组织结构 简洁版

组织：组织一词和名词两个词性，作为动词时，组织是与计划、指挥、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。

当作为名词时分为有形的组织和无形的组织两层意思组织结构：组织内的全体成员为实现一定的目标，在管理工作中进行的分工协作，在职责范围，责任，权利等方面形成的体系。

是实现企业目标的一种手段职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关系公司治理结构：也称为法人治理结构，就是针对高层的组织结构设计，指的是一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体—投资者（股东和贷款人），经理人员和职工之间的关系，并从中实现经济利益。

职能设计：指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有管理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为设计企业的组织结构提共客观依据。

集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层级上的集中分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散。

业务流程：企业从市场调查开始直至将商品和服务打到市场所发生的一系列业务工作过程业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性成就作业长制：授予作业长以较大的权利和责任，其实质就是使基层中的管理中心下移，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速的解决生产现场中的问题敏捷生产：一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协调良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化体系大规模定制：就是将个性化得定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，它能在满足企业经济效益的前提下，了解并满足客户的需求，其实质是以大规模的生产方式尽快地为单个客户或小批量，多品种的市场定制生产任意数量的产品。

组织间关系：指两个或两个以上的组织之间因为合作而相对持久的资源流动或交换。

网络型组织：基于组织间关系形成的组织可以被通称为网络型组织，是一种由相互利益关系但又相对独立的组织形成的，介于传统组织和市场运作模式之间的组织形态，是一个由活性节点及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。

企业集群：是一群地理上接近，由主导产业联系起来的既具共性又具互补性的企业和相关机构集聚形成的网络型组织企业联盟：指在两个或两个以上的而企业之间，为实现特定的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式以共享资源而建立起来的协同与合作关系。

直线职能制：按一定的职能专业分工，各级都建立职能机构分别负责技术、生产、人事、供销和财务等各方面的管理工作，职能机构称为各级领导的助手组织结构无效：是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相匹配的状态，这种状态会导致组织的效率低下或目标不能实现填空1、组织结构的内容主要包括：公司治理结构，管理组织结构，生产作业组织结构，组织关系结构四个子系统，以及职能和流程两个维度。

2、影响组织设计的情境因素有六个：环境、战略、技术、人员素质、规模和组织生命周期3、现代企业的公司治理结构包括：股东大会，董事会，监事会，经理班子四个组成要素4、道德风险（股东和经理层之间）主要表现在两个方面：偷懒行为和机会主义5、职权的三种形式：直线职权，参谋职权，职能职权6、按照约翰弗伦奇和伯特伦雷文等人的划分方法，权利可以分为强制权利、奖励权利、合法权利、专家权利和感召权利7、集权和分权的两种组织设计形式：集权的职能制和分权的事业部制8、在整个直线职能制管理系统中管理人员分为直线人员和职能人员两类9、企业业务流程的生命周期分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组10、影响现代企业的三个要素：顾客、竞争、变化11、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间12、福特针对汽车业提出了所谓的3S化：标准化、简单化、专业化13、钱德勒提出大企业经历了战略发展的四个阶段：数量扩大战略阶段、地域扩散战略阶段、纵向一体化战略阶段、多种经营战略阶段14、波特的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略15、网络型组织的四种类型:企业集群、企业联盟、企业集团、虚拟企业16、伍德沃德的研究：单件小批生产、大批大量生产、连续生产17、阿斯顿大学研究技术特征包括：设备的自动化程度、操作流程的刚性、衡量准确程度18、部门之间相互依赖的三种形式：间接型技术、长链型技术、密集型技术简答简述组织设计包括哪些理念和内容？①确定组织的战略和设计原则②进行对职能和流程的分析和设计③反馈和修正更为完整的组织设计还包括工作分析和制度设计组织设计的十个结构要素①管理层次和管理幅度②专门化③地区分布④分工形式⑤关键职能⑥集权程度⑦规范化⑧制度化⑨职业化 10.人员结构新组织结构学派的组织理论的贡献1.提出组织结构的五种协调机制①相互调整②直接监督③工作工程标准化④成果标准化⑤技能标准化2.提出组织结构的五个基本构成部分①工作核心层②战略高层③直线中层④技术专家结构⑤辅助人员3.提出组织结构的五种流程系统①正式的权力系统②规章制度流程系统③非正式沟通流程系统④工作群体流程系统⑤特殊决策流程系统4.提出组织结构的五种类型①简单结构②机械性行政组织③职业性行政组织④分布步式结构⑤特别小组CEO管理生命周期的五个阶段假说①受命上任②摸索改革③形成风格④全面强化⑤僵化阻碍导致CEO绩效始于上升，继而持平，终于下降的现象大概有：①认知模式②职务知识③信息源质量④任职兴趣⑤权利。

经营者的约束机制有哪些？1企业内部约束机制①公司章程约束②合同约束③组织机构约束2.企业外部约束机制①经理职业市场的压力②产品市场的压力③证券市场的压力④政府宏观调控和公众利益约束经营者的激励机制有哪些？①无形资产报酬激励，成功的经营者在经理市场的客观评价下，获得较高的人力资本价值，这是他们从事经营管理职业生涯和日后取得较高有形报酬的筹码②有形资产报酬激励，经营者的有形报酬主要有工资、奖金、股权和股票期权构成组织职能设计的主要步骤及内容步骤：①对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究②根据组织设计的有管理论或原理，进行职能分析工作③研究和确定企业的职能结构，为设计企业的组织结构提共客观依据。

内容：①基本职能设计②关键职能设计③职能分解。

在关键职能设计中企业常把哪些职能作为关键职能？①以质量管理为关键职能的组织结构②以技术开发管理为关键职能的组织结构③以市场营销为关键职能的组织结构④以生产管理为关键职能的组织结构。

管理幅度设计的影响因素：①工作能力②工作内容和性质③工作条件④工作环境扁平式组织结构的优缺点优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度较低②上级对下级的控制不会太呆板有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调控制的难度②下属缺失更多的提升机会金字塔式组织结构的优缺点优点：由于管理层次比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上主管都能对下属进行及时的指导与控制②层级之间关系较密切有利于工作任务衔接③为下属提供更多晋升机会缺点：过多的管理层次影响信息传递速度信息失真度可能性比较大②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作复杂性判断组织分权程度的四条标准①较低的管理层作出的决策数量越多，分权程度就越大②较低的管理层次作出的决策的重要性越大，分权程度就越大③较低管理层作出的决策影响面越大，分权程度就越大④较低的管理层做的决策审核越少，分权程度就越大。

影响组织分权程度的主要因素①组织规模的大小②政策的统一性③员工的数量和基本素质④组织的可控性⑤组织所处的成长阶段。

组织的部门化的基本形式①职能部门化②产品或服务部门化③地域部门化④顾客部门化⑤流程部门化⑥矩阵结构。

为什么需要横向协调机制以及横向协调方式有哪些？原因：①当企业规模扩大，产品较多，环境复杂多变，对生产经营的灵活性和适应性要求较高时，部门之间由于专业分工而产生的摩擦就将大量增加，单有纵向联系，而无健全、畅通、有力的横向联系方式，许多问题就不能及时解决，高层领导也要为下级部门之间的协作而耗费大量精力②横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，正确的横向协调方式可以有效化解不同部门之间的矛盾，促进组织的高效率运转。

横向协调方式：①设置联络员②任务小组③设立专职协调部门④建立职能部门⑤建立事业部⑥设立矩阵结构⑦信息系统。

劳动分工的优势来源：①提高了每个人的熟练程度②工人节省了因变换工作而损失的时间。

③发明了很多节省劳动力的机器。

以流程为基础的组织结构设计的特点：①以顾客为中心②信息传递过程加快③打破组织结构界限④以流程为中心⑤过程中的工作步骤按自然顺序排列企业业务流程设计的影响因素：①产品或服务的功能特性②产品或服务的技术特性③产品或服务的服务模式④产品的生产方式⑤产品的需求模式作业长制的实质及其优越性：实质：就是使基层中的管理中心下移，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速的解决生产现场中的问题优越性：①强化了现场的生产指挥②使作业指挥和管理得到更好的结合③有利于加强车间主任的领导④促进作业长的素质的提高。

企业集群的类型：①以研发为主导的知识型②以协作为主导的全能型③以竞争为主导的单一职能企业集群、企业联盟、虚拟企业和企业集团这四种网络组织的区别：企业集群强调地域和产业联系、虚拟企业强调动态、短期、任务导向、企业联盟强调稳定、长期、企业地位相对平等；企业集团强调产权、资本联结、有主导企业。

企业集团中的众多企业之间的连接纽带主要包括三种：①集团公司内部的行政管理②母公司和子公司、关联公司之间的股份资本联结③具有法律效力的长期优惠性合作联结生命周期的组织特征：①创业阶段：主要任务是创造出一种合适的产品，企业家的全部精力都要投入到生产和营销的技术活动中，管理粗放，分工并不精细，职工的工作时间长，企业规模小，组织不正规，不具有行政式机构的特征，主要由领导危机②集合阶段：此时的企业追求持续的成长，组织会提出明确的目标，企业建立起各类职能部门和职权层级链，部门和人员都有明确的分工，激励制度和工作标准也比较清晰，主要危机是自主危机③正规化阶段：主要目标是保持内部的稳定和实现市场的扩张，危机主要是文牍主义危机④精细阶段：行政机构此时已经达到极限，管理者必须要学会在行政式机构中工作却不增加行政机构的特点，简化正规的制度，引入自我约束机制，强化协作，采用团队和任务小组形式，尤其是跨职能和跨事业部或团队，主要危机是衰退危机组织结构无效的症状：①决策迟缓或质量不高②组织不能创造性的对环境变化作出反应③员工士气低落，不满情绪增加④明显过多的冲突组织结构变革个人层面的阻力及产生的原因①盲目的抵抗②情绪上的抵抗③意识形态上的抵抗④政治性的抵抗产生原因：①人类的惰性②变革导致未来的不确定性③变革威胁到既得利益④变革与个人价值冲突⑤个人对变革的目的意义和过程了解不足⑥能力、资源或经验不足⑦对变革的发起人有成见结构变革阻力的克服，减少变革阻力的策略：①教育与沟通②参与③促进与支持④谈判⑤操纵与合作⑥强制⑦实现终止⑧注意公开变革的阶段性成果⑨引入变革代理人。