企业战略并购企业发展的现实选择
企业并购中的风险管理与应对策略
企业并购中的风险管理与应对策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非一帆风顺，其中蕴含着诸多风险。
如果不能有效地识别和管理这些风险，并购可能无法达到预期目标，甚至给企业带来巨大的损失。
因此，深入研究企业并购中的风险管理与应对策略具有重要的现实意义。
一、企业并购中的风险类型1、战略风险企业在并购前如果没有清晰的战略规划，或者对目标企业的战略定位和发展方向判断失误，可能导致并购后的整合困难，无法实现协同效应。
例如，企业为了追求多元化而盲目并购与自身核心业务关联度低的企业，可能因缺乏相关经验和资源而无法有效管理。
2、财务风险这是企业并购中最常见也最关键的风险之一。
包括估值风险、融资风险和支付风险等。
在对目标企业进行估值时，如果信息不对称或评估方法不当，可能会高估或低估其价值，从而影响并购决策。
融资方面，如果企业无法筹集到足够的资金，或者融资成本过高，会增加财务负担。
支付风险则体现在选择不当的支付方式，如现金支付过多可能导致企业资金链紧张，而股票支付可能会稀释原有股东的权益。
3、法律风险并购过程涉及众多法律法规，如反垄断法、证券法、劳动法等。
如果企业在并购过程中违反相关法律规定，可能会面临法律诉讼和监管处罚，影响并购进程和企业声誉。
4、整合风险并购完成后，企业需要对双方的资源、业务、文化等进行整合。
如果整合不力，可能会出现人员流失、业务冲突、文化冲突等问题，影响企业的正常运营和发展。
5、市场风险市场环境的变化可能对并购产生不利影响。
例如，行业竞争加剧、市场需求下降、宏观经济波动等因素，可能导致并购后的企业业绩下滑。
二、企业并购中风险的成因1、信息不对称在并购过程中，并购方往往难以全面、准确地了解目标企业的财务状况、经营情况、市场前景等信息，而目标企业为了获得更高的并购价格，可能会隐瞒一些不利信息，这就导致了信息不对称，增加了风险。
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析（一）中国企业跨国并购的发展历程自改革开放以来，我国一大批企业开始迅速的崛起，并快速的进行发展，在这样的情况下，我国企业的竞争力和国家的综合国力，也开始在现实情况下，显著的进行了增强。
目前，中国已经是国际第二大经济体，毫无疑问，这一成绩的取得，在很大的程度上，是因为我国企业的发展速度。
而在我国企业的发展过程中，跨国并购无疑发挥了巨大的作用，通过跨国并购，能够直接的帮助我国企业，增强自身的盈利能力，提高核心竞争力，最终，实现资源整合，完成产业升级。
总的来说，中国企业进行跨国并购已经是企业在发展过程中存在的一大趋势。
从其实际的发展历程来看，改革开放以后，中国企业跨国并购得到了初步的发展，其往往是由一家具备竞争优势的企业，用现金或者有价的证券，对国外另一家企业或者多家企业的资产或股票进行购买，从而在一定程度上，获得对这一企业的全部资产（或某项资产）的所有权。
按照我的理解，对于那些寻求扩张的中国企业来说，其往往会面临着内部扩张的选择，内部扩张在实际情况下，往往需要经过一个缓慢的过程，而通过跨国并购，则可以迅速的达到预期的目标。
1990年左右，由于长期的历史原因，在参与跨国并购的中国企业中，国有企业往往占有着较大的比重，在这种具体的情况下，政府也就直接的变成了进行具体决策的主体，而参与到跨国并购中的企业则不能更好的自主决策，这也就直接的反映出了一点问题，那就是，在我国现有的经济形势下，政府如果在实际情况下对其进行了介入，就势必会直接的导致中国企业的跨国并购，存在着一定的非经济性。
此外，由于政府的角色定位，能够对中国企业跨国并购起到核心作用，因此，按照我的理解，企业往往并不能够较好的具备运作主导权，而政府的强制行为，也会使得并购双方，基本都很难在实际情况下达成共识，因此，在后续的整合经营过程中，出现矛盾摩擦是十分常见的事。
到了2008年之后，政府对中国企业跨国并购的干涉程度降低，但是，中国企业往往会在相关的发展过程中，直接的陷入到规模经济与多元投资的误区当中，从而为了追求企业规模的扩大，而不断的进行盲目扩张，最终，导致相关的定位不明确，犯下战略决策上的失误。
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购活动的成功与否，关键在于并购后能否实现价值创造。
因此，对企业并购的价值创造进行研究具有重要的现实意义。
本文以美的集团为例，深入探讨了企业并购的价值创造问题。
美的集团作为国内家电行业的领军企业，通过多年的并购活动，实现了业务的多元化和规模化发展。
本文首先回顾了美的集团的并购历程，分析了其并购活动的特点和动因。
在此基础上，本文进一步探讨了美的集团并购活动的价值创造机制，包括协同效应、资源整合、管理优化等方面。
本文还从财务绩效和市场反应两个角度，对美的集团并购活动的价值创造效果进行了实证分析。
通过对美的集团并购活动的深入研究，本文旨在为企业并购实践提供有益的启示和借鉴。
企业在进行并购活动时应注重并购双方的协同效应和资源整合能力，以实现并购后的价值创造。
企业应加强并购后的管理优化和整合工作，确保并购活动的顺利进行和长期效益的实现。
企业应关注并购活动的财务绩效和市场反应，及时调整并购策略，确保并购活动的成功和价值创造的最大化。
二、美的集团并购历程概述美的集团，作为中国家电行业的领军企业，其并购历程充满了战略性和前瞻性。
自上世纪90年代开始，美的集团就通过一系列的并购活动，不断扩大企业规模，优化产业结构，提高市场竞争力。
特别是近年来，随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，美的集团更是加快了并购步伐，通过并购国内外优质企业，进一步巩固了其在全球家电市场的领先地位。
在并购活动中，美的集团始终坚持“以人为本、创新驱动、协同发展”的原则，注重与被并购企业的文化融合和业务协同。
同时，美的集团还积极引入先进的管理理念和技术手段，提高并购后企业的运营效率和管理水平。
回顾美的集团的并购历程，可以发现其并购活动主要围绕以下几个方面展开：一是通过并购同行业企业，扩大市场份额，提高品牌影响力；二是通过并购上下游企业，完善产业链布局，实现纵向一体化；三是通过并购国际知名企业，引进先进技术和管理经验，提升企业国际竞争力。
中小企业战略规划与现实选择(正文)
试论中小企业发展战略规划与现实选择(芜湖电大，张辉)摘要：中小企业在为社会经济发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。
我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。
作为企业管理人员，必须要理解和重视企业战略，但面对中小企业本身发展的阶段和特点，又不得不回归现实。
关键词：中小企业；战略规划；现实选择据有关数据统计，我国中小企业数量占全国全部工商注册登记企业的99%。
在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。
在我国这样一个经济发展水平不均衡的国家，中小企业的发展具有十分重要的意义。
在拉动经济增长、缓解就业压力、促进技术创新、保持社会稳定等方面发挥的作用是无以取代的。
中小企业在为社会经济发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。
我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。
其中，缺乏战略眼光，过分着眼当前利益是普遍问题，也是制约企业成长和快速发展的关键所在。
大部分中小企业的发展，完全凭的是老板一个人的想法，在企业决策、投资等方面存在巨大风险，往往造成一步走错、满盘皆输的困境。
从企业发展的角度，如何使得企业具有成长的生命力，如何打造一个符合企业需要的团队，如何建立促进企业良性发展的内在机制，都必须要有长远的打算，做到有所为，有所不为，集中精力发挥优势。
同时，作为企业管理人员，必须要理解和重视企业战略，在掌舵企业发展的过程中，始终从战略高度出发，权衡利弊。
但面对中小企业本身发展的阶段和特点，又不得不回归现实。
因此只有把两者有机地结合起来，才能使得企业稳健地发展。
一、中小企业战略管理的特点（一）企业战略被淡化或省略中小企业往往把如何取得利润看做是比什么都重要的事情，这本身无可厚非，在业务发展初期，企业首先要解决的是生存问题，从公司本质的角度看，企业生存和发展也必须赚取利润。
在此背景之下，大多数企业重视业务，忽视管理，有的是除了老板就是业务员，根本没有管理基础，对于企业的明天如何规划和想象更是无从谈起。
基于战略目标驱动下的企业并购战略选择
企业 发展 。 米尔韦斯和马克斯研究发现 ， 在所有的公司兼并和
收 购 活 动 中 ， ２３至 ３４是 不 成 功 的Ｉ 。我 国 从 ２ 有 ／ ／ ０世 纪 ８ 代 中 期 以来 ， 业 并 购行 为热 忱 不 减 。但 通 过 并 购 成 长 ０年 企
起来 的企业却寥寥无几 ，有的企业甚至 因此背上 了沉重的包 袱， 严重阻碍 了企业发展 的步伐。 导致我 国企业并 购如此高 的 失败概率原因是什么 呢？ 是困扰学术界由来 已久的问题 ， 这 许 多学者研究认 为 ， 国并购实践经验少 ， 我 相应的法律 、 法规不 完善 ， 并购计划不周及之后整合不完善等， 是引致并购成功率
战略 目标是对企业战略经营活动预期取得 的主要成果的
期望值。 而并 购 的战 略 目标 是 在 分 析 内外 环 境 基 础 上 做 出 的 ， 对 企 业 战 略并 购 活 动 预期 取 得 的主 要成 果 的期 望 值 ，简 单来
说， 就是 战略并购意欲达到的宗 旨。 并购的战略 目标是企业并 购战略思想 的具体化 ， 又是制定战略措施的重要依据 ， 是实施 整个并购过程必须始终遵循的基本思想 和方 向指引。它对并
是导 致 企 业 并 购失 败 的关 键之 一 。
一
、
并 购 战 略 目标 的解 释
从全局 出发 ，洞察并购所涉及 的各个领域及其影响并购战略 选择 的有关因素。从静态的角度分析各种因素 的相互作用 和 对并购战略选 择的影响 ， 进而寻求一种动态的平衡 ， 帮助企业
选 择 一 种 最优 的并 购 战 略 ， 终 实现 企 业 并 购 的 战略 目标 。 最 （ ） 慎 性 原 则 ３谨
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基于企业生命周期的并购战略及类型选择
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２０ ０ ６年第 ３ 期 （ 总第 ２６ ） ７期 【 文章编号】 １０ － ０ ３ （０ ６ － ０ ５ ０ ０９ ６ ４ ２ ０ ）３ ０ １— ３
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基于企业 生命周期 的并购 战略及类型选择
一
、
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引 言
二 、企业生命周期理论
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业合并，而是需要实现企业间的协同效应，以达到“1+1>2”的效果。
本文将基于哈佛分析框架，对企业并购协同效应进行深入研究。
二、哈佛分析框架概述哈佛分析框架是一种综合性的企业分析方法，包括财务分析、战略分析和市场分析三个部分。
财务分析主要关注企业的财务报表和财务比率；战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择；市场分析则主要研究市场需求、竞争态势等。
这三个部分相互联系、相互影响，共同构成了一个完整的企业分析体系。
三、企业并购协同效应的定义与重要性企业并购协同效应是指通过企业间的合并或收购，实现资源共享、优势互补、提升整体竞争力的一种效果。
并购协同效应的实现对于企业来说至关重要，它能够帮助企业在短时间内扩大市场份额、提升竞争力、降低成本、提高效率。
然而，要实现并购协同效应并非易事，需要企业在财务、战略、市场等多个方面进行深入的分析和规划。
四、基于哈佛分析框架的企业并购协同效应研究1. 财务分析视角下的并购协同效应财务分析是哈佛分析框架的重要组成部分，它主要关注企业的财务报表和财务比率。
在并购过程中，财务分析可以帮助企业评估目标企业的价值、预测并购后的财务状况和风险。
通过财务分析，企业可以更好地了解并购带来的成本节约、收入增长等方面的效果，从而评估并购协同效应的实现情况。
2. 战略分析视角下的并购协同效应战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择。
在并购过程中，战略分析可以帮助企业了解目标企业的竞争地位、业务模式、市场布局等方面的信息。
通过战略分析，企业可以更好地了解并购后的整体战略布局和竞争优势，从而评估并购协同效应的实现程度。
3. 市场分析视角下的并购协同效应市场分析主要研究市场需求、竞争态势等方面的信息。
在并购过程中，市场分析可以帮助企业了解目标企业的市场地位、客户需求、竞争对手等方面的信息。
企业并购战略决策-练习题及答案
企业并购战略决策单选题（共15题）1、企业进行并购的目的是（）。
A. 获得规模效应B. 降低进入壁垒C. 在行业内迅速建立领先优势D. 促进企业跨国发展正确答案: D 显示解析2、在生产同类产品或生产工艺相似的企业间进行购并，称为（）。
A. 横向并购B. 纵向并购C. 多元化并购D. 混合并购正确答案: A 显示解析3、进入一个新的产业，企业面临的结构性障碍不包括（）。
A. 规模经济B. 现有企业对于关键资源的控制C. 现有企业的市场优势D. 新进入者的威胁正确答案: D 显示解析4、既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的并购，称为（）。
A. 横向并购B. 纵向并购C. 多元化并购D. 混合并购正确答案: D 显示解析5、通过加强对上下游企业的控制，获得较强的议价能力，此项并购属于（）。
A. 横向一体化B. 纵向一体化C. 前向一体化D. 后向一体化正确答案: B 显示解析6、行业发展的一般阶段依次为（）。
A. 初创期、规模化期、集聚期、平衡期B. 初创期、集聚期、规模化期、平衡期C. 初创期、平衡期、集聚期、规模化期D. 初创期、集聚期、平衡期、规模化期正确答案: A 显示解析7、企业的频繁并购会发生在（）。
A. 初创期B. 成长期C. 成熟期D. 衰退期正确答案: D 显示解析8、对企业自身产业链上的收购，通常发生在（）。
A. 初创期B. 成长期C. 成熟期D. 衰退期正确答案: B 显示解析9、投资公司通过向目标公司的股东购买股权，使自己成为目标公司的控股股东，此种并购方式属于（）。
A. 受让股权并购B. 增资并购C. 合并并购D. 混合并购正确答案: A 显示解析10、下列哪些企业适用于股权并购（）。
A. 股份有限公司B. 个体工商户C. 个人独资企业D. 合伙企业正确答案: A 显示解析11、两个境内企业转让他们在境外的投资，该项交易属于（）。
A. 内内交易B. 外外交易C. 内对外交易D. 外对内交易正确答案: C 显示解析12、下列哪项不属于债权并购方式（）。
我国企业并购中存在的问题及解决对策
我国企业并购中存在的问题及解决对策（作者：__________单位：___________ 邮编：___________ ）并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方国家已经有100多年的发展史，其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。
企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也造成巨大的冲击和影响。
一、我国企业并购中存在的问题企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。
我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有：（一）政府干预过多。
并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。
但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。
政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。
笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。
（二）价值评估欠准确。
企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。
目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。
能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。
也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。
由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。
（三）支付方式单一。
与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。
企业国际化战略选择研究——以光明乳业海外并购为例
了真正意义上的全国性公 司。０ ８ ２ ０ 年美国次贷危机后 ，世界经济陷
入低迷状态 ， 欧荚许多知名企业纷纷遭遇 蕈创 ， 资产严重缩水 ． 这为
图 １ 光 明 乳 业产 权 及 控 制关 系 图 表 １ 年份
关键 词 ： 际化 战 略 国 海外并购 绩 效
随 着全球经 济 一 化的激烈： 以及 业实力的不断壮大 ， 体 竞争 国际化战略是 业的必然选择 。０ ９ ２ ０ 年光 明食 品集 收购英 联合 饼十公 一， 后突然宵布退… ；００ 月光 明食 牖集 收砸 澳大利 糟 业巨头西斯尔公 嗣旗下糖业部 门和可再乍能源业务部 门， Ⅲ ２ １年７ 勾
２ ） ｌ ２Ｋ２ （） ２ ０ ０ ３ ２Ｘ４ （） ２ ０ ０ ５ ２】６ （ ０ ２ Ｏ ０ ７ ２ ８ ０Ｏ
我圈 业进行海外并购提供 ｒ契机 。 而光明乳业存整 合进入光明食
品集团后 ， 拥有集 强大的后 盾 ， 为其海外并购提供 ｌ ｒ 可靠的资本
支持 。光 明乳 业开 始实 施 闰 际化 战 略 ，规 划 其 海外 乳 的 版 。 从
海外 ， 虽然 连连失败 ， 却屡 败屡战 ． 这其 中必然有其值得深思 的原 因。 本文 以光 明食 品集 团旗下光 明乳 业公 司（０ ５ ７ 为例 ． 现实 ６０ ９ ） 从
迫 切 性 和 未 来 发 展 前 景两 个方 断 对 其 海 外 并 购 的 原 因进 行 了 剖析 ， 制 对其 初 次海 外 并 购 绩 效 进 行 了 探讨 。 并
价 较 低 而 败 于 新 加 坡 市 益 罔 际 ；０ １ 光 明 食 品 集 【收 购 美 罔健 安 喜 ， 协 议 谈 判 未 果 ， 健 安 喜 选 择 ＩＯ 市 ；０ １ ３ 光 明 ２ １年 月 １ 才 Ｊ 后 Ｐ上 ２ １年 月
企业战略战略决定成败
企业战略战略决定成败假如我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。
而只有建立在企业以后战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。
战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性企业战略是企业面对猛烈变化、严肃挑战的经营环境，为取得长期生存和不断进展而进行的总体性规划。
它是企业战略思想的集中表达，是企业经营范畴内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种打算的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范畴、成长方向和竞争计策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略确实是充分利用企业的机会和威逼去评判企业现在和今后的环境，用优势和劣势去评判企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济进展史，就能够清晰地发觉战略治理产生的深刻的社会历史根源和经济进展对战略治理需求的迫切性。
现在的企业进展有如下特点：1、企业的规模日益壮大，治理层次越来越多，治理幅度也越来越大。
依照美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上。
这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。
在企业内，从总经理到作业线的班组长的治理层，已不是几个层级能够描述的。
在实际的治理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。
这些方面的变化使大企业的有效性和治理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
尽管没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直截了当的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循如此一个原则：假如企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。
国有企业并购：情况、原因和若干政策建议
国有企业并购：情况、原因和若干政策建议内容摘要：近年国有企业并购日趋活跃，既有政府推动下的国企并购，也有国企自主推动的并购，这些并购对于改善国有经济布局、提高企业竞争力作用重要，但部分并购也存在盲目、捏和或封闭操作的问题，为解决这些问题，有关政策应做出适当调整。
关键词：国有企业，并购，政策近年，国有企业的并购日趋活跃，中央企业(以下简称央企)之间、央企与地方国有企业(以下简称地方国企)或上市公司之间、地方国企之间、地方国企与民营企业(以下简称民企)之间的并购越来越多。
本文拟梳理国企并购情况、分析其原因，并就存在的问题提出若干政策建议。
一、国企并购的基本情况(一)央企之间的并购由国务院国资委直接推动2003年以来，央企之间的并购逐年稳步推进，央企数量也因而从196家减少到目前的143家(截止2008年11月15日)，共发生并购52起，各年并购发生数量基本相当，见表1。
表1 2003年以来各年央企并购数量注：减少的53家企业中，长江口航道建设有限公司已调整为交通部长江口航道管理局，不再是国资委监管的企业，因此发生实际重组的有52项。
按照并购方式划分，央企并购可分为收购和新设合并两类。
收购主要是指一家企业被另一家企业收购，成为收购方的子公司，这类央企并购达47起，占绝对比例，包括2003年中国药材集团公司并入中国医药集团总公司、2007年华润集团收购三九集团等。
新设合并是指两家企业合并为一家企业，并设立新的母公司，这类央企并购仅发生5起，包括：2004年中国蓝星与中国昊华合并组建中国化工集团公司、2005年中国港湾建设与中国路桥合并为中国交通建设集团公司等、2008年中航一和中航二合并为中国航空工业集团公司，这些企业的并购方式之所以是合并，主要原因是合并双方的规模相当、业务相近。
各类企业并购数量见表2。
按照重组目的划分，央企并购还可划分为主业相近型、业务互补型、减少管理幅度型和处臵问题企业型并购四类。
思科公司的并购战略
思科公司的并购战略引言思科公司，作为全球领先的网络解决方案供应商，以其卓越的技术和不断创新的精神，成为全球科技领域的领导者之一。
在过去的几十年里，思科公司通过一系列并购策略，不断扩展其业务领域和市场影响力。
本文将深入探讨思科公司的并购战略，分析其背景、目标、策略和实施步骤，以期为读者提供有关企业并购战略的全新视角。
并购战略介绍企业并购是企业实现快速扩张和提升市场地位的重要手段之一。
思科公司的并购战略主要集中在网络设备、云计算、安全等领域。
通过并购，思科公司不断丰富其产品线，提高技术实力，进一步巩固其在全球市场的领导地位。
并购实践1、网络设备领域思科公司最早进入的网络设备领域，通过多次并购不断完善其产品线。
例如，思科公司收购了Crescendo Networks，以提升其在千兆位和万兆位以太网交换机市场的地位。
此外，思科还通过并购领先的光纤解决方案供应商Juniper Networks，进一步扩展了其在数据中心和云计算领域的技术实力。
2、云计算领域在云计算领域，思科公司收购了多家的云服务提供商，以提升其在云计算市场的竞争力。
例如，思科收购了Arista Networks和NetScaler 等公司，以完善其在云网络和云安全领域的解决方案。
这些收购帮助思科公司为客户提供更多元化的云计算选择，同时也为其带来更多的增长机会。
3、安全领域安全领域是思科公司另一个重要的并购方向。
为了加强其网络安全实力，思科收购了多家安全厂商，如Sourcefire和OpenDNS等。
这些收购帮助思科公司扩充了其安全产品线，提高了安全解决方案的完整性，为客户提供更全面的网络安全保障。
结论思科公司的并购战略是其业务发展的重要推动力之一。
通过精准的并购策略，思科公司在网络设备、云计算、安全等领域实现了快速的市场扩张和技术创新。
这些并购不仅帮助思科公司提高了市场竞争力，还为其带来了更多的发展机遇。
然而，并购也带来了一些挑战，如文化融合、组织架构调整等问题。
浅析企业并购对企业可持续发展的影响——以阿里巴巴并购雅虎中国为例开题报告
南昌大学共青学院本科生毕业论文（设计）开题报告论文题目浅析并购对企业可持续发展的影响——以阿里巴巴并购雅虎中国为例课题性质基础研究√应用课题设计型调研综述理论研究学生姓名赵欣竹指导教师阮小平学号8130211048专业会计学系别工商管理系班级11会计学一班一、研究目的及意义<一>研究的目的企业之间的兼并与收购行为是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
企业并购理论由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等的长足发展，使得企业并购理论的发展非常迅猛，成为目前西方经济学最活跃的领域之一。
近年来，随着我国社会主义市场经济体制的的逐步建立以及现代企业制度的确立，资本集中已经是企业进行外延扩大规模的内在需求，并购正是达到这种目的的一种选择。
其在推动当前我国经济发展和企业改制中起着不可磨灭的作用，并购的显要目的是取得目标企业的经营控制权，从而将目标企业直接或间接地纳入自身所属企业的控制之下，充分发挥企业并购的经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应等优势，使并购双方在改善经营管理、降低成本、提高经济效益、增强技术优势和市场竞争力等方面都得到极大的改进。
<二>研究的意义企业并购实际上是企业兼并与企业收购的简称。
在实际操作中人们习惯兼并和收购被统称。
纵观现代经济发展史,兼并收购活动无疑是企业发展壮大道路上一道亮丽的风景线，美国著名经济学家G.J斯蒂格勒曾指出,几乎没有一家美国的大公司,不是通过收购和兼并成长起来的。
而企业发展是成长、壮大的过程，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业可持续发展战略。
互联网行业的并购对企业可持续发展有两方面的意义，一是有利于带来企业的规模经济效应和市场权利效应；二是有利于民族网络文化的发展，互取所长，互补所短，形成一个拥有多方优势的强大的网络帝国，更将改变互联网产业格局。
企业战略选择题汇总
第一章1/1、企业战略最根本的特征是全局性。
2、世界上最早形成战略思想的著作是孙子兵法。
2/1、战略管理是企业最高层次管理理论。
2、联想集团收购摩托罗拉手机属于经营范围战略。
3/1、主要涉及具体作业和可操作性问题，涉及决策问题的时间跨度相对较短的是业务战略。
2、企业总体的、最高层次的战略是公司战略。
4/1、企业战略管理过程具有逻辑性。
2、战略实施的关键在于其有效性。
5/1、最早把企业战略管理分为总体战略和经营战略的学者是安索夫。
2、钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，研究了战略与组织结构之间的关系，得出这样的结论：组织结构服从于战略。
6/1、被称为“竞争战略之父”的战略管理学家是迈克尔.波特。
2、波特认为竞争战略选择的根本问题是产业选择和竞争地位。
7/1、下列哪项不是核心竞争力的判断标准生产制造能力。
2、提出企业核心能力思想的学者是普拉哈拉德和哈默尔。
第二章1/1、宏观环境分析中技术方面的因素包括创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。
2、经济环境是指：一个公司参与其中竞争的经济体的经济发展运行状况。
2/1、提出“五力模型分析”的战略管理学家是迈克尔.波特。
2、所谓行业，可以被定义为生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。
3/1、潜在进入者的威胁主要受到进入壁垒，预期的市场先入者的报复的影响。
2、供应商的讨价还价能力不是行业进入壁垒。
4/1、销售渠道不是现有竞争者退出障碍的主要来源。
2、厂商的一体化程度不是决定替代的因素。
5/1、转移成本高情况下，买方力量不会增强。
2、下列情况下，供方处于不利地位的是供方只向少数几家企业提供产品。
6/1、价值链不是主要竞争对手分析的内容。
第三章1/1、企业更愿意将无形资源作为企业能力和核心竞争力的基础。
2、被称为特殊有形资源的是人力资源。
2/1、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具是SWOT分析矩阵。
我国企业并购的特点和趋势
我国企业并购的特征和趋势07金融学3班萧剑波 20078306304 一、我国企业并购的特征1.政府主导型并购多，市场主导型并购少。
政府主导型并购是指政府以企业所有者身份，运用其行政权力引导和组织企业的并购活动。
市场主导型并购是指企业根据自身发展的需要，在资本市场上按照并购市场的规则进行的并购活动。
在市场经济比较发达的欧美等国，企业并购以市场导向为主，政府主要制定有关的法律、法规对企业的并购行为进行规制，防止出现有损公平竞争的垄断性并购行为，以达到社会效益的最大化。
而我国大多数的企业并购是政府主导型并购，“纵观我国企业并购的发展历程，几乎每个案例都是政府与企业共同操作的结果”(黄速建等，1999)，“同2001年一样，也许在未来的几年里，政府主导的并购与重组仍将主导着中国并购市场的交易”(王巍，2003)。
我国的企业并购呈现出以政府主导型并购为主的特征，有以下几方面原因。
其一，国有企业制度安排的必然产物。
国有企业属全民所有，国家代表全体人民行使所有权，国家的所有权具体由各级政府部门行使。
在以行政性指令为主要经济管理手段的计划经济体制下，政企合一，企业(严格意义上讲是工厂)是政府部门的附属物，所有的社会经济活动均由政府出面组织，企业并购表现为政府以所有者身份对资产进行无偿划拨。
改革开放以来，国企经历了“放权让利”、“利改税”、“承包制”、“建立现代企业制度”等一系列改革，逐渐成了独立的市场主体，但在涉及企业并购等重大决策活动中，政府仍以所有者的身份直接决策。
党的十六大以后成立的国有资产监督管理委员会的职能之一就是代表政府行使所有权，对企业并购等重大事项行使决策权。
所以，我国国有企业之间的并购必然表现为以政府主导为主。
其二，我国市场经济体制不完善的产物。
从1992年我国确定以建立社会主义市场经济体制为目标至今的十余年中，我国政府进行了以建立现代企业制度为目标的国有企业改革等一系列改革，但是政企还未真正分开，地区、部门条块分割的经营体制还未彻底消除，中介机构如投资银行、会计师事务所、律师事务所的功能弱小，资本市场不完善，有关并购的法律制度还不健全，这一切形成了企业并购市场化的障碍。
企业并购背景及意义
企业并购背景及意义篇一：研究背景及意义研究背景长期以来，我国证券公司的盈利模式一直是沿用传统的通道模式，其收入主要来自于一级市场的承销业务与二级市场的经纪业务和自营业务。
从1998年至2001年7月间，我国的股市交易行情不断攀升，股民的投资热情也不断高涨，到2001年7月上证指数达到了历史最高的2223点。
然而，从2001年下半年开始，我国证券市场行情持续低迷，2002年，整个证券市场发行速度放缓，证券公司承销收入减少;自营业务在持续低迷不振的市场行情中，盈利能力大打折扣;证券公司最大的利润来源——交易佣金的大幅度下调，更是雪上加霜。
由于缺乏有效的避险和盈利手段，证券公司的经营和资产状况急剧恶化，2002年至2020年，我国的整个证券业出现了持续的亏损。
特别是在2002至2005年，行业的亏损面积达到了45.4%, 48.36%, 50%和54%，证券公司的发展面临严峻的考验。
而随着股权分置改革的实施，我国证券市场的制度变革己呈加速之势，制度的变革以及全流通时代的来临，将从根本上改变我国证券公司的监管环境、市场环境和竞争环境，无论是从市场供求还是从竞争态势来看，我国证券公司的盈利模式都将迎来前所未有的机遇和挑战。
与此同时，国外证券公司的业务范围早已突破传统业务框架，企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化、金融创新等都己成为其核心业务和盈利来源。
加入WTO 后国外金融企业的进入，我国证券公司业务定位将会发生变化。
研究意义盈利模式是企业在市场竞争中慢慢形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
企业的经营业务的结构反映了内部资源的配置状况，合理科学的经营业务结构代表着资源配置的高效率，与此对应的商务结构是内部资源整合的对象及其目的，代表着企业资源配置的效益。
企业实现利润最大化这一目的取决于企业的盈利模式，企业盈利来源的多样化、稳定性以及合理性直接影响着企业的发展及效益。
高级财务管理知识点总结
高级财务管理学习知识点总结知识点一：1、财务治理的核心问题是：财权配置2、评价方法中，立足于过去，不利于并购投资决策的是：账面价值法。
3、EVA=0，既不创造也不损害价值，只获得了与资本成本相同的收益。
4、甲、乙公司为A集团的子公司，甲子公司单位变动成本为14元/件，固定成本总额为100000元，产量为12000件，如果该集团公司采用完全成本法制定内部转移价格，甲子公司的产品应优先满足乙子公司的需要，剩余生产能力生产的产品再对外销售，那么甲子公司的转移价格为22.33元/件。
5、并购目标企业价值评估方法中，以企业发展战略为基础，强调并购后能否发挥协同效应的评估方法是：战略型并购的目标公司价值评估方法。
6、中小企业确定财务目标时，其现实选择为：利润最大化。
7、财务主体具有独立的理财权，有权进行独立的财务活动，不受或尽量少受外界干预指的是：自主理财假设。
8、在资本市场上频繁交易的金融资产的市场价格反映了所有可获得的信息，而且面对新信息完全能迅速地作出调整的原则是：资本市场有效原则。
10、经济形势和经营环境的变化不是国际直接投资面临的政治风险。
11、债务人财产受无因管理所产生的债务不属于破产费用12、这个代理人就是公司政策执行机构的最高负责人，一般被称为CEO。
企业股利分配战略管理的核心问题是（A.确定股利支付率）。
13、企业的投资战略类型,按照投资战略的性质可分为。
稳定性投资战略扩张性投资战略紧缩性投资战略混合性投资战略14、企业集团内部转移价格制定的目的包括：取得避税效应、回避资金管制。
15、经济合作与发展组织（OECD）理事会于1999年5月通过的《公司治理原则》中，根据公司治理的主体和方式，对公司治理结构的内容包括：保护股东的权利对股东的平等待遇利害相关者在公司治理结构中的作用董事会的责任16、中小企业的融资方式多样，包括（）。
信贷融资公开上市股权融资吸收创业投资融资租赁17、以评价指标的不同，将业绩评价系统划分为三种模式：。
我国企业并购存在的问题及对策
本结构 试点 ，至 １９ 年 ，试 点城 市扩 大到 了１ ０ ，促 使企业 ９７ １个 并购 向全 国范围 内展开 。这一 阶段 的并购活动数量 出现 了大幅 度的增 长 ，专业化程度有 了明显的提高 ，企业 并购逐步走 向正 规。 （ ）发展 扩大 阶段 （ ０ ０ 三 ２ ０ 年至 今 ） 自我 国加入ＷＴ Ｏ以后 ，经济逐步实现全球化的发展趋势 。 这一 阶段 企 业并购 的外部环 境逐 渐 改善 ，并购 方 式更加 多元 化 ，企业 并购 以更成 熟的势头进一步发展 ，出现了许多 “ 战略 性并购”、 “ 强强联合”等成功 的企业并购案例。
～
企业 的短 期利 益 ，导致 某些企 业 并购 缺乏 战略性 的考 虑 。一 是盲 目扩 张规模 。近几年来 ，国内一 些经营业 绩较好的企业 ， 在经 历 了短 缺 经济 时期之 后 ，觉 得要 想成 功 ，就 应把企 业 做 大 ，混淆 了规模 经济与经济规模 的概 念 ，把规模 经济混 同经济 规模 ，于是 ，为了追求规模 ，争 夺市场容量 ，而争先恐 后地 实 施 一次又一次 的并购 ，却没有将 注意力放在创 造新的竞争优 势 上 ，最终导致规模 不经济 。如在 我国家 电企业 的发展过程 中 ， 就存在着片 面强调规模经济而盲 目扩张这一 问题 。二是盲 目追
８ ． 现代商业 ＭＯＤＥ ４ ＲＮ ＢＵＳＮＥ Ｓ Ｉ Ｓ
资本运营 Ｔ ｅＥ ｐｌ［ ｕ ｋＥ ｍｐ ｈ ａ ｉ Ｌ ｃ ａ ： ａ
方式 、经营理 念等方面发生冲 突。这种冲 突差不能很好 的磨 合 并相容 ，可能导致员工 的不满情绪 ，最 终可能导致并购 的最终 失败。 （ ）并购支 付方式 单一 ，融资 渠道有 限 五 在 并购支付 口，常用的支付方 式主要有 现金支付 、股票等 有价 证券或 、｝ 合 支付等方式 。在 我国企业 并购 中 ，由于企业 昆 并购 的证 券化程度很低 ，企业 并购 大多采用现金支付方式 ，现 金 收购对资金 的需 求量大 ，如果企 业本身没有大量 闲置资金 ， 就需 要对外筹集资 金 ，以保证 并购 的顺利进行 。由于 我国资本 市 场发展滞后 ，缺少 相应的金融 制度的支持 ，从银行 体系获得 的资金有 限，对 社会资金 的动 员能力弱 ，再加上 投资银行业介 入 不够 ，致使企 业并购缺乏必 要的资金支持 ，无 法筹集所需资 金，从而 限制 了企 业并购交易的规模 、范 围与活跃程度 。 方位的 ，具体 应做好 以下工作 ：一是实现资源 整合。并购方根 据 自身 的发展 战略和当前 的经营 战略 ，在全公 司范围 内对其 资 产进行统一 规划和和整合 ，使企 业的资产实现 高效运行 ，同时 对其它生产 要素 ，如技术 的研 发 、生产工 艺流程的再造 、分 销 渠道 的配 置、客户 关系 的继承等方面 也要进行 统一的整合 ，以 增 强企 业的核心竞争力 ；二 是实现组织和 管理 整合 ，在 并购 完 成后 ， 常常会面临机构重叠 、人员富余 的问题 ，因此并购方根 据具体情 况对组织机构进行 精简和调整 ，建立 融洽 、高效有 序 的组织机构系统 。三是人力资源整合。 靠并购迅速崛起的世界 网络行业第一 巨头——美 国思科公司的总裁钱伯斯认为 ：“ 衡量 兼 并成功与否 ，最重要 的就是看２ 年 之后是否 留住 了被 兼并 —３ 公司的人才。”并购方 应尽 快 了解并 熟悉被 并购企业 的人 员信 息 ，正确评估评估其管理 人才和技术人 才的的价值 ，给予恰 当 地安排和聘用 ，留住人才 、稳定人才、激励人才 ， 减少因并购 而 引起 的人员震荡 ，最 大限度地调动所有 人员的工作积极性 。 四是文化整合 。文化整合 是并购整合 中难 度最大的部分 。并购 方应 加强 与被 并购方 员 工 的沟通 ，消 除他 们的排 斥和 焦 虑情 绪 ，详细 了解两种 企业文化 的差异及 相容程度 ，在 此基 础上选 择 合适的整合模 式 ，循序渐进地实 现企 业文化 的导入和 深化 ， 培 养企业员工形成 共同的价值观和 经营理 念 ，形成 并购 后统一 的企业文化 。五是 制度 整合 。为实现 整合后的价值观 的具体贯 彻 ，强化 了新 文化 在员工思想上 的积 淀 ，应按照新企 业文化的 要求 ，在采购 、生 产 、销售 、财务 、人事 、绩效考 评、等方面 建立一整套新的规章制度 ，实现企业的有效运作。 （ ）合 理选择 支付方 式 五 不同的支付方 式会导致不 同融资方式 的选 择 ，企业 需根据 自身情况 、资金实 力 、资本结构 及考 虑并购后 的净 收益等一系 列 因素 ，然后 与 目标企业进行协 商制定最有利 的付 款方式 。从 全球来看 ，混合 支付方式呈上升趋 势。伴 随着我 国企 业并购法 规的完善和 并购程 序的进一步规 范 ，企业应立 足于 长远 目标 、 结合 自身 的财 务状况 ，在支付方 式上采用现金 、债务 、股权和 杠杆支付 等方 式的不 同组合 ，利用企业 内部和 外部的资金渠道 在短期内筹集到所需的资金是并购活动 能否成功的关键。 并购作 为一种市场行 为 ，在我 国企 业改革 中起 到了不可替 代 的作用 。但 是 我们 也应 看到我 国的企业 并购 活动 中还 存在 众多需要 解决 的 问题 ，而这 些问题有企业本 身的 ，也有机制上 的 ，还有 外部 环境 的影 响，而要 妥善解决这些 问题 也不是一朝 夕 的，它 的发展与完善还 需要 长期的过程 政 府当局与企业 界都应树 立忧患意识 ，通 过各种措施和手段促 进我国企业 并购
联想收购过程中的战略问题分析
联 想 收 对 过 程 中的 战略 问 题 分析
于桂琴
摘要 : 站在战略的高度来分析联想收购IBM PC 业务，我们可以得出这样的结论: 走国际化之路是联想收购IBMPC 业务的战略动机; 收购IBM P C 业务是联想实现国际化战略的最佳选择。联想收购 IBM PC 业务给我们的几点启示是: 并 均战略必织与企业鉴体发展战略相适应; 并购必须有明确的战略目标 并购的战略符合性标准比对务标准更该妥; 吸压 联合、 优势互朴。是并购的现实选择; 整合是并购能否取得成功的关健所在; 增强企业的核心竞争力是保证并均后企业
2003年 4月 28 日， 联想集团在国际业务不多的情况
下将企 业英文 标识改换 为 “ lenovo" , 当时有人质疑 ，国际 业务徽乎其徽 的联 想更换英 文标识有无必 要。其实联想是 想通过 正式 启动新 英Байду номын сангаас标识 ，为 国际 化做准备 。2004 年 3 月 26 日，联 想 正 式 脐 身 于 国 际 奥 委 会 全 球 合作 伙 伴
一、走国际化之路 : 联想收购 IBM PC 业务的战略动机
从经济学上讲 ，企 业并购 的动机是追求 持续稳定增 长 的直利能力 ，但从 联想收 购 IBM PC 业务分 析 ，倘若不 去 观察联想这几年来 的战略举措 与发展轨迹 ，而 孤立地看 待 收曲 IBM PC 业务的事 件。那么 ，我们 确可得 出联 想冲 动 的结论 ，然而 ，看似突兀 的每一步 棋其实都 有着某种 相互 的关联 。假如抛开财务 意义上 的数据 ，站在 战略的高 度来 分析联想这次的收 购行为 ，答 案 自然 清晰。应 当说 ，作 为 一个成熟的企业 ，联想 此次收 购行动 ，是 蓄谋已久 的，是 其战略目标规划 的一部分 ，其 主要 动机就是想借 IBM 这一 国际知名 品牌打开它垂 涎已久 的国际市场 ，以走上期 待巳 久的国际化之路 。正如联 想控股 集团主席 柳传志所 讲: 在 联想 的发展道路上 ，有个天花板 ，我们一直在试 图突破它。
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★★★文档资源★★★改革开放20多年来，中国引进外资的方式主要以建立合资企业或外商独资企业为主。
现在，国际上流行通过跨国并购的投资方式，大约占到了80％至90％；反过来，我国的外资80％至90％都是合资形式，这就使得大量外资没有进入中国。
如今，中国正在进入一个所谓并购的****时期，随着规模的扩大，进入产业的延伸，在全球性开放特别是加入WTO以后，并购——很可能就是每位中国的企业家下一步不得不面对的一个课题，尤其是跨国并购。
世界并购当前呈现出具有普遍性、代表性的一些特征。
并购已经成为跨国直接投资的主要方式，跨国并购的单体并购规模越来越大，如英国葛兰素康威联姻史克必成、联合利华收购美国贝斯特、美国在线收购时代华纳、盈科收购香港电信。
花旗银行收购旅行者集团、大通银行收购IP摩根等。
并购显现出主体多元化趋势，具体目标和功能也日趋多元化，主要以横向并购为主，分布行业较广，投机色彩明显消退。
同时，跨国并购咨询服务业的金融化、国际化对跨国并购的推动作用日趋明显。
随着并购行为的成熟，其不再是简单的扩大规模，而是实现了企业扩张和剥离“消肿”的双向发展。
机遇与挑战中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图近期已经表示，中国今年底必将加入WTO，这不仅意味着很多的机遇，更多的应是挑战。
首先，我们将面对空前的开放。
加入世贸后，中国原有的关税和非关税壁垒这堵墙会逐渐倒下，全球的中小企业可以登堂入室直接到中国来，它没有必要跑北京找政府，可以直接到上海，到苏州，到广州直接找中国企业家。
过去叫企业家和政治家见面讨论20年，现在有可能企业家和企业家见面，因此目前的开放是真正第一次开放，而且这种势头对中国的经济社会格局、伦理状态、文化甚至政治格局都会有冲击。
其次，是全球标准的实施。
过去在不开放的情况下我们强调中华民族特点，强调中国的国情。
在全球化开放之后，这些说法很困难，你必须接受全球标准。
你不接受全球标准你就会付出很大的代价，就有可能被淘汰出全球。
再次，是国家竞争能力的定位。
现在理论上的夸夸其谈。
自我感觉良好都是要不得的，很多公司还停留在宏观面上的分析，而并没有实际的行业研究、数据分析。
必须了解，WTO不仅仅是政府的事，它就在你的身边。
我们在入世后必须重新定位国家竞争能力，中国在全球到底有多少竞争力？最后，是要建立起有效的防卫体系。
这种防卫体系要正确理解，WTO来了我们要建一座墙，来保护民族工业，这个观念在一段时间内可以进行，但是最终的结果是有问题的。
中国的危险是不开放，是不进入全球化，所谓国家经济安全，最大的不安全是拒绝加入全球化。
我们的竞争对手是谁？是跨国公司，而不仅仅是美国公司，日本公司……这里要说明一下我们的竞争对手——跨国公司的特征表现为：反国家干预；跨国公司生存很大的一个活动量在于信息资源和电子空间；高能量的金融支持；控制力的多元化；快速反应能力。
以上特征也决定了跨国并购其自身的优缺点。
其优点在于：（1）使得并购方能够迅速进入东道国市场并占有市场份额。
这主要是由于跨国并购有效降低了进入新行业的壁垒；可以大幅降低企业发展的风险和成本；能够充分利用经验曲线效应，其中一个方面就是能够利用被收购企业在其本国行业内所积累的各方面的经验；企业通过并购能够获得科学技术上的竞争优势。
（2）能够有效利用被收购企业的相关经营资源，如物质资源、人力资源以及已经形成的企业关系网等。
（3）跨国并购充分享有对外直接投资的融资便利，比如并购企业双方可以进行股权互换，也可以持有对方H级市场上的股票等等。
（4）跨国并购相对于其他的投资形式具有成本较低的优势。
虽然具有以上这些优点，但跨国并购也同时具有一些还亟待解决的问题和困难：（1）被并购企业的价值评估较难，这主要是受各国的会计制度、核算口径等的影响。
（2）并购方对被并购企业的规模和其所在地理位置的选择上较为难以确定。
（3）并购行为后双方的整合工作难度大，比如企业战略的调整、经营管理组织结构的调整、经营管理理念及公司文化的磨合、企业员工培训环节设置、人员的安置等。
（4）跨国并购失败率较高。
往往是进行了大量的事前准备工作，但是最后却放弃了。
对于我国而言，跨国公司一般以三种身份对我国企业进行收购：外国投资者身份；具有中国法人资格的外商投资者身份；其他符合国家有关试点规定的外商身份。
最近，就连中国产业中市场化程度比较高的彩电行业竟然都提出了这样一种说法：活着，就是等着你来收购。
其实，这也没什么不妥的，中国的彩电业发展到今天，一定程度上确实也需要资金的注入，进行产品高端后续研究；同时也需要先进的管理经验和资本运作经验，从而将中国的彩电打向世界。
并购的进行主要是基于这样的考虑：基于全球发展战略的考虑；基于产品市场份额的考虑；被并购方国家基于国内产业结构调整和引资战略的考虑。
对于我国而言，企业并购还基于资产重组、获取直接融资的窗口、二级市场套利、提高上市公司形象。
资本市场套现、收购股权短期内增值变卖出售获利。
并购方还基于收购壳资源的考虑，“壳”公司的价值包括“壳”所代表的资产价值、“壳”公司的无形资产价值、“壳”公司所体现的虚拟价值（“壳”资源稀缺性形成）。
理论与认识随着入世脚步的加快，国内法律中对外资进入的障碍将逐步消除，跨国并购这一国际流行趋势将逐渐取代我国过去的那种引进外资形式，而在一定程度上，国内某些行业的企业被收购，也能够促进我国的产业结构调整。
这里，就需要我们很多的企业家进行一个理念上的转变。
首先，是要改变民族工业的狭窄思维。
这是一个长久被争论的话题。
到底该不该保护民族工业？什么又算是民族工业？将来的跨国并购是全球性的，跨国公司是一种无国界流动性企业，从这个角度讲，跨国公司都需要实施人才本地化、资源本地化的策略。
将来，生产要素全球化配置以后，会形成在不同地区、不同国家的不同分工，而这种不同分工能够形成非常完整的生产销售贸易的大趋势。
这就是：“我中有你，你中有我”的局面。
这样，就很难站在民族工业的角度讨论问题。
其次，必须要分析自身在国际同行业内所处的地位，从而确定企业下一步的发展战略。
最早3年，最迟5年，国内大多数的企业都将情愿不情愿地被纳入世界范围内的大竞争。
那么，我们的企业家们有没有针对这个状况做出相应的举动呢？一个印度第6大制鞋公司，为了加入WTO做了400页的研究。
我们搞WTO研究，往往讨论伟大的形式、开放。
观念、政策，而这家印度公司却没有这些，人家全是数据，报告上分析：如果今天我排第6，在制鞋行业占到印度市场份额20％，加入WTO后，关税每降低1个点，我一下变成25位，外面进来30家，国内破产1000家；降低2个点，我排第70位，外面进来50家，国内又破产2000家；降低2．5点，本公司破产。
看******有没有公司做这样的研究呢？所以说，WTO绝对是很近的东西，它马上就会开始分享你的食物，直至把你吃掉。
那么，从现在起，认真地做本行业系统内的分析，市场外部环境的分析，各个管理环节的改造，产品生产销售的拓宽及市场上下游的拓宽与深化，就显得一个企业家是有紧迫感和危机感，是负责的，这个企业也是能够生存的长久一些的。
与此同时，中国企业家们还应认识到这样一些问题：（1）加入世界性的竞争环境，过去靠自然的资源，靠一些政府的强制性的垄断，有时甚至是违反市场规律的组织将难以在市场上继续存活。
市场经济、自由竞争、商业伦理将逐渐成为这个社会的基础设施。
要加入世界，就要很好地遵守已有的游戏规则，从而更好地利用和改造这个游戏规则。
竞争将建立在信息资源和电子空间当中，而网络，经过了七彩的幻美时期，离企业已经越来越近了。
（2）经济将变得更加没有国界，随着国外金融机构的进入，资金的金融能量将放大很多很快，每一个企业与金融机构之间将不再是简单的借贷关系，纽约的股市，外币汇率的动荡……不远的将来，每位企业家都将深深感到它们的存在。
全球经济周期的连锁反应，将成为企业家心中的K线图。
（3）51％的控制权将不再绝对。
当你的企业的上游下游都被别人占据的时候，你就是有99％的控制权也是无力回天。
而控制住你将来的信息物流，让你成了瞎子、聋子、哑巴，你还在控制什么呢？（4）赛跑者没有跑道。
全球性公司的快速反应能力要比咱们国内的企业家们快得多，等你准备活动都做好了，一共6条跑道也被人全给封死了。
那么，你是要做违规者呢？还是就这样放弃了比赛？所以，不管准备做的有多好，抢跑道的能力更重要。
（5）警惕恶意竞争。
我国的《反垄断法》还没有制定，全球性公司很可能利用其强大的经济实力采取恶意竞争行为抢占市场和客户，而你有没有太多的办法进行反击，这时，早期的预防措施就显得尤为重要。
无论如何，世贸是肯定要加入了，国际化的竞争也不可避免的要到来，在进一步发展的道路上，并购，很可能就是您下一步的选择。
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总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略的重要组成部分。
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