资本运营的启示德隆案例

资本运营的启示:德隆的成与失

概括起来,德隆系成功的经验包括:利用经济政策、挖掘社会资源;创新经营理念;依托资本运营,培植核心能力;实施战略整合,打造赢利模式;重视企业文化建设;重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。德隆系失败的原因既有企业内部的原因,也有外在的影响因素。企业内部原因主要表现在:企业总体战略并不明确;多元化经营策略失当;财务战略失败;公司内部治理缺位;企业文化整合不足;整个集团交易

成本过高;缺乏危机的应急理念、应急机制;不合理的激励模式;内部关联交易等。外部的原因表现在:宏观经济政策的紧缩;

舆论的推波助澜;缺乏良好的金融环境;其她的外在因素等。笔者认为:对德隆系成功与失败原因解释的文献,具有一定的理论价值。但就是,如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来瞧,存在很多矛盾。要使这些解释具有合理性,就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。本文认为,中国经济转型应该就是解释德隆系成败理论框架的基础。但就是,有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。如,防范公司治理缺位;防范企业激励的异化;防范控制权与剩余索取权过度偏离;企业的战略要随着市场的变化而相应调整;要注重企业文化的整合;多元化经营必须要与规模经济相容;多元化经营,要塑造主营业务;多元化不能蜕变盲目做大,企业的扩张不能没有边界;注重企业核心竞争力的培养;防范举债收购这把“双刃剑”等。

在经济转型时期的中国,宏观经济总体上保持了快速的增长,一大批优秀的企业家脱颖而出,无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。但就是,也有许多企业在成长的过程中,由于宏观层面上受到经济周期波动的影响,或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求,或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。市场经济条件下的竞争机制,使得整个经济体系中,一些企业在上演着喜剧的同时,另外一些企业在上演着悲剧。更有甚者,一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。无疑,德隆系就是这种集合体的典型。德隆系的前身,1986年只就是以400元在乌鲁木齐注册的一个小型彩色照片扩印店。经过短短18年的发展,到2004年,公司发展成为一个跨所有制、跨行业、跨区域与跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。其经营的范围:一就是控股与参股的实业企业有262家之多,涉及水泥到重

型汽车、汽车零配件、农业及相关产业、旅游业等,其中正式控股的上市公司一度达到6家;二就是德隆先后控股与参股了20家金融机构,包括证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。其鼎盛时期,产业

共跨越14个,控制资产达1200亿元,根据德隆系的控制者唐氏兄弟曾多次对外界表示,属于德隆系自有的资产约300多亿,一度成为中国最大的民营企

业集团(唐立久、张旭,2005)。德隆的成长富有传奇性。但这样一个企业集团,由于资金链的断裂,不得不于2004年8月25日被中国华融资产管理公司进行托管。德隆系就是如何成长的,又就是如何崩溃的呢？

一、德隆系成长经验的文献述评

德隆从一个微型的彩色扩印店,经过18年的努力,如何发展成为一个大型的现代化的产业控股与金融控股集团呢？为此,一些学者进行了比较深入的研究。总结起来,主要有以下几个方面:

1、利用经济政策、挖掘社会资源

德隆系的发展得益于我国的宏观政策以及地方政府单独给予德隆系的支持与一些优惠政策。得益于我国建立社会主义市场经济体制的决定,特别就是政府赋予民营企业的宽松投资经营环境以及配套的产业政策、区域发展政策、金融货币政策等(凌杰,2003;李建立,2004;王林,2006)。

德隆善于研究国家的经济政策,成立了专门的研究班子,聘请国内外的著名研究机构、专家,研究国家与地方政策。通过正确理解与吃透政策,充分及时利用政策,在政策范围内有效运作,与政府一起共同发展经济,实现政府与企业“双赢”。如德隆发展的特色农业、开发的“红色产业”就是充分利用国家政策的体现;再如,德隆的一些资本运营,行业整合、低成本扩张运作,也多次成功有效地利用政策。李建立(2004)曾推崇倍至地说:德隆“选定传统产业、依托区域资源优势”就是对新疆相对优势认知的结果,“释放国有企业存量”就是对中国社会转型所造就的机会有着深刻认识的结果,“利用比较优势进入制造业”则就是对世界产业规律的把握。

2、创新经营理念

德隆的成功源于德隆决策层经营理念的创新,理念的创新使德隆在竞争中重塑了竞争规则,从而将竞争对手抛开(李建立,2004)。概括为以下几个方面:

(1)比较优势理念。德隆决策者曾作出这样的判断:世界产业正向发展中国家转移;中国传统产业技术成熟,生产能力过剩;中国的劳动力廉价等。这为中国的企业带来了机遇,所以德隆应立足于传统产业,发挥在国际经济中的比较优势,获得经济全球化、一体化的利益(史丹,2001;李建立,2004)。

(2)产业整合理念。德隆进入传统产业的方式不就是上增量,而就是通过整合存量来达到控制产业的目的。德隆认为,要整合一个产业,关键就是要用一套好的管理模式使之提高。好的管理模式从哪里来呢？德隆认为,在一个产业中选择最好的企业与企业家作为收购对象。收购了这个企业,也就收购了这个行业最好的管理模式,然后再由这个企业用它的模式对整个产业进行整合(周永亮,2002)。

(3)份额最大理念。许多企业追求利润最大化,而德隆系则追求份额最大化,因此德隆在产业扩张与产业选择时具有强烈的份额意识。总裁唐万里曾说:“传统产业的利润比较低,没有份额的概念很难生存与发展,只有达到了一定的份额,您才有发言权,才能获得理想的利润。”经营传统产业需要有资源概念,没有资源,强大的产业体系便失去依托。因此,德隆讲究对有限资源实现一定程度的“垄断”与“控制”(李建立,2004)。

(4)成熟产业理念。德隆主要的投资力量放在成熟产业,如农业、制造业、金融业与旅游业,很少投入高科技产业。她们认为高科技产业风险大,就是风险投资的对象,而不就是现金流的提供者与强大产业体系的支撑者,进行整合的空间较小(史丹,2001;周永亮,2002)。

(5)科学决策理念。德隆之所以能够整合成功,就是因为她们有很好的战略投资意识。德隆有自己的战略投资机构与调研机构,同时又非常注意同其它研究机构、科研院所的合作。无论就是对战略型企业还就是财务型企业的投资,德隆都把市场调查与分析放在首位,从而有效地避免了投资的盲目性并最大限度地降低了风险,提高了投资的有效性。

(6)人力资本理念。德隆把人才视为人力资本,把引进人才视为一种资本投入。德隆认为,优秀人才的技术、思想与行为能够直接创造价值。在德隆,优秀的人才倍受青睐。德隆的企业文化定位于“企业家俱乐部”,即尊重任何企业家,尊重任何文化,尊重与关心个人的发展要求,针对个人不同特点尽可能提供发展的舞台(唐万里,2003)。

(7)国际化理念。国际化理念就是德隆进行产业发展决策的一个基本依据。德隆选择一个产业、投资一个项目,总就是首先要从国际市场的需求与供应来思考其可行性,时刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于许多企业“走向国际市场”的“平面”概念,而就是一种俯视市场的“立体”概念。