人力资源效能分析_方法论与案例
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“ 先有目标才能确定工作 企业的使命和任务，必须转化为目标
SWOT分析
STRENGTHS
团队年轻活力，踏实肯干
S
公司灵活弹性，沟通顺畅
B I 技能熟练，培训专业
客户资源优质，项目规范
OPPORTUNITIES
BI已被大家普遍认知
O
做好每个项目就是标杆
W
WEAKNESSES
团队普遍太年轻 员工培训不够 行业案例深度不够 市场营销，品牌效应不够
司龄
19
25
%
%
23
%
33
%
全部:
138
3年 以 下 ： 35
3-5年：
32
26
1 国际部
让数据随业务而动
员工效能分析方法论
目录
1
员工效能管理之重要性
2
用数据带动员工效能管理
3
案例分享—谷歌，松下
4
建构一个人力资源效能仪表盘
1
员工效能管理之重要性
管理层关注的人员效能问题
销售售前人员的效能：
✓ 负责MTB的销售人员多少是最合适的？==》销售人数 ✓ 一个销售人员应该扛多少销售业绩才合理？ ==》Quota ✓ 我们要配置多少售前技术来支持我们的销售人员？==》售前技术人数 ✓ 销售费用占销售收入的比率多少是合理的？==》每元销售额的销售费用比 ✓ 要如何核定销售人员的薪酬和奖励机制，以便成本效益最大化 ==》目标年
部 门 分 布 人 数 ： 8个
3
2 2
1 1
全部: 1 3 8
男: 7 3 女:
全部: 1 3 8
高
8
级： 中
级 ： 100
1
全部:
138
20岁 以
5
下：
20-35岁 ： 42
13
2
全部:
138
5年 以 下 ： 45
6-15年 ： 31 20
1
0 信息研究部
交易规范部
市场创新部
培训认证部
综合部
返回主页
✓ 要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益 最大化 ==》目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团 队达成的收入和利润+团队MBO）
后勤人员效能
✓ 后勤人员人数多少是合理的？ ✓ 后勤人员的产出价值和绩效如何评估？ ✓ 如何核定后勤人员薪酬和奖励机制, 以便使投入产出最
大化？ 后勤人员全薪酬占销售收入比 ✓ 要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益
T
THREATS
竞争对手市场和技术强大
MSTR推广力度不够
优化组织与制度，精准定位，提供管理与顾问服务
S M A RT • Specific 目标明确 • Measurable 可衡量 • Attainable 可达到 • Relevant 与其他目标相关 • Time-based 时间期限
P D CA
指标
人员数（正式，非正式） 订单/发货/收入台数 人均收入 人均毛利 人均薪酬 人均人件费 人均可控费用 人均利润 人均工资 平均工资增长率 投入人天工时/投入工时比率 耗用工时/耗用工时比率 目标达成率/目标完成率 目标延迟率
从业人员学历结构占比 各岗位结构人员占比 各职位等级人员占比 人员离职率（自愿性、非自
度薪酬（基本工资+提成奖励（基于个人贡献的收入和利润)+团队达成的收 入和利润+MBO）
安装服务人员的效能：
✓ 安装服务人员的成本和定价多少是合理的？==》服务成本，人天单价 ✓ 配合当前业务发展，我们应该保留多少服务实施人员？==》正式服务人员数 ✓ 有哪些服务工作外包是合适的？==》外包成本，外包人数 ✓ 如何确保人员高效使用？ ==》使用率 ✓ 要如何核定安装服务人员的薪酬和激励机制，以便成本效益最大化 ==》目
工打标签：姓名、部门、职位、职级、年驾、性别、学历、工龄、司龄、所属公司、区域…）。 建立员工能力分析系统（设计岗位能力要求以及定期评核体系） 提出需要的报表和仪表盘，以及进行可视化分析的培训和人员储备。 需要分析历史，评估对手和其他类似组织的KPI，以决定我们自己的KPI目标，作为比较的基础。
总结和建议
积极参与目前的数据字典梳理工作, 关注和人员效能相关的指标收集和整理 结合公司年度目标达成和执行策略，制定当年的人员效能提升计划 推动部门MBO（财务、计量和计质）管理落地, 建立KPI（收入, 利润，成本，风险，质量，时间）标准并
定期衡量，建立关联绩效奖励机制。
先从收入创造开始，增利，避险，提效，合规和分配抓紧关注。 全力支持BI工程建设==制定全员参与支持的政策和推动办法 建立学习型组织，持续提升人员能力，调整不能有贡献的岗位，改进作业流程 信息化所有的业务流程，AI化所有的作业，BI化所有的分析，让自动化替代重复劳动，无效劳动，容易出
季度选择
性别
人力资源投入与收 益
职级
年龄
相关性分析
工龄
10 16 % %
74 %
12 %
44 %
8%
36 %
53
47
%
%
6%
22 % 72 %
4% 9%
30
57
%
%
15
%
33
%
22
% 30
%
全部: 1 8 7
专
138
职： 借
调 ： 18
全 部 : 138
博 士 : 11 硕士: 本 科 : 60 大 专 : 17
✓
效率不一定最快，但恰到好处，当然有些时候快很重要。
✓
效果一定是最适化，但不一定是最好的。
✓
追求性价比最好
员工效能分析涉及的维度和KPI举例
维度
员工（包括姓名、部门、职 位、职级、年驾、性别、学 历、工龄、司龄、区域…等）
时间（自然年、半年，季、 月、周，日）
区域 部门 客户 员工 成本中心 成本要素 业务类型 工作项目/工作阶段 预算/预测/实际/标准 当期/累计
存在问题，进而及时有效地引导部门制定针对性提升措施，以支撑业务领域的持续优化，包含发展策略， 人员生产力，人员绩效衡量和激励，业务模式，组织体系，业务流程，管理制度，信息化和AI化。 持续优化人才，提升组织效能： 从多元视角看一个人的能力，利用工作论调，设计丰富化的工作内容，活 化组织能力。通过提升员工效能而非增加人员编制来满足业务发展的需求。组织扁平化和事业部化是未来 人力资源管理的趋势。
产品/服务特征
关系
形象
内部流程层面
运营管理阶段
• 供应 • 生产 • 分销
客户管理流程
• 选择 • 获得 • 保持
创新流程
• 机会识别 • R&D组合 • 设计/开发
法规社会流程
• 环境 • 安全与健康 • 招聘
学习与成长层面
© 2017 DataOnDemand All Rights Reserve文d 化
标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团队达成的收入和利润+个人MBO）
市场运营人员效能
✓ 市场运营人员的产出价值和绩效如何评估？ ==MBO, KPI
✓ 市场运营费用占销售占比多少是合理的？ 每元销售额的 市场运营费用占比
✓ 如何核定市场运营人员的薪酬和奖励机制, 以便使投入 产出最大化？ 市场运营人员全薪酬占销售收入比
管控的总体原则
投入与产出关联
✓
投入指投入的资源，包含人员的人天数和能力, 各类资源，管理层时间的耗用，和由此核算的各项成本
✓
产出指收入相关指标），利润相关指标，客户满意度，员工满意度,
1
3
结果与过程兼顾
✓
过程指流程，方法，技巧，规范等最佳实践的东西。
✓
可以持续的被改进
2
成本，效率与效果并重
✓
成本不一定最低，但最适合，当然有的时候低很关键。
• Plan 计划 • Do 执行 • Check 检查 • Action 行动
以人员效能为考量的损益分析
人均利润
人均收入 人均成本 人均营业费用
人均销售台数 平均销售单价 人均产品成本 人均其他成本 人均人件费 人均销管研费
用
销售售前人 员
营销运营人 员
技术服务人 员
后勤支援人 员
2
用数据带动员工效能管理
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
德昂信息技术（北京）有限公司
团队工作
www.dataondemand.cn
3
员工效能分析案例 1 —松 下
松下员工效能分析案例
松下员工效能分析案例
松下员工效能分析案例
4
建构一个人力资源效能仪表盘
如何构建自己的效能仪表盘
分析公司的法律实体、组织、业务流程、订单类型、产品和客户，以便明确分析的核心维度关系。 分析公司以利润为核心逐步往下展开的指标分析体系。 编制公司的事业部，产品别，产品别等的损益表，并进行到个人贡献的分析。 建立以员工为核心的360度画像，完善花名册（原则每个月更新，或者有移动也更新。务必对每个员
愿性、知识型…等） 内部变动率 人员流动率 人员新进率 内外部培训费用比 培训费用占薪资比 绩效工资比率 …
效能仪表盘战略地图（系统性思考列举）
财务层面 客户层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用 增加收入机会 提高客户价格
客户价值主张
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
落实绩效管理制度： 设定MBO，推动MBO管理，定期考核，并搭配有效的激励机制
彼得 德鲁克
Peter Drucker
什么是MBO
Management by Objective
以目标为导向，以人为中心，以成果为标准 从而而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法
1954年《管理实践》最先提出了“目标管理”的概念 其后又提出“目标管理和自我控制”的主张
最大化 ==》目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团 队达成的收入和利润+团队MBO）
为何需要做好员工效能分析？
合理配置人员：通过将分析结果应用于定编指导，以对人员进行合理配置。如：有效配置销售和售前人员 的岗位和职能，合理配置市场营销和运营人员，妥善规划技Hale Waihona Puke Baidu服务人员和后勤人员。
最大化投入产出： 使用最少的成本投入以获得最大的产出。 制定标准，发现差异，持续优化：提供真实客观的判断标准解释员工效能情况，及准确定位公司员工效能
满意度 0.50
0.45
0.40
0 .3 5
-4
-2
0
2
4
6
X轴 ： 部 门 员 工 满 意 度 （-5,5）
Y轴 ： 部 门 平 均 每 人 福 利 （ 单 位 万 元 ）
气 泡 大 小 ： 部 门 平 均 绩 效 （0-100）
人员效能仪表盘释例-2
概览
部门选择
职工类型
人员分布
学历
人员变动
员工士气
错的劳动，有明确计算逻辑的劳动等。 提升全员服务意识和服务质量，保证内外部客户的满意度。
人员效能仪表盘释例-1
。 概 览
部门选择 人员分布
人员分布
人员变动 2012年 12月
员工士气
人员变动
员工士
人力资源投入与 收
-6
人力资源投入与收 益
相关性分析 0 .7 0
返回主页
0 .6 5
0.60
绩 效 -气 泡 大 小 0.55 福 利
SWOT分析
STRENGTHS
团队年轻活力，踏实肯干
S
公司灵活弹性，沟通顺畅
B I 技能熟练，培训专业
客户资源优质，项目规范
OPPORTUNITIES
BI已被大家普遍认知
O
做好每个项目就是标杆
W
WEAKNESSES
团队普遍太年轻 员工培训不够 行业案例深度不够 市场营销，品牌效应不够
司龄
19
25
%
%
23
%
33
%
全部:
138
3年 以 下 ： 35
3-5年：
32
26
1 国际部
让数据随业务而动
员工效能分析方法论
目录
1
员工效能管理之重要性
2
用数据带动员工效能管理
3
案例分享—谷歌，松下
4
建构一个人力资源效能仪表盘
1
员工效能管理之重要性
管理层关注的人员效能问题
销售售前人员的效能：
✓ 负责MTB的销售人员多少是最合适的？==》销售人数 ✓ 一个销售人员应该扛多少销售业绩才合理？ ==》Quota ✓ 我们要配置多少售前技术来支持我们的销售人员？==》售前技术人数 ✓ 销售费用占销售收入的比率多少是合理的？==》每元销售额的销售费用比 ✓ 要如何核定销售人员的薪酬和奖励机制，以便成本效益最大化 ==》目标年
部 门 分 布 人 数 ： 8个
3
2 2
1 1
全部: 1 3 8
男: 7 3 女:
全部: 1 3 8
高
8
级： 中
级 ： 100
1
全部:
138
20岁 以
5
下：
20-35岁 ： 42
13
2
全部:
138
5年 以 下 ： 45
6-15年 ： 31 20
1
0 信息研究部
交易规范部
市场创新部
培训认证部
综合部
返回主页
✓ 要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益 最大化 ==》目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团 队达成的收入和利润+团队MBO）
后勤人员效能
✓ 后勤人员人数多少是合理的？ ✓ 后勤人员的产出价值和绩效如何评估？ ✓ 如何核定后勤人员薪酬和奖励机制, 以便使投入产出最
大化？ 后勤人员全薪酬占销售收入比 ✓ 要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益
T
THREATS
竞争对手市场和技术强大
MSTR推广力度不够
优化组织与制度，精准定位，提供管理与顾问服务
S M A RT • Specific 目标明确 • Measurable 可衡量 • Attainable 可达到 • Relevant 与其他目标相关 • Time-based 时间期限
P D CA
指标
人员数（正式，非正式） 订单/发货/收入台数 人均收入 人均毛利 人均薪酬 人均人件费 人均可控费用 人均利润 人均工资 平均工资增长率 投入人天工时/投入工时比率 耗用工时/耗用工时比率 目标达成率/目标完成率 目标延迟率
从业人员学历结构占比 各岗位结构人员占比 各职位等级人员占比 人员离职率（自愿性、非自
度薪酬（基本工资+提成奖励（基于个人贡献的收入和利润)+团队达成的收 入和利润+MBO）
安装服务人员的效能：
✓ 安装服务人员的成本和定价多少是合理的？==》服务成本，人天单价 ✓ 配合当前业务发展，我们应该保留多少服务实施人员？==》正式服务人员数 ✓ 有哪些服务工作外包是合适的？==》外包成本，外包人数 ✓ 如何确保人员高效使用？ ==》使用率 ✓ 要如何核定安装服务人员的薪酬和激励机制，以便成本效益最大化 ==》目
工打标签：姓名、部门、职位、职级、年驾、性别、学历、工龄、司龄、所属公司、区域…）。 建立员工能力分析系统（设计岗位能力要求以及定期评核体系） 提出需要的报表和仪表盘，以及进行可视化分析的培训和人员储备。 需要分析历史，评估对手和其他类似组织的KPI，以决定我们自己的KPI目标，作为比较的基础。
总结和建议
积极参与目前的数据字典梳理工作, 关注和人员效能相关的指标收集和整理 结合公司年度目标达成和执行策略，制定当年的人员效能提升计划 推动部门MBO（财务、计量和计质）管理落地, 建立KPI（收入, 利润，成本，风险，质量，时间）标准并
定期衡量，建立关联绩效奖励机制。
先从收入创造开始，增利，避险，提效，合规和分配抓紧关注。 全力支持BI工程建设==制定全员参与支持的政策和推动办法 建立学习型组织，持续提升人员能力，调整不能有贡献的岗位，改进作业流程 信息化所有的业务流程，AI化所有的作业，BI化所有的分析，让自动化替代重复劳动，无效劳动，容易出
季度选择
性别
人力资源投入与收 益
职级
年龄
相关性分析
工龄
10 16 % %
74 %
12 %
44 %
8%
36 %
53
47
%
%
6%
22 % 72 %
4% 9%
30
57
%
%
15
%
33
%
22
% 30
%
全部: 1 8 7
专
138
职： 借
调 ： 18
全 部 : 138
博 士 : 11 硕士: 本 科 : 60 大 专 : 17
✓
效率不一定最快，但恰到好处，当然有些时候快很重要。
✓
效果一定是最适化，但不一定是最好的。
✓
追求性价比最好
员工效能分析涉及的维度和KPI举例
维度
员工（包括姓名、部门、职 位、职级、年驾、性别、学 历、工龄、司龄、区域…等）
时间（自然年、半年，季、 月、周，日）
区域 部门 客户 员工 成本中心 成本要素 业务类型 工作项目/工作阶段 预算/预测/实际/标准 当期/累计
存在问题，进而及时有效地引导部门制定针对性提升措施，以支撑业务领域的持续优化，包含发展策略， 人员生产力，人员绩效衡量和激励，业务模式，组织体系，业务流程，管理制度，信息化和AI化。 持续优化人才，提升组织效能： 从多元视角看一个人的能力，利用工作论调，设计丰富化的工作内容，活 化组织能力。通过提升员工效能而非增加人员编制来满足业务发展的需求。组织扁平化和事业部化是未来 人力资源管理的趋势。
产品/服务特征
关系
形象
内部流程层面
运营管理阶段
• 供应 • 生产 • 分销
客户管理流程
• 选择 • 获得 • 保持
创新流程
• 机会识别 • R&D组合 • 设计/开发
法规社会流程
• 环境 • 安全与健康 • 招聘
学习与成长层面
© 2017 DataOnDemand All Rights Reserve文d 化
标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团队达成的收入和利润+个人MBO）
市场运营人员效能
✓ 市场运营人员的产出价值和绩效如何评估？ ==MBO, KPI
✓ 市场运营费用占销售占比多少是合理的？ 每元销售额的 市场运营费用占比
✓ 如何核定市场运营人员的薪酬和奖励机制, 以便使投入 产出最大化？ 市场运营人员全薪酬占销售收入比
管控的总体原则
投入与产出关联
✓
投入指投入的资源，包含人员的人天数和能力, 各类资源，管理层时间的耗用，和由此核算的各项成本
✓
产出指收入相关指标），利润相关指标，客户满意度，员工满意度,
1
3
结果与过程兼顾
✓
过程指流程，方法，技巧，规范等最佳实践的东西。
✓
可以持续的被改进
2
成本，效率与效果并重
✓
成本不一定最低，但最适合，当然有的时候低很关键。
• Plan 计划 • Do 执行 • Check 检查 • Action 行动
以人员效能为考量的损益分析
人均利润
人均收入 人均成本 人均营业费用
人均销售台数 平均销售单价 人均产品成本 人均其他成本 人均人件费 人均销管研费
用
销售售前人 员
营销运营人 员
技术服务人 员
后勤支援人 员
2
用数据带动员工效能管理
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
德昂信息技术（北京）有限公司
团队工作
www.dataondemand.cn
3
员工效能分析案例 1 —松 下
松下员工效能分析案例
松下员工效能分析案例
松下员工效能分析案例
4
建构一个人力资源效能仪表盘
如何构建自己的效能仪表盘
分析公司的法律实体、组织、业务流程、订单类型、产品和客户，以便明确分析的核心维度关系。 分析公司以利润为核心逐步往下展开的指标分析体系。 编制公司的事业部，产品别，产品别等的损益表，并进行到个人贡献的分析。 建立以员工为核心的360度画像，完善花名册（原则每个月更新，或者有移动也更新。务必对每个员
愿性、知识型…等） 内部变动率 人员流动率 人员新进率 内外部培训费用比 培训费用占薪资比 绩效工资比率 …
效能仪表盘战略地图（系统性思考列举）
财务层面 客户层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用 增加收入机会 提高客户价格
客户价值主张
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
落实绩效管理制度： 设定MBO，推动MBO管理，定期考核，并搭配有效的激励机制
彼得 德鲁克
Peter Drucker
什么是MBO
Management by Objective
以目标为导向，以人为中心，以成果为标准 从而而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法
1954年《管理实践》最先提出了“目标管理”的概念 其后又提出“目标管理和自我控制”的主张
最大化 ==》目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团 队达成的收入和利润+团队MBO）
为何需要做好员工效能分析？
合理配置人员：通过将分析结果应用于定编指导，以对人员进行合理配置。如：有效配置销售和售前人员 的岗位和职能，合理配置市场营销和运营人员，妥善规划技Hale Waihona Puke Baidu服务人员和后勤人员。
最大化投入产出： 使用最少的成本投入以获得最大的产出。 制定标准，发现差异，持续优化：提供真实客观的判断标准解释员工效能情况，及准确定位公司员工效能
满意度 0.50
0.45
0.40
0 .3 5
-4
-2
0
2
4
6
X轴 ： 部 门 员 工 满 意 度 （-5,5）
Y轴 ： 部 门 平 均 每 人 福 利 （ 单 位 万 元 ）
气 泡 大 小 ： 部 门 平 均 绩 效 （0-100）
人员效能仪表盘释例-2
概览
部门选择
职工类型
人员分布
学历
人员变动
员工士气
错的劳动，有明确计算逻辑的劳动等。 提升全员服务意识和服务质量，保证内外部客户的满意度。
人员效能仪表盘释例-1
。 概 览
部门选择 人员分布
人员分布
人员变动 2012年 12月
员工士气
人员变动
员工士
人力资源投入与 收
-6
人力资源投入与收 益
相关性分析 0 .7 0
返回主页
0 .6 5
0.60
绩 效 -气 泡 大 小 0.55 福 利