大部分任务交给团队——团队生命力 ，提升主管思 考战略问题。
组织可更灵活应变
当团队（1）了解情况（2）赋予权力时更能应变环境 变化
员工为了共同的目标而团结合作
员工为团队目标奋斗时，他们会主动谋求合作。 达到双重效果：1.减少了冲突；2.创造了愉快气氛
员工获得充分参与
工作团队方式 —— 参与 —— 责任心 —— 绩效
忍一些轻微的错误。
随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。
成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。 如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。 如果未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中 学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人 面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住， 不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败 全责。
部属可得到发展机会
对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
为什么有的管理者会不授权
怕失去权利 怕对部属失去控制 对他人太不放心 自我膨胀，专家心态 对本职工作感兴趣
担心一旦出现问题本人不知道
对管理角色转换存在障碍
授权中存在的问题（一）
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
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授权练习（三）
这项工作到底授权给谁 1. 该部属能否胜任？ • 若能胜任，则可授权 • 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 • 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和 辅导方式 2. 该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作 吗？若有精力，则可授权给他。 3. 该部属对此是否有工作热情，是否自信？ • 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 • 若自信不够，则要给予更多的信任和支持
授权控制技巧1（命令追踪）
追踪方式：
1.
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主观亲自去检查执行情况
双方确定部属定期汇报时间 是否按计划进行 有无意外情况出现
追踪目的：
1. 2.
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考核部属招待命令的效率
反思检查主管下达命令技巧
授权控制技巧1（命令追踪）
追踪要点：
•
• •
部属执行任务的质和量
工作进度
工作态度
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下属是否有创造性余地？ 命令合适否？是否要修正？ 部属是否了解命令涵义？ 按要求执行
授权练习（二）
这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可 使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4. 这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序， 培训部属去干。 5. 这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保 你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的 工作中去。
有效授权
授权的概念
授权是上级向下级委派权力，在下级在一定的 监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动 权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任 务的责任。
授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代 理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。 将部属 前台
授权的意义
提高部属的主观能动性
自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸
4 种授权行为
完全授权 部分授权 弹性授权 授权+辅导
授权的五个层级
一、 完全由部属自己决定处理
二、 部属可以自行处理，但应向上级汇报
三、 与上级商量后，才能自行处理
四、 经上级批准，方可自行处理 五、 按上级指令办事
授权的流程
授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估

任务指标
说明任务内容、细节、完成期限及所
需资源。
说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务
的方法。
确定部属已了解任务要求。
进度监督
在部属进行任务中，不作任何干涉。
如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓
励部属按照他们自己的方法去进行任务。
保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容
授权练习（一）
哪些工作可以授权 1. 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关 吗？ • 不是，则可授权 • 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2. 这项工作可以交给别人去完成吗？ • 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个 人生产力得到延伸了。 • 如果部属做得不那么好，我也可以边授权边 加强辅导，这样就给部属一个机会。