旅游企业竞争对手分析

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பைடு நூலகம்两大可乐争霸战
1985年，可口可乐公司在迎接其诞生100周年的时候，突然宣布改变沿 用了99年之久的配方，采用新研制的配方。可口可乐为研制这个新配方花 费了几百万美元，满以为可以成功，岂料新配方上市后引起了轩然大波， 消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐的形象一时为之大挫。百事可乐的 老板们此时乐的不可开交，特地让员工放假一天。同时，他们花了几百 美元制作了一个电视广告节目，在众多电视网络上反复播放一个月。其 内容是这样的：一个眼神急切的姑娘盯着镜头说：“有谁能告诉我可口 可乐为什么这么做？他们为什么要改变配方？”然后，镜头忽然转变， 姑娘说：“因为他们变了，因此我要开始饮百事可乐。”紧接着，她喝 了一口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了。”就这么几个 镜头，使百事可乐的形象开始鲜明起来。 七喜（7up）是美国汽水中继可口可乐、百事可乐后的第三大品牌，以 其“非可乐”的市场定位而深受顾客喜爱。1986年，百事可乐决定从菲利 普· 莫里斯公司收购七喜。如果收购成功，百事可乐旗下的各种品牌市场 占有率将超过可口可乐。可口可乐公司闻讯后，立即与市场中第四位 “佩柏博士”公司进行秘密谈判，准备收购这家公司，以对付百事可乐 的挑战。 资料来源：张俐俐：《中外旅游业经营管理案例》，旅游教育出版社2002 年版。
旅游企业竞争对手分析
□能够识别旅游企业竞争者的类型、竞争 方式 □能够调查竞争者营销战略 □熟悉竞争者反应模式 □能够调查行业内竞争动向
本模 块应掌握的技能
□能获识别竞争者类型并熟悉其反应模
式。 □调查行业内的竞争动向
手 类 某 调 型 的 旅 查 及 游 报 其 企 告 反 业 应 主 模 要 式 竞 。 争 对

希尔顿饭店集团加速进军中国市场
希尔顿酒店集团首席执行官博伦巴克2006年7月10日访沪，宣布希尔顿在中国内地首 家Conrad品牌豪华酒店将于2008年在上海新天地开业。他同时宣布，希尔顿将加速进入 中国市场，实现高中低品牌的全覆盖。 过去十年中，国际酒店巨头抢滩中国，希尔顿的步伐明显落后于万豪、喜达屋、雅 高等同行。希尔顿高层透露，之前该集团主要在北美和欧洲发展，但不久前美国希尔顿 集团拆资4.75亿欧元收购了英国希尔顿国际，希尔顿品牌成为统一实体后在全球酒店业 排名升至第五位。希尔顿的发展战略也逐渐转移到亚太和中东地区，尤其是中国市场。 据博伦巴克介绍，希尔顿旗下拥有近10个酒店品牌。他用飞机舱位比喻这些酒店品 牌，中国消费者熟悉的希尔顿品牌主要针对商旅客人，就像“商务舱”；Waldorf和 Conrad品牌最为豪华，就像“头等舱”；而HiltonGardenInn、HamptonInn等品牌则属于经 济型酒店品牌，就像“经济舱”。他说，他们将根据中国市场的需求，发展者三类品牌， 尤其是经济型酒店品牌。据透露，希尔顿集团计划在中国兴建50家HiltonGardenInn品牌酒 店，目前已开始寻找合作伙伴。 此外，希尔顿酒店集团正在全球2800家酒店推广一种非常先进的酒店技术系统 “OnQ”。该系统令酒店能够识别全球的顾客，进而针对不同的需求为顾客度身提供解决 方案。 资料来源：http://www.dragonraja.com.cn/20073/2200731427.html. 【问题】如何开发出令旅游者满意的旅游产品？面对竞争日趋激烈的旅游市场，旅游经 营者应如何应对？
市场洞察力和强大的跨行业经营的能力的企业 。
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确定同谁赛跑:
森林里两个猎人遇到了一只老虎。其中一位马上低 下头去系鞋带。另一个人就嘲笑他“：系鞋带干什么？ 你跑不过老虎的！“ 系鞋带的猎人说：“只要我跑的 比你快就行！“选择不同的竞争对手就会导致不同的行 为和结果：猎人的竞争不是老虎，而是他的同伴。如果 认为自己是在同老虎赛跑，那注定要失败。旅游市场上 的竞争也一样！ 资料来源：http://www.21cbpc.com/cko/List_55_55.html. .
潜 在 竞 争 者
外 围 竞 争 者
中 间 竞 争 者
核心 竞争 者
潜 在 竞 争 者
（1）在产品导向下，企业仅仅把生产同一品种或规格产 品的企业视为竞争对手，产品导向的适用条件是：市场产 品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从 事产品更新。 （2）在技术导向下，企业把所有使用同一技术、生产同 类产品的企业视为竞争对手。技术导向的适用条件：是某 具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有 良好前景。 （3）在需要导向下，企业把满足顾客同一需要的企业都 视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。 需要导向的适用条件是：市场商品供过于求，企业具有强 大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类 产品的能力。
（一）确定竞争者的目标
(1)竞争者在市场上寻求什么？ (2)什么是竞争者行动的动力？
（二）确定竞争者的战略
旅游企业之间的战略越相似，其竞争就越激烈。在大 多数行业，竞争者通常可以分为实行不同战略的群组， 每个群组由那些实行相同或相似战略的企业组成。区分 这些战略群组尤其特殊的价值，旅游企业营销人员必须 认真考虑这些群组成员的实力与战略特征，以求突破障 碍进入相应的战略群组。
知识点一：识别旅游企业竞争者的类型和方法
（一）识别旅游企业竞争者的类型 1．现实竞争者：指正在某些方面与本企业进行竞争的 企业。 （1）行业内外的竞争者。 （2）区域内外竞争者。 2．潜在的竞争者 (1)不再本产业但可以随意克服堡垒进入本产业的企业； (2)进入本产业可以产生明显协同效应的企业； (3)其战略的延伸必将导致进入本产业竞争的企业； (4)可能向前整合或向后整合的客户或供应商； (5)预测可能发生兼并或收购的企业。
知识点三：竞争者的反应模式
从容不迫型。这一类型竞争者对其他对手的行动反应
迟缓或反应不强烈。 选择型。 这一类型竞争者只对某些类型的攻击做出反 应，而对其他方面则不强烈或无动于衷。 强烈型。 这一类型竞争者对所有的攻击都做出迅速而 强烈的反应。 随机型。 这一类型竞争者并不表现出固定的反应模式， 即它对于其他对手的攻击行为可能做出反应，也可能 不做出反应。
（4）在顾客导向下，企业把所有选择了同样顾客群体作 为自己目标市场的企业都视为竞争对手。顾客导向的适用条 件：是企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势，
并且能够转移到公司的新增业务上。
（5）在多元导向下，企业要在所涉足的各个业务领域 （行业），分别根据企业在该领域的具体业务范围导向来识
别竞争者。多元导向的适用条件是：有雄厚的实力、敏锐的