组织变革与组织文化课程

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学习目的与要求
1. 了解组织变革的一般规律； 2. 理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义； 3. 理解组织变革的阻力及其管理；
4. 掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。
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第一节 组织变革的一般规律
1.1 组织变革的动因
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 ，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要 素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
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3.7 组织文化塑造的基本目标
（一）培育能弘扬优秀中华文化的干部队伍
1、学而优：作为现代组织的管理者，首先应是个学者，成为一个真正的知本 家。 2、己身正： （1）敬事 （2）克已 （3）戒得 （4）不骄 （5）质直 （6）宽众 （7）虑下 （8）知礼
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3、人为本
（1）把员工看成是最宝贵的财富； （2）使企业成为员工温馨的家； （3）以德治为主（道之以德，齐之以礼，有耻且格）； （4）使企业的利益和员工的利益紧密结合（已欲立而立 人，已欲达而达人)。
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2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力 。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它 使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行 为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以 是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。
• 竞争失败对组织的影响是：
（1）成败不十分明显时，掩饰失败； （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求
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2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突； b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突； c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突。
第十二章
组织变革与组织文化
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导引案例
老亨利·福特通过单一车种大量生产方式，使一向为有钱人象征的汽 车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、 流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了 1500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步 降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时 曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当 时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。
有活力的企业文化。重视团队，追求创新， 有明确目标，有良好的沟通，能自发地提出 设想，责任心强。
停滞的企业文化。急功近利，无远大目标， 带有利己倾向，行动迟缓，不负责任。
官僚的企业文化。例行公事，不讲情面， 刻板拘谨。
2、组织文化的内容
组织 文化
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3.2.组织文化的特征
➢ 核心：组织价值观 ➢ 中心：以人为主体的人本文化 ➢ 管理方式：以柔性管理为主 ➢ 重要任务：增强群体的凝聚力
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3.3 组织文化的基本要素
1.迪尔和肯尼迪的观点
认为构成组织文化的要素有五种： ①环境条件 ②价值信仰 ③英雄人物 ④习俗礼仪 ⑤文化网络
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2.彼得斯和沃特曼的7S’结构
Strategy
战略
结构 Structure 体制 System
Skill
技能
共同 价值观 Sense
作风 Style
人员
组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方 面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、 惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。
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他山之石：组织文化的类型
根据企业所在国别或民族进行划分
美国的企业文化。是以欧洲文化为基础，并融合了 世界其他民族的文化。
3.组织冲突的避免
a.承认非正式组织存在的合理性； b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 ； c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度； d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突。
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第三节 组织文化及其发展
3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化 范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共 同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理 预期和团体归属感等群体意识的总称。
Staff
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结构 层次
表层文化
表现 形态
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
组织文化 中介文化
深层文化
1.制度文化 规章制度 组织机构
2.管理文化 管理水平 管理机制
3.生活文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团队归属
构成 要素
组 织 精
中国的企业文化。是典型的东方文化。主要 受儒家思想影响，注重“仁”“礼”“中庸 之道”，有崇高的爱国主义精神，重礼仪文 明，但观念守旧，创新精神不强，冒险精神 不足；长期受封建思想影响，集权观念较重， 民主意识不强，对个性尊重不够，鼓励个人 奋斗不足；血缘关系强，重人际关系，但缺 乏团队精神。
根据企业的状态和作风进行分类
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2.组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
（二）组织变革的动因
• 外部动因 • 内部动因
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1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型
a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术 为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革
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（三）确立以人为本的价值取向
人是生产力中最活跃、最重要的因素，是组织最重要的 资本，是企业振兴发展之源。组织的兴衰成败，关键在于人。
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（四）建立紧张、认真、务实、文明的工作作风
职工工作作风是人们行为方式的具体表现，是人们精神 面貌的反映，也是组织竞争力的重要影响因素。
现代组织的文化建设，要求把职工培养成有理想、有道 德、有文化、有纪律的新型劳动者，要求建立人与人之间新型 的互助合作关系。紧张、认真、文明生产，正是劳动纪律、职 业道德和文化修养、精神文明建设的重要内容。
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1.个人阻力
a. 习惯；
b. 安全；
利益上的影响
c. 利益因素；
d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性；
人际关系调整
f. 有限的变革点。
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2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
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3.压力的释解
(1) 确定员工的压力承载力 （2）改善沟通 （3）建立规范的绩效考核方法 （4）重新设计工作内容 （5）建设组织文化 （6）减轻压力的技术
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2.4 组织冲突及其管理
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但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式 样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威 胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。
之后，老福特采取进一步技术革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在 马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模 式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台 后，才逐步摆脱困境。
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第二节 管理组织变革
2.1 组织变革的过程与程序
1.组织变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。
解冻
变革
再冻结
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（2）卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析； b.觉察问题：认识到组织变革的必要性； c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距； d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如 何实施以及成果的测定方式，最后作出选择； e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革； f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划的差异。
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（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式
1.要求变革 的压力
2.识别问题 之所在
3.分析问题
4.分析变革 的限制条件
9.反馈
8.评价变革 的效果
7.贯彻方案
6.选择方案
5.变革途径 和方案设计
9.反馈
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2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆； （2）分析变革因素，制定改革方案； （3）选择正确方案，实施变革计划； （4）评价变革效果，及时进行反馈。
组 织 理
组 织 价 值
组 织 道
组 织 素
组 织 行
组 织 制
组 织 形
神念观德质为度象
ห้องสมุดไป่ตู้32
3.4 组织文化的功能与塑造途径
组织文化的功能：
一、自我内聚功能 二、自我改造功能 三、自我调控功能 四、自我完善功能 五、自我延续功能
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组织文化决定着组织的一切外在表现，它：
➢ 不是指知识修养，而是人们对知识的态度； ➢ 不是利润，而是对待利润的心理； ➢ 不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学； ➢ 不是社交活动，而是社交方式； ➢ 不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感； ➢ 不是新闻，而是对新闻的评论； ➢ 不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情； ➢ 不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。
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4、义利兼： (1)坚持义利兼顾； (2)强调以义取利； (3)以同赢共利为上。
5、重诚信： (1)要高度认识诚信是无价之宝； (2)要学会依法维护诚信。
6、和为贵(礼之用，和为贵)
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（二）形成为用户提供优质产品和服务的价值观
组织的目标是什么，职工为什么而奋斗？这集中反映了组 织管理人员及职工的价值观，也是组织文化的核心内容。现 代组织，必须有向用户提供优质产品和优质服务的价值观。
d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导 性变革、以人为中心的变革。
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2.组织变革的目标：
使组织、管理者、员工更具环境适应性
3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等； b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作 再设计等； c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器 件、产品等。
1.组织冲突的影响
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个 人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等 方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的 原因之一。
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• 竞争胜利对组织的影响是：
（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚； （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的 意志； （3）强化了组织内部的协作，组织更关心员工的心理需求而忽略工作 任务及其完成； （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足。
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3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱； b. 创新组织文化； c. 创新策略方法和手段。
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2.3 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机 遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。
总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的灵魂所 在。
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3.5、塑造组织文化的主要途径
选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展
反复修定
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3.6 继承与融合，在塑造组织文化处理好几种关系
（一）规则与感情 （二）竞争与人和 （三）功利与情义 （四）忠诚与理性 （五）集权与分权 （六）节俭与享乐
特征：崇尚个人主义、英雄主义和理性主义。企业 偏重管理的科学性，注重量化分析和事实依据；强 调对个人的尊重和自我实现；鼓励竞争，乐于冒险； 亲情关系比较淡漠，更注重的是平等的契约关系。
日本的企业文化。既受中国的儒家思想影响， 偏重强调“诚”和“忠”，同时又大胆吸收 西方的文明成果，即形成所谓的“和魂洋 才”，实现了家族主义管理与最先进理论的 融合；在技术上实行“拿来主义”，在管理 上注重实用主义，管理规范线条粗；注重血 缘关系，成员对组织的归属感强，信奉团队 精神，强调团队奋斗。