XX集团管理人才梯队培养方案
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。
(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
集团人才梯队培养方案精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版人才培养方案:一、人才培养的目的略二、人才培养的流程1.确定岗位架构;(1)需要对整个集团的岗位架构进行细致的梳理,目的有两个:一方面是集团架构中目前因职级或岗位人员缺失,存在“跨级直管”,如某部门最高主管为总监级,直管人员却是主管级;另一方面是看在目前的情况下,有哪些人是一兼多职,虽然目前没有分开的必要,但是未来随着公司的不断发展,很有可能会由单独的人来做这项工作,也需要把岗位明确出来;(2)明确岗位的好外:一方面可以明确未来人员发展方向;另一方面,对于明确公司未来的发展方向也是一个有利的支撑;(3)目标:各个岗位的职级没有明显缺失,下级人员知道向上一级晋升方向是什么;(4)预计工作耗时:3天2.确定岗位说明书;(1)部分岗位说明书陈旧,需要进行更新;(2)岗位说明书大部分都很模糊,这样对于人员的岗位工作,没有具体的指导意义;(3)目标:新人入职或人员转岗后,对于新工作的工作内容和考核要求可以有不低于80%的了解;(与能力区分,仅限知晓)(4)预计工作耗时:3天(此项工作可以与上一项工作同步进行,时间有重叠)3.建立岗位胜任力模型;(1)参照岗位说明书,建立各岗位的胜任力基础模型;(2)与各部门直接负责人沟通,修改并确定胜任力模型内容;(3)内部测试;(4)进行人才盘点;(能力评估与考核区分开)(5)目标:①可以通过胜任力模型对现有人员进行盘点、摸底;②为人员能力提升寻找明确的突破点;③为后续人员引进明确能力要求;(6)预计工作耗时:40-45天4.确定岗位人员来源:(1)招聘渠道:按岗位、职级、工作内容等,分为基础岗位、技术类岗位、储备人才、高层次人才几类进行招聘。
不同的类型,重点关注的渠道应有区别,部分专业类型的论坛、贴吧,也可以考虑给予适当关注。
(2)招聘标准:①行业经验;②胜任力模型中,能力重要性为高的能力匹配度不低于70%(涉及业绩的能力,可以暂时不看)③企业文化匹配度;(3)内聘形式:①自荐:个人根据公司发布的内聘通知进行自主报名;②储备人员筛选:已受训的储备人员中日常考核、试岗优秀者;(4)面试核心内容梳理;①面试内容和胜任力模型重点能力结合;②话术、面试技巧打磨提升5.新人培训(1)岗前训(入职前6天)①目标:1)了解:公司是什么?我要来做什么?怎么做?2)学习:公司介绍、企业文化、公司制度、岗位职责、基本技能等②培训形式:1)集中培训:学习基础的通识类课程;2)一对一带教:学习岗位职责、基本技能③注意:1)新人培训期间表现2)新人培训期间适应情况3)心态变化(2)入职(入职3-7天)①目标:1)融入:通过细节化的手段,快速消除新人的陌生感,一周内快速融入团队;2)熟悉工作内容:让新人在工作中找到自己的定位;②方法:1)介绍新人,周会或新人入职当天早会介绍新人;2)明确要求:具体工作的要求和考核要求要进行明确,工作中适当鼓励和肯定;3)工作日志:首周工作日志每天进行点评,了解想法,建立习惯;③注意:新人首周工作热情高,给予引导(3)首月(8-30天)①目标:1)加压:更全面的适应工作内容;2)培养价值:确认潜力和培养价值:②方法:1)本岗涉及到的工作,根据情况,逐步转交给新人执行;2)根据工作表现、上手速度、执行效果等,测试新人学习能力、个人潜力,初步判断培养价值③注意:新人首月结束后的心态变化(4)建立信任关系(31-60天)①目标:1)进一步融入团队2)给予挑战任务②方法:1)鼓励新人参与到部门的会议、活动中,踊跃发言,并适度给予肯定;2)根据新人上阶段完成情况,给予适当的压力,取长补短,多机会锻炼,进一步判断新人培养价值③注意:工作中及时纠偏(5)转正前(61-90天)①目标:1)赋予新人使命;2)总结、制定发展计划②方法:1)岗位应具备的技能要求应已基本达到,可适度授权让其独立完成工作;2)转正面谈:做一次正式的能力评估,并就结果进行面谈,沟通未来发展规划;③注意:新人转正前后心态易发生变化,出现负面情绪积极引导;6.储备人员报名方式(1)自荐:个人根据公司发布的储备人员报名通知进行报名;(2)部门推荐:部门主管可以根据实际情况,推荐部门优秀人员参加储备人员筛选;(3)二次招聘:招聘组、培训组,对入职未转正人员持续关注,并结合胜任力盘点结果、综合评价等,对优秀人员进行主动沟通;(4)直通车:年中、年度优秀干部可推荐一名储备干部,直接参加培训,不用面试;7.储备筛选流程:(1)根据绩效情况和日常评价,对自荐和推荐人员进行综合评价,淘汰10%;(2)合格人员进行面试,面试内容包括但不限于:业务能力测评、沟通能力测评、管理能力评估、企业文化匹配度、个人发展意愿、个性优缺点等;(3)每期班最终入围人员,建议控制在20人以内,极特殊情况不超过30人;8.培养计划:(1)培养周期①培养周期一般不超过2个月;②每个季度一期班;(2)培训内容①专业类:目标岗位的能力模型;②通识类:沟通、管理、应用技能等;(3)课程设置:①重实践、轻理论;②管理及其他通识类课程放在前面,尤其是储备人员对自身的定位、公司未来发展规划,可使储备人员进一步明确公司的发展和对他们的定位;(4)培训形式:①课堂培训:大部分课程采用的形式,讲授+案例分析+演练+课后作业;②外派工作培训:经过培训的储备人员,可外派2-3个月,晋升目标岗位B岗的身份担任具体工作;③自我学历及职称提升:员工自我能力提升,取得学历或职称的提升;(5)培训讲师①负责课程开发、课件制作,对培训效果负责;②需要具备课程开发经验,能对培训中体系进行完善;(6)带训导师①主动、细心、耐心、热情、专业能力强;②中层干部;③年度优秀干部/员工④专业技术顶尖人才;(7)实习方案①专业类课程开始后,可安排进行实习;②以晋升目标岗位B岗或助理的身份,实习最短不少于2个月,最长不超过3个月;③薪资不变,仍按原岗位薪资计算;(8)储备考核方式①实习期间,各岗位考核标准,按目标岗位考核标准80%进行考核;②每个月根据学习进度,设置不同的考核重点;③月度考核达标准,奖励原岗位与储备目标岗位薪资差的25%,或固定奖励200元,不再单独设培训补贴;(进入储备培训,不是拿补贴的理由;做的好,可以拿奖励,强调以结果为导向的企业文化)④实习期间,还是从事原岗位工作的,不参加奖金考评;(9)培训合格①实习期结束,按培训综合评定占40%,实习表现(含业绩考核)占60%对人员进行综合评价;②有岗位空缺时(含B岗),按综合排名情况进行优先选择合格人员,薪资按调岗后薪资计薪;③无岗位空缺时,培训合格人员计入储备人员档案,返回原岗工作;(10)回炉培训①培训结束后一个月,进行回炉培训,不论实习期是否结束或是否调岗,当期在职学员必须参加;②目的:1)对培训内容进行温故、强化;2)对实际工作中遇到的问题进行解答;3)解决学员的心态问题;③形式:课堂授课+分享会+答疑④培训时间:1-2天9.人员晋升:(1)组织裂变,职级晋升:①组长级员工,培养出两个标准组(含组长不少于4个人),胜任力评价达到主管级的80%,可以晋升为主管;②主管级员工,培养出两个标准主管团队(所含标准组不少于3个),胜任力评价达到经理级的80%,可以晋升为经理;(2)个人能力增长,级别提升;①根据胜任力模型,对各岗位人员进行分级;不同级别享受差异化的薪资待遇;②每季度进行评价,每半年进行级别调整;③晋级评价符合哪个级别,就调整为哪个级别,有上有下;(3)根据需要,即时晋升;①根据公司实际情况,破格提拔人员至某岗位;②进行能力评估,安排培训学习内容;③2-3个月考核;10.动态淘汰(1)降级:①岗位等级考核不合格,降至相应等级;②违反公司纪律,造成损失,但情节不严重,给予降一级处分,如已是最低一级,则予以降职或辞退;(2)降职:①个人能力不足,团队业绩不达标准,胜任力评价低于60%或连续两次低于80%,或具有一票否决权的能力不达标,降至相应等级;②违反公司纪律,造成损失,情节严重者,给予降职处分,如已是基层员,则予以辞退;。
集团公司人才梯队培养方案
人才梯队培养方案一、目的适应公司战略发展目的,强化公司人才观念,创新用人理念,拓宽公司选人用人视野,优化公司人力资源配置,做好人才储备工作,打造人才建设平台,规避人才流失风险,为公司快速发展提供强大的人才支撑。
二、职责集团人力资源管理部,负责制订集团总体人才梯队培养方案,并负责集团本部人才梯队建设工作,同时督导分公司人才梯队建设工作。
分公司,负责制订本单位人才梯队培养方案,报集团审批后,按计划实施。
三、人才梯队体系构成企业人才梯队体系分为三种1、关键岗位人才梯队指对企业成长发展起着重要作用,紧密相连,承担重要工作责任,掌握关键技能的核心人才队伍。
2、管理岗位人才梯队指为管理岗位甄选后选人,并对侯选人进行培养、选拔、任用的过程。
3、关键人才后备梯队符合企业人才标准,发展潜力大的还没有进入关键岗位、管理岗位的人才,制定的储备计划。
四、人才梯队库构建1、人才梯队库构建原则公司战略发展中急需、替代性小、高能、高专、高潜人员;具备支撑组织发展,推动业务提升,解决工作中重大和疑难问题等能力的人才。
2、人才梯队构成基本标准(1)关键岗位人才,入职三年以上,非管理岗位,上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上,高价值观、文化认同、高能力、高业绩人才,拟提拔为管理岗位的人才,人数不超过本类型总数20%。
(2)管理岗位人才,入职一年以上,已被任命为副科级以上干部;或入职半年以上,外招干部尚未任命但承担部门级管理职责的人才,拟职务升等的人才。
所属管理部门在上一年度内无重大安全、质量、经济损失事故。
(3)关键后备人才,入职三年以内的应届毕业生(校招为主),觉悟高、成长快,高价值观、文化认同,上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上,人数不超过本类型总数20%。
3、人才梯队评选(1)任职资格评定,姓名、学历、专业、持有证书、年龄、性别、入职时间、工作履历、过往成绩、家庭状况、健康状况等。
(2)业绩评定,通过上周期绩效考核成绩评定(3)胜任力评定,构建胜任力模型,通过360度评定(4)文化评定,通过360度考核评定(5)职业测评,职业个性测评,评定性格与岗位的匹配度;职业兴趣访谈,评定兴趣与岗位的匹配度。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众"的假设.(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案清晨的阳光透过窗帘,洒在书桌上,我泡了杯热咖啡,准备着手这份管理人才梯队培养方案。
这个方案对我来说,就像一幅等待勾勒的画卷,每一个细节都需要精心打磨。
一、方案目标我们要明确目标:通过系统的人才培养机制,打造一支高素质、高效率的管理人才梯队,确保公司可持续发展。
1.建立完善的选拔机制,确保人才储备充足。
2.制定个性化的培养计划,助力人才快速成长。
3.强化实践锻炼,提高后备管理人才的综合素质。
二、选拔机制1.制定选拔标准:根据公司发展战略和岗位需求,明确后备管理人才的选拔标准,包括业务能力、领导力、沟通能力等多方面。
2.建立选拔渠道:通过内部推荐、外部招聘等方式,拓宽选拔渠道,确保选拔到的人才具备较高素质。
3.实施选拔流程:设立选拔委员会,对候选人进行综合评估,包括面试、笔试、实操等环节,确保选拔过程的公平、公正。
三、培养计划1.制定个性化培养方案:根据后备管理人才的岗位需求和个人特点,制定针对性的培养计划,包括业务培训、领导力培训、沟通能力培训等。
2.实施阶段培养:将培养过程分为基础阶段、提升阶段和实战阶段,逐步提高后备管理人才的综合素质。
3.跟踪评估:对后备管理人才的培养效果进行定期评估,根据评估结果调整培养计划,确保培养效果。
四、实践锻炼1.设立实践岗位:为后备管理人才设立实践岗位,让他们在实际工作中锻炼能力,积累经验。
2.制定实践计划:明确实践任务、目标和时间节点,确保实践锻炼的针对性和有效性。
3.实施导师制度:为后备管理人才配备导师,帮助他们在实践中解决问题,提升能力。
五、激励机制1.设立奖励制度:对表现优秀、成长迅速的后备管理人才给予奖励,激发他们的积极性和主动性。
2.实施晋升机制:为后备管理人才提供晋升通道,让他们看到职业发展的希望。
3.建立竞争机制:通过竞争上岗、末位淘汰等方式,激发后备管理人才的竞争意识,提高整体素质。
六、方案实施1.建立组织架构:成立人才培养领导小组,负责方案的实施和监督。
完整版)人才梯队盘点与培养方案
完整版)人才梯队盘点与培养方案XX集团后备人才建设方案一、建设目的本方案的目的在于为集团高速发展建立人力资源的蓄水池,为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉,为集团发展提供人力资源支撑。
同时,本方案还旨在指导与规范后备梯队建设和人才培养工作,建立后备人才的造血机制,培养更多的管理人才与专业人才,提升公司的人才竞争力。
二、建设原则本方案的建设原则包括以下五点:1.坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出,先从经营影响较大的岗位开始,由点及面,逐步推进的原则。
3.选有所用,重点培养。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的培养方向。
4.持续性原则。
后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次,保证优秀人才生生不息。
5.共同培养人才共享的原则。
方案由控股集团公司制定,各子集团作为培养基地,共同落实培养工作。
现所在公司/部门优先选用的原则。
现所在公司/部门因故无法任用的,公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养,例如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。
具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责本方案的组织形式包括成立XX集团后备人才建设领导小组,其成员包括组长孙元武、葛怀伟、何海波、子集团总经理和子集团人力行政负责人。
领导小组的职责包括负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批,负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批,以及负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
各子集团的职责包括负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施,以及负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
五、后备人才来源与基本条件本方案的后备人才来源为组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工,能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位,达成组织目标。
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (2)(一)建设类别 (2)(二)建设目的 (2)(三)建设原则 (2)(四)组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (2)(一)战略地图 (2)(二)甄选程序 (3)(三)梯队对照表 (3)三、后备人才梯队建设培养实施 (3)(一)培养原则 (4)(二)实施方式 (4)(三)内容来源 (5)(四)培养内容 (5)(五)过程管控 (5)(六)培养考核 (5)四、后备人才梯队建设激励 (6)五、退出及处罚机制 (6)六、费用投入及约束机制 (6)七、补充内容 (7)八、附件 (7)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要(一)建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划”3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划”(二)建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
(三)建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。
(四)组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
人才梯队培养方案范本(二篇)
人才梯队培养方案范本一、后备人才梯队建设概要(一)建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划”3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划”(二)建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥___地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
(三)建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。
(四)___形式1、公司人力资源部负责___实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序(一)战略地图●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1)【报名】由个人自己报名(填写《后备梯队推荐表》、人数不限),提交至人力资源部。
2)【初选】应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。
其中,甄选程序至少要包含以下环节:●基本资格条件筛选【人力资源部___】●职业性向测试:mbti性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核:无领导小组讨论(哈佛商学院mba案例分析与讨论)、“就职演说”【分中层梯队人才梯队培养方案和高层梯队两个群体,按照安排组别进行,题目进行抽签。
人力资源部牵头___、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3)【复选】高层领导面谈4)【公示】甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司oa平台公示,且公示时间不应少于一周。
管理人才梯队培养方案
管理人才梯队培养方案一、引言在当今商业竞争激烈的时代,企业的核心竞争力在于其人才队伍的能力和素质。
为了确保企业的可持续发展,管理人才梯队的培养成为至关重要的战略考虑。
本文将探讨一个有效的管理人才梯队培养方案,旨在帮助企业提高管理人才的能力和素质,从而增强竞争力。
二、制定人才梯队培养计划1. 确定目标首先,企业需要明确管理人才梯队培养的目标。
这包括所需的管理技能、领导能力、行业知识等方面的要求。
根据企业的长期战略目标,确定管理人才培养的具体目标,以便有针对性地进行培养和发展。
2. 评估现有人才评估现有人才的能力和潜力是制定管理人才梯队培养计划的重要一步。
通过培训、考核和评估等方式,了解员工的优势和短板,找到适合培养的潜力人才。
这样可以根据每个人的能力和发展需求,有针对性地安排培养计划,提高整个梯队的整体素质。
3. 制定培养计划根据评估结果和目标要求,制定个性化的培养计划。
该计划应涵盖不同层级和岗位的培养内容和培养方式。
可以包括岗位轮岗、跨部门交流、定期培训和外部学习等,使管理人才能够全面发展,获得更广泛的经验和知识。
4. 落实培养计划培养计划的成功与否取决于其有效的实施。
企业应确保培养计划与员工的日常工作相结合,避免对业务的干扰。
培训和学习机会应得到高层管理层的支持和认可,并建立相应的激励机制,以激发员工积极参与培养计划的热情。
三、培养管理人才的具体措施1. 岗位轮岗通过岗位轮岗,管理人才有机会在不同岗位上积累经验和知识。
这有助于他们了解企业的多个部门和业务流程,培养全局视野和协调能力。
在轮岗过程中,应给予充分的指导和培训,以确保管理人才的顺利转岗和适应。
2. 跨部门交流跨部门交流可以为管理人才提供拓展视野和经验的机会。
通过与不同部门的同事合作,他们可以学习和借鉴其他部门的管理经验和做法,并将其运用到自己的工作中。
这种交流还有助于加强部门间的协作和沟通。
3. 定期培训定期培训是管理人才梯队培养的重要手段。
人才梯队培养计划执行方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (2)(一)建设类别 (2)(二)建设目的 (2)(三)建设原则 (2)(四)组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (3)(一)战略地图 (3)(二)甄选程序 (3)(三)梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施 (4)(一)培养原则 (4)(二)实施方式 (5)(三)内容来源 (6)(四)培养内容 (6)(五)过程管控 (7)(六)培养考核 (7)四、后备人才梯队建设激励 (7)五、退出及处罚机制 (8)六、费用投入及约束机制 (8)七、补充内容 (9)八、附件 (9)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要(一)建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划”3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划”(二)建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
(三)建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。
(四)组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案【篇一】人才梯队培养计划方案一、总则(一)目的:完善公司人才培养及梯队建设机制,有目的、有计划地进行人才储备及培育,建立公司的人才梯队,为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”,保持企业活力与加速度,同时能在内部形成一种良性人才竞争,营造一种“能者上,平者让,庸者下”的人才竞争机制。
搭建“想干事的人有机会,能干事的人有舞台,干成事的人有地位”平台。
(二)原则:1.“内部培养为主,外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2.选有所用的原则。
进入人才梯队库的人员,应有明确的任用职位。
3.持续性原则。
人才梯队培养工作是长期性工作,原则上每年要进行人员的更新,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养,保证优秀人才生生不息。
4.共同培养的原则。
公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
(三)组织:人力资源部是牵头和组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门,负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定:公司的核心人才必须符合两个关键条件:企业价值大、市场较为稀缺,也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。
公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径,公司的核心人才也分为两类:1综合管理人才:指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才:指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
(二)人员选拔1.选拔条件:40周岁以下,本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专),认同公司的价值观,态度积极、阳光,专业素质、发展潜力良好,上一年度绩效考核良好以上,入职公司满1年的正式员工。
2.选拔程序:采用个人申请与组织推荐相结合的方式。
个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总,提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队,但得先与相关人员进行沟通,了解其职业发展意愿,然后履行上述程序。
人才梯队建设培养方案
XX公司人才梯队建设培养方案一、项目背景1.集团处在飞速发展的阶段,区域扩张,需要一批高层人才;2.外部招聘成本非常高,而且稳定性和其他风险难以预料。
3.根据上级研究决定,拟从公司内部选拔与培养。
二、目的与目标1.根据某集团发展的需要,选拔和培养一批中国本土化的副总人才;2.通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员,凝聚公司士气,增强竞争能力。
●目标选拔总人数:5人。
方式:●第一轮:50人参与测评:保留20人,淘汰30人,淘汰率60%;●第二轮:20人参加培训,淘汰10人,淘汰率50%;●第三轮:10人述职演讲,淘汰5人,淘汰率50%。
剩余5人为优胜者三、项目策略1.原则:从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象;2.方向:选拔方向是:呈现金字塔选拔模式,逐级淘汰,金字塔顶上的5人即为胜出人选;3.方式:第一轮:50人参与测评:保留20人,淘汰30人,淘汰率60%;第二轮:20人参加培训,综合测试,按成绩高低排名,淘汰后10人,保留前10名;第三轮:10人参与述职演讲,淘汰5人,淘汰率50%。
剩余5人即为胜出人选;4.时机:用一年时间,分七个阶段进行选拔与培养;5.方式:采用【测评+系统培训+测试+述职演讲+实习+写专题心得+测评】等七阶段。
四、预期成果1.通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选;2.通过系统培训(含课堂MBA案例分析和回答表现)与综合测试,培训师能分辨出学员的思维的慎密,水平的高低;3.通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力;通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性;4.通过岗位实习和写心得报告,验证副总岗位上必备的能力是否具备,最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。
五、具体方案阶段一:确定素质模型(副总岗位的胜任能力)学历(以生产副总为例)MBA及以上,具有电气制造专业或机电一体化;年龄:38-48岁;经验:10年以上管理经验。
某公司人才梯队培养方案
某公司人才梯队培养方案第一篇:某公司人才梯队培养方案人才梯队建设及人员培养方案(草)一、目的:为保证未来在同行业内的竞争优势,需加强后备干部队伍建设,实现后备人才储备,为公司核心岗位培养人才,从而满足企业长期发展的人才需求。
二、培养方向与目标:1、培养方向:培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力,有强烈的事业心,富有工作激情,认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。
2、培养目标:绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。
三、适用对象:1、绩优人才:A、现有岗位的精英或骨干型员工(需重新盘点和评估);B、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。
2、潜力人才:应届毕业或毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生,专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。
四、培养计划:1、绩优人才:2、潜力人才:五、培养权责六、后备人才核心胜任能力及胜任素质胜任能力:胜任素质:1、踏实、敬业精神;2、灵活性;3、责任心;4、使命感人力资源部2013-6-26第二篇:医院学科建设和人才梯队培养医院管理高级研修项目医院学科建设和人才梯队培养课程大纲一.学科建设1、临床医学中心计划2、学科人才建设对医院发展影响2、新一轮公共卫生三年行动计划3、学科人才建设经费投入及其构成分析4、学科人才建设的历史和现状5、加强医学学科人才建设(1)目标(2)手段和途径6、我们科管需要考量什么?(1)领导功能(2)筹资功能(3)可持续发展的功能(4)创造并利用研究结果的功能7、国外总体发展态势(1)发达国家高度重视(2)具有原创性、高质量的临床研究主要集中在发达国家.8、国外临床医学研究特点(1)重视多中心临床研究(2)强调循证医学医院管理高级研修项目(3)关注转化医学研究9、21世纪的4P 医学(1)个体化医学(2)预测医学(3)预防医学(4)公众参与式医学 10、21世纪医学发展战略(1)目标上移(2)重心下移(3)关口前移11、核心骨干主要学术需求12、中国临床科研论文发表的现状13、我对转化医学概念的理解(1)基本定义(2)根本目的(3)基本特征14、临床医学研究发展的总体趋势(1)临床医学逐步向健康医学发展(2)4P医学将逐步成为医学的主流二.国家层面发展态势1、临床医学研究现状医院管理高级研修项目(1)临床医学研究尚未得到足够的重视(2)原创性临床医学研究少,国际影响力偏低2、临床医学研究特点(1)数量多,规模小(2)内容散,水平低3、面临挑战与问题(1)健康需求不断提升,疾病谱发生改变(2)临床研究模式转变带来的机遇4、存在问题与薄弱环节(1)缺乏持续稳定长效的投入机制(2)领军人才相对缺乏,结构待完善(3)学科人才建设不平衡现象突出(4)科研成果与实践应用的结合待提高(5)先进适宜技术推广应用须大力加强5、完善体制机制(1)强化全行业管理(2)加大财政投入力度(3)加强制度建设,夯实队伍基础(4)科教的支撑与引领作用三.人才梯队培养1、四化要求医院管理高级研修项目(1)住院医生培训规范化(2)全科医生培训常态化(3)乡村医生培训年轻化(4)公卫医生培训专业化2、寻求政策支持,将软培训变为硬政策(1)全科医学人才培养与社区岗位聘用相结合(2)住院医师规范化培训与晋升政策相结合(3)住院医师规范化与医师就业执业相结合(4)重点传染病培训与领导任职培训相结合(5)继续教育与精神文明创建评比相结合(6)乡村医生岗位培训与乡医再注册相结合(7)专项培训与应急处置人员资质相结合(8)学科人才经费投入应成为一种常态3、变观念,强化意识(1)支撑(2)服务(3)基础(4)引领(5)全局4、愿景(1)攻克一批重大疾病防治关键技术医院管理高级研修项目(2)获取一批具有自主知识产权的重大成果(3)形成一批重大疾病的诊治技术规范(4)培养一批高素质、高水平、具有国际竞争力的科技创新队伍(5)建设一批科学规范的研究示范基地,自主创新能力显著提高(6)推广一批先进适宜技术,提高社区卫生服务的能级,为城乡居民提供优质、合理、安全的医疗技术5、战略重点任务6、重大推进举措(1)重视临床研究平台建设,提高临床研究水平(2)重视人才培养,充实临床医学发展的后备军(3)推进转化医学中心建立,加快成果转化主讲人:张教授简介:上海交通大学医院院长高级研修班核心师资,上海市卫生局科教处处长,复旦大学公共卫生学院硕士生导师,研究员、教授。
人才梯队培养方案(标准版)
人才梯队培养方案一、目的为加强人才梯队建设,做好管理干部人才储备,根据公司人才的战略需求以及管理现状,通过建立人才资源池(以下简称“人才池”),选拔合适的核心人才进行系统、集中强化、针对性培养,快速提升人才管理能力,有效缩短人才培养周期。
通过合理评估、考核人才队伍,优胜劣汰,提升人才竞争力,为公司可持续发展提供高质量人力支持。
二、培养原则1.人力资源部制定总体培养计划,各部门作为培养基地,共同落实培养工作。
2.培养计划体现层次性、针对性、实用性、多样化原则,对人才综合采用课程培训、在岗实践以及轮岗制等多种方式进行培养,提升人才整体素质。
3.坚持“内部培养与外部培训相结合”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、适用范围本方案适用于通过人才池入池选拔的员工,名单详见(附件1)。
四、培养工作流程五、培养规划人力资源部根据入池选拔结果,依据《人才资源池运作管理办法》,结合公司当年战略与业务重点与团队短板,制定公司人才池培养规划细则,包括但不限于培养周期、学习内容、学习模式、过程管控、培养考核等。
六、入池分班同一储备层级的学员以岗位工作相似性为原则分成不同的班级(详见下表),以班级制的方式开展培养工作。
每班的培养周期约为2年(由在池培养学习计划的实际执行进度而定),其中,在池培养约1年,主要学习目标岗位所需知识技能课程,岗位锻炼1年,主要提升目标岗位任职资格标准中行为项的能力。
七、建立档案人力资源部以个人为单位,建立学员《个人成长档案》,档案模板(详见附件)。
人才池个人成长档案是指在培养过程中,用于记录学员的学习内容、学习成绩、综合表现的档案,其内容包括人才基本信息、培养记录、考评记录、出池报告等。
人才档案由人力资源部负责记录、存档,每个培养阶段结束更新一次。
八、入池谈话培训前,人力资源部组织学员上级与学员开展一对一或多对一的入池谈话,帮助学员找到差距,树立成长目标。
1.谈话目的:表达重视,帮助学员增强个人认知与自我觉察,引导学员设立个人学习发展目标和计划,为学员赋能。
集团管理人才梯队培养方案
集团管理人才梯队培养方案XX管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要(一)项目类别1、针对中层梯队人才(在职潜力优秀主管)——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才(在职潜力优秀部长)——“腾龙计划”(二)培养目的(培养具有XX魂的XX管理人)1、XX集团将进入快速扩张及跨越式阶段,配合公司人才战略,需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,经过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
(三)培养原则1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员,应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出,集团部室及子公司作为培养基地,共同实施培养计划。
(四)组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作,并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序(一)甄选流程1、梯队人员选拔标准:●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1)【报名】部门组织推荐,或由个人自己报名,提交至人力资源部。
2)【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试:性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核:笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体,人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3)【复选】高层领导一对一职业规划面谈4)【公示结果】选拔结果将经过公司OA平台公示,在XX形成激励效,公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库(二)梯队对照表三、XX 管理人才梯队建设培养实施 (一)实施方式 1、培养模型——TATCTATC 是以教育训练(Training )、个人提高(self- Arise )、行动学习(Task assignment )导师辅导(Coaching )为核心环节的后备人才培养体系。
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XX管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要(一)项目类别1、针对中层梯队人才(在职潜力优秀主管)——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才(在职潜力优秀部长)——“腾龙计划”(二)培养目的(培养具有XX魂的XX管理人)1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段,配合公司人才战略,需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
(三)培养原则1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员,应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出,集团部室及子公司作为培养基地,共同实施培养计划。
(四)组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作,并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序(一)甄选流程1、梯队人员选拔标准:●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1)【报名】部门组织推荐,或由个人自己报名,提交至人力资源部。
2)【初选】● 基本资格条件筛选【人力资源部组织】● 职业性向测试:性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】● 能力潜质考核:笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体,人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3) 【复选】高层领导一对一职业规划面谈4)【公示结果】选拔结果将通过公司OA 平台公示,在XX 形成激励效,公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX 管理人才梯队建设培养实施 (一)实施方式 1、培养模型——TATCTATC 是以教育训练(Training )、个人提高(self- Arise )、行动学习(Task assignment )导师辅导(Coaching )为核心环节的后备人才培养体系。
(二)内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求;2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划(个性化)重点内容的参考依据;3、梯队人员自身专业提升需求,自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证;4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
(四)培养内容1、【公司安排】共性需求:管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等);2、【个人选择】个性需求:业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等);3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
(五)过程管控1、沟通机制:加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;2、反馈机制:及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;3、考核机制:实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
(六)培养考核1、考核指标:(集团HR拟定填写)。
2、考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容,每大类根据实际培养情况进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
3、考核结果运用:实施阶段考核,考核得分80分(含)以上者为合格,合格者继续培养,不合格者潜出梯队培养人才库;4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。
四、退出及处罚机制1.梯队人员在培养期间岗位发生离职,可停止培养;2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,取消其梯队人员资格;五、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖:各项费用已列入2013年集团培训费用预算中。
2、考虑集团公司为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本),须与公司签订相关培训协议,并顺利取得各项培训或培养合格通过认证,否则,按照协议规定进行一定的赔偿。
若能觅得一方喜欢的山水,在空旷的风里,种上淡暖如许,清欢如许。
我愿用无尘的诗句,沾染些许晨露,轻叩那些老去的时光,让曾经的你我,重走一遍依旧开满鲜花的小径。
时光里的我们,不说话。
只是凝望着彼此旧时的模样,任凭花落清溪,任凭日暮烟霞。
陌上的时光,匆匆如流。
指尖,一直贪恋着世间所有的暖香。
而那些没有着落过往,早已随风而散。
往事已旧,一切,终会在念与不念,忘与不忘之间,莞尔一笑,变得风轻云淡。
岁月的风,就这样翩跹而过。
还好,总有一些不离不弃的相伴,安暖着岁月的荣辱沧桑。
然后,在玲珑的小字里尘埃落定。
珍惜着,不早也不晚的缘分。
愿你永远在我文字的四季,可以与那些草木葳蕤的深情一样,青青又青青。
纵使某天,错过了所有,只剩下一个人忧伤,也不要怪罪时光。
时光里那些牵过的手,给错的爱,都是情不由衷。
开始与结束,一样美丽。
我们应该,原谅时光,记住爱!那些过往里的施与舍,恩与惠,何必计较太多。
我们在山水间喂养清风,在草木间描摹明月,云淡风轻一天又一天。
任凭年华一去不返,依旧无怨无悔,不负岁月,不负时光。
那些风花雪月的重逢与离别,终将陨落在时光深处,被过往的烟尘一一覆盖。
当时光里,那些被岁月漂白的光阴,再回首时,风住尘香,缘已渺渺,我们也不必遗憾。
苍茫处,风景依旧,繁华笙歌,人事无恙。
那些散落在流年深处的芬芳,也是依旧静美如初,相宜静好。
不如,安静着,于寂寂红尘中,为自己开一扇般若门,将一切浮云过往都放逐在红尘之外,只留一颗琉璃心,只守一池为我而开的莲荷,一粥一饭,一笔一墨,闲渡流年。
未来的路,那么远。
从未想过会遇见谁,也从未想过会错过谁。
今朝,一壶浊酒,一扑流萤,几许明媚,几许嫣然,我依然是那个朴素的琉璃女子。
不敷衍,不趋势,简单的行走,简单的生活,简单的爱与被爱。
当时光里,那些被光阴漂白的过往,再回首时,风住尘香,缘已渺渺,我们也不必遗憾。
苍茫处,风景依旧,繁华笙歌,人事无恙。
那些散落在流年深处的芬芳,也是依旧静美如初,相宜静好。
若是,光阴辞去旧年,初心不改。
我依然愿意,在心里种半亩花田,在文字里养一个春天。
这样,无论你来不来,在不在,我都一样安静的开落。
那样,你偶尔回眸,看到的风景,都是春天般,含着香,透着暖。
喜欢让心在那一刻,静如菩提明镜。
那么,且许我一程走旧的岁月,温一壶经年的雨水,煮一段曾经的往事,不提花开,不说花落。
就让那所有的喜怒哀乐,淡暖清欢,如茶般,氤氲出缕缕清香。
而你我,亦愈来愈通透,有了茶的芬芳,即使喝到无味,亦有一股回甘,令人回味留恋。
桃花酿酒,醉了光阴。
春水煎茶,赴了风雅。
我人生四季,永远是那一抹剔透的琉璃色,不必虚张,不必声势,只做安静的自己,善待生命里遇见的一切,感恩并珍重,且温柔的对待。
若有一天,我们隔着茫茫人海,穿过人流车流,你是否会一眼将我认出,并且微笑着喊出我的名字。
若有一天,经年的路口,人烟渺渺。
你是否会收集所有花香,用思念为我铺一条洒满落花的小路。
那些失落的前尘往事,你是否愿意陪我一一捡拾,然后一起装帧成流年里最美的那一册画卷。
人生云水一梦,寻一份清幽,养一颗禅心。
那些迎面而来的风景,让我们微笑着迎接,并且一一纳入流年的画卷。
愿世间美好,都是恰逢其时。
至于那些聚了又散的人或事,淡记就好。
或许,终有一天,心归宁静,从容朴素。
那么,我便在南山寻一处清幽。
春来,采一壶桃花,酿一壶三生三世。
夏来,养一池荷,掬一捧莲子醉清风。
秋来,邀一缕秋风,修篱种菊,种下一个人的浮世清欢,种下一些心悦的小情绪。
曾经的往事,不提花开,不说花落。
就让那所有的喜怒哀乐,淡暖清欢,如茶般,氤氲出缕缕清香。
而你我,亦愈来愈通透,有了茶的芬芳,即使喝到无味,亦有一股回甘,令人回味留恋。
桃花酿酒,醉了光阴。
春水煎茶,赴了风雅。
我人生四季,永远是那一抹剔透的琉璃色,不必虚张,不必声势,只做安静的自己,善待生命里遇见的一切,感恩并珍重,且温柔的对待。
若有一天,我们隔着茫茫人海,穿过人流车流,你是否会一眼将我认出,并且微笑着喊出我的名字。
若有一天,经年的路口,人烟渺渺。
你是否会收集所有花香,用思念为我铺一条洒满落花的小路。
那些失落的前尘往事,你是否愿意陪我一一捡拾,然后一起装帧成流年里最美的那一册画卷。
人生云水一梦,寻一份清幽,养一颗禅心。
那些迎面而来的风景,让我们微笑着迎接,并且一一纳入流年的画卷。
愿世间美好,都是恰逢其时。
至于那些聚了又散的人或事,淡记就好。
或许,终有一天,心归宁静,从容朴素。
那么,我便在南山寻一处清幽。
春来,采一壶桃花,酿一壶三生三世。
夏来,养一池荷,掬一捧莲子醉清风。
秋来,邀一缕秋风,修篱种菊,种下一个人的浮世清欢,种下一些心悦的小情绪。
冬来,红泥小炉煮一杯绿蚁酒,邀月,邀你,浅酌,微醺,共守流年。