华为人力资源管理分析1
华为公司人力资源管
华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。
作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。
一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。
这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。
二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。
招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。
三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。
公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。
四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。
公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。
五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。
公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。
六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。
为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。
离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。
综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。
华为公司人力资源管理全模块分析
标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘调配七、培训发展八、绩效薪酬与激励一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。
对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
华为公司人力资源分析
浅析华为人力资源管理09文管（1）班谢豪杰华为公司成立之初，主要是代理销售香港一家通信设备公司生产的小型用户交换机。
但是在短短的十几年间却发展成为一家大型的通信设备制造厂商。
期间固有适逢我国国民经济大发展的机会，但是也确有华为自己独特的机制来支撑华为这种飞速的发展。
“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
”这是深圳华为公司七大核心价值观中的第二条。
华为的核心价值观出自《华为公司基本法》。
华为人认为，一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
员工在企业成长圈中处于重要的位置。
要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。
华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
他们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。
不管你有多大功劳，决不会迁就。
华为构筑的这种企业文化，推动着员工教育。
注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。
按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
华为在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。
华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
华为主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
华为人力资源管理分析1
如何把人力资源转换成人力资本—华为人力资源管理分析—工管5班江向晨100520523华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的高科技民营公司,于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。
截止2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50的电信运营商中有45家使用华为的产品和服务。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。
目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。
从岗位上看，R＆D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％;从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小,年龄结构上呈扁平密集分布。
从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现.作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一.从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为,华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。
所以华为的成功之道,就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新,获得自主研发能力，造就了技术华为。
华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
华为的人力资源管理
华为的人力资源管理随着科技的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中扮演着举足轻重的角色。
作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，华为一直致力于高效地管理和发展其人力资源。
本文将深入探讨华为的人力资源管理策略，以及如何通过这些策略实现员工的个人和组织发展。
1. 人力资源招聘和选拔华为始终将人才视为最宝贵的资源，因此在人力资源的招聘和选拔过程中非常重视。
首先，华为通过广泛的招聘渠道吸引优秀的人才，如校园招聘、社会招聘和内部晋升。
其次，借助先进的招聘和选拔工具，华为确保选拔到最适合岗位的候选人。
同时，华为注重多元化招聘，鼓励和欢迎来自不同背景和文化的人才加入，这不仅使团队更加多元化，还提供了不同思维和创新的机会。
2. 培训和发展华为坚信培训和发展是员工持续成长和提升的关键。
公司为员工提供广泛的培训和发展计划，包括岗位培训、技能培训和领导力发展。
此外，华为积极鼓励员工参与各种内部和外部培训机会，并提供全球化的培训机构和平台，以确保员工在不同国家和地区都能获得相同的培训机会。
通过这种培训和发展的方式，华为为员工提供了不断学习和成长的环境，提高了员工的工作效率和绩效。
3. 奖励和激励华为深知奖励和激励对于激发员工的工作动力和积极性至关重要。
因此，华为实行了一系列的激励机制，如薪酬激励、绩效奖金和股权激励。
华为的薪酬激励制度既注重基本工资的合理设置，又关注绩效工资的激励机制，通过绩效评估和绩效奖金的设立，激发员工的创新和工作热情。
此外，华为还实行了股权激励计划，将公司的发展和员工的价值紧密相连，激励员工为企业的长远发展贡献力量。
4. 领导力和文化华为鼓励和培养领导者与团队成员之间的良好互动和合作。
华为注重培养具有创新精神和团队精神的领导者，在培养员工专业技能的同时，也注重培养员工的领导能力。
华为还强调奉行开放、合作和共享的企业文化，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决，并提供了一个自由、开放和充满活力的工作环境。
华为的人力资源管理
人才激励
华为实施员工持股计划、高薪 和福利政策等措施，激励员工
积极投入工作。
03
华为人力资源管理的特色
以客户为中心
客户需求驱动
华为将客户需求放在首位，通过不断满足客户需求来提升企 业竞争力。
关注用户体验
华为注重用户体验，致力于提供高质量的产品和服务，提高 客户满意度。
高效执行力
高效决策
华为拥有一支高效决策的团队，能够迅速响应市场变化和客户需求。
执行力强
华为员工具有高效的执行力，能够将公司的战略和目标转化为实际成果。
激励机制
薪酬激励
华为通过提供具有竞争力的薪酬和福利来吸引和留住人才。
绩效考核与激励
华为实行绩效考核制度，对员工进行公平、公正的评价，同时提供多元化的激励 手段。
员工沟通与参与
总结词
各国政府对人力资源管理的监管不断加强，华为需要遵循相关法律法规和政 策限制。
详细描述
华为需要深入研究各个国家和地区的法律法规和政策限制，并制定相应的合 规计划。同时，应建立完善的内部监管机制，确保公司人力资源管理行为符 合相关法律法规和政策要求。
员工多元化与团队融合
总结词
随着员工背景和文化的多元化，华为需要促进员工之间的相互理解和融合，以增 强团队的凝聚力和战斗力。
薪酬激励
华为的薪酬体系在行业中 具有竞争力，能够吸引和 留住优秀人才。
晋升激励
华为通过设定明确的晋升 通道和标准，鼓励员工自 我提升和贡献。
员工培训与发展
新员工培训
华为针对新员工实行严格的培 训计划，帮助员工快速适应公
司文化和业务。
在职培训
华为为员工提供各种专业培训和 技能提升课程，提高员工的综合 素质和竞争力。
人力资源管理案例分析——华为 (1)
10
人力资源管理案例分析 ——华为科技
2020年3月29日星期日
1
华为成就
1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥 有6名员工、20000元注册资金。
11年之后，2009年华为全球销售收入1491亿元人 民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业 利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身 全球第三大设备商。
B
高工资是第 A
一推动力
薪酬制度
C 全员持股
高奖金制度 E
2020年3月29日星期日
D 体贴的福利
待遇
4
华为的薪酬制度
高工资
人高我高 人低我亦高
2020年3月29日星期日
动态分配
根据企业内外部的人 力价格水平和员工的 职、能、绩效以及长 期发展潜力建立的一 种崭新的薪酬体系。 它不仅关注到企业薪 酬水平的对外竞争力 ，也关注内部薪酬的 合理性和激励性；不 仅注重薪酬对绩效的 牵引，还注重薪酬对 员工能力的牵引 。
2020年3月29日星期日
8
华为的员工培训和发展
接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，能够使他们能够更好的 胜任工作；对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工 作积极性。华为有良好的新员工培训制度和员工发展机制，对人力资 源管理有较好的推进作用。
2020年3月29日星期日
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2020年3月29日星期日
全员持股
员工持股既是 一种薪酬制度 也是一种有效 的激励措施， 容易形成上下 一心的企业风 貌。
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5
华为的激励体系
华为的激励体系
正激励
基于对员工的肯定
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及，人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术，提高 人力资源管理的数字化和智能化水平，培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
01
02
03
跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ，打破部门壁垒，促进信 息共享和资源整合，提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性，鼓励员工积极表达意 见和建议，促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动，增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合，以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果，为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外，华为还设立了员工培训档案，记录员工的培训经历和 成果，作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理，以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分，其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外，华为还为员工提 供丰富的福利项目，如住房补贴、健康保 险、旅游等，以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此，华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准，对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时，华为还建立了绩效改进计划，针对员工的不足之
华为的人力资源管理
华为的人力资源管理华为作为中国最具有国际影响力的企业之一，一直以来都被人们称为“中国制造”的领军者。
华为的成功不仅源于技术创新，还得益于其出色的人力资源管理。
本文将从华为的人力资源管理模式、培养人才的方法以及企业文化等方面进行探讨。
一、华为的人力资源管理模式华为的人力资源管理模式被誉为“华为式管理”，其核心是“以人为本，以结果为导向”。
这种管理模式的特点在于，华为高度重视员工的个人能力和潜力，通过培养、激励和激励员工的工作积极性，来实现企业的目标。
1.1 以结果为导向华为的管理理念是“以结果为导向”，这意味着华为注重实际的业绩和成果，而不是只关注过程。
华为强调团队合作，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。
1.2 以人为本华为的管理理念是“以人为本”，这意味着华为重视员工的个人能力和潜力，鼓励员工在工作中不断学习和成长。
华为强调员工的创新精神和创造力，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。
1.3 激励员工华为在激励员工方面采取了一系列措施。
首先，华为建立了完善的绩效考核体系，通过考核来激励员工的工作积极性。
其次，华为通过股权激励计划来吸引和留住优秀人才。
此外，华为还注重员工的职业发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工的工作积极性。
二、培养人才的方法华为一直以来都非常注重人才的培养。
华为的培养人才的方法主要包括以下几个方面。
2.1 培养领导力华为注重培养员工的领导力，帮助员工成为优秀的领导者。
华为鼓励员工在工作中挑战自我，发挥自己的创造力和创新精神，成为优秀的领导者。
2.2 培养专业技能华为注重培养员工的专业技能，帮助员工成为行业内的专家。
华为提供各种培训课程，帮助员工提升自己的专业技能。
此外，华为还鼓励员工参加各种行业活动，如论坛、研讨会等，加强自己的专业知识和技能。
2.3 培养团队合作能力华为注重培养员工的团队合作能力，帮助员工成为团队的重要成员。
华为鼓励员工在工作中积极与他人合作，共同完成工作任务。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为注重激励和奖励机制的建立。
华为设立了丰富的激励和奖励制度，以激励员工发
挥更大的潜力和创造力。
华为通过绩效考核来评估员工的工作表现，并根据评估结果给予
相应的奖励和激励。
华为还实行了股权激励制度，让员工成为公司的股东，从而更加紧密
地与公司利益相连，激发员工的积极性和创造力。
华为注重建立良好的企业文化和价值观。
华为秉承着“以客户为中心，坚持奋斗，保
持感恩和持续创新”的价值观，通过企业文化的建设和宣传，培养了团队合作、敬业奉献、开放包容等核心价值观。
华为还积极营造积极向上的工作氛围，鼓励员工积极参与团队活动，提高团队凝聚力和士气。
华为在人才引进和选拔方面也有独特的管理方法。
华为倡导“充分竞争、公平公正、
成件选拔、自我发展”的人才选拔原则，凭借专业能力和综合素质来选拔人才。
华为还注
重引进和培养技术和管理上的专业人才，通过开展校园招聘、海外招聘、专业技术人才引
进等手段来吸引和留住人才。
华为注重员工关怀和福利保障。
华为为员工提供了全面的福利保障，包括医疗保险、
人身意外伤害保险、养老保险等，确保员工在工作和生活中得到充分的保障和关怀。
华为
还注重员工的家庭生活平衡，通过提供灵活的工作时间和休假政策等来帮助员工平衡工作
和生活。
华为的人力资源管理注重人才培养和发展、激励和奖励、企业文化和价值观建设、人
才选拔和引进、员工关怀和福利保障等方面。
通过这些独特的管理理念和实践，华为成功
地吸引和留住了一大批优秀的人才，为公司的发展壮大做出了重要贡献。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为非常重视员工的激励机制。
在华为，员工的薪酬是由基本工资和绩效工资构成的，绩效工资的分配与员工的绩效成果密切相关。
华为制定了明确的绩效评估标准和激励政策，每年会进行绩效考核，通过优秀员工的逐级推荐和评选，获得绩效奖金、股权激励和晋升
机会等。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。
华为注重员工的培训和发展。
华为设立了专门的培训中心，为员工提供全方位的培训
项目，包括技术培训、管理培训和职业发展规划等。
公司还有一项“三百计划”，计划每
年培训300位高层次人才，通过培训提高员工的技能水平和职业素养，帮助员工在个人职
业发展中不断成长。
华为注重人才的招聘和引进。
华为注重选拔具有创新思维和团队合作能力的优秀人才，通过有针对性的招聘策略和选拔程序，招聘到适合岗位的高素质人才。
华为还与多所高校
建立了紧密的合作关系，通过实习和校招等方式，吸引优秀学子加入华为，为企业的发展
提供源源不断的人才支持。
华为注重团队建设和企业文化的塑造。
华为提倡“以客户为中心”的价值观和“多元化、大胆变革”的文化，鼓励员工勇于创新、敢于担当，形成了一种务实、拼搏和团结的
企业文化。
公司还推行了“特殊岗位”制度，通过轮岗的形式，让员工在不同的岗位间相
互交流和学习，提高员工的综合素质和能力。
华为在人力资源管理方面注重激励机制、培训发展、人才招聘和团队建设。
这一套完
善的管理体系为华为的发展提供了强大的人力资源支持，使华为成为行业的领导者，并在
全球范围内赢得了良好的声誉。
华为的人力资源管理分析
华为的人力资源管理分析我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是（把）从香港进来的散件进行组装。
一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢？就我自己。
我在福建做了三年销售，三年后，（公司）把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。
华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。
那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场；另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。
最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。
01 人力资源管理体系三大模块这样打造这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。
后来通过其它的关系联系到彭（剑锋）老师，请他过来给华为做管理咨询。
当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。
考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。
我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。
当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发？当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。
于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG 在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，（知道了）工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。
华为人力资源管理分析
华为人力资源管理分析申艳敏 15250540华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。
《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。
一．招聘华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
（一）最合适的，就是最好的华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。
（二）强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，不会像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
浅析华为公司的人力资源管理模式
浅析华为公司的人力资源管理模式摘要：随着“知识经济”的到来，完整的人力资源管理系统成为各公司不得不重视的部分，各公司越来越看重人力资源部门的发展，因此文章以人力资源管理的“5P”模式为基础，以华为公司为例，分析其人力资源管理模式。
关键词：人力资源，中国，华为，5P人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
“识人、选人、用人、育人、留人”的“5P”模式，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了借鉴意义。
一、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”识人（Perception）是指以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。
华为公司的人力资源管理委员会会议每季度一次，根据员工任职资格分布制订人力资源规划，公司的总体业务发展、战略等对公司岗位进行工作分析，明确各个岗位的职能，制定所需的人才和数量。
出现职位空缺或需要进行岗位调配时，优先从已达到职位要求的任职员工中选拔，这一方式能够调动公司员工的积极性，然后再进行对外招聘。
二、以选人为先导“招聘与选拔系统”选人（Pick）是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。
华为公司每年高薪招聘应届毕业生，并海量淘汰，留下最优秀的，看重潜力，主动抢占人才资源。
通过各种方式进行测评、选拔。
所有的招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批，再依照招聘计划定期、不定期为人力资源系统充实新生力量，保持活力。
华为公司不考虑公司名单外院校的学生，将一些有才华有想法的人隔绝在外，但在面试的过程中大量淘汰择优录用，留下的是强中强，保证了新血液的能力。
三、以用人为核心“配置与使用系统”用人(Placement)是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。
华为公司人力资源分析
目 录
1. 规划主要内容
2.
制定规划的原因
3.
规的优缺点
1
规划主要内容
(一）最合适的，就是最好的 华为招聘有一系列的标准，标准要求
是具体的、可衡量的，以作为招聘部 门考察人、面试人、筛选人、录用人 的标杆。只有掌握了标准，招聘人员 才能做到心中有数，才能公平的去衡 量每-位应聘者
(六)设计科学合理的应聘登记表华为的招聘表格经过科学的 设计,小的表格就基本能反映出一个人的所有情况。
• (七)招聘充足的人才信息储备
• 招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业 需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划 等因素限制无法现时录用,但企业很可能在将来某 个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与 这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这 类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资 料、面试小组意见、评价等) ,不定期地与之保持 联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要， 即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘 成本。
(三)坚持有针对性的招聘策略 企业选人不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘
主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者 的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养,可以在将来用人 的时候发挥作用。
(四)招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责 聘人员既要对企业负责,也应对应聘者负责，要树立“优秀*
THE END
缺点
招聘规划战略中不够科学和合理。华为每年都会从高校招聘 大量应届毕业生，而且一次性地从同一 高校甚至是同一专业、 同一班级中大举“掠夺”。这种招聘规划并非完全依据企业 对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才 补给线的战略高度出发。然而这种招聘策略和方式隐藏着弊 端，因为同一高校的毕业生在同样学习环境的成长，思维模 式难免会有类似或一致。因此，很可能会导致企业在变革时 期面临创新障碍的问题，不利于企业的长远规划。此外，， 大量高学历的员工被招募进来后，公司却无法为他们提供发 挥专长的机会。对于这些员工而言，由于缺乏个人的成就感 而会萌生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形 象造成负面影响。
华为人力资源管理分析.doc
华为人力资源管理分析华为人力资源管理分析华为公司成立于1988年。
它从一家年销售额不到462亿元(含22.8亿美元海外销售额)的XXXX高科技企业进入世界电信制造业，坚持以销售额的10%作为研发资金，通过技术创新抓住市场机遇。
目前，华为在国际市场上覆盖了90多个国家和地区。
在全球50大运营商中，有22家使用了华为的产品和服务。
作为中国高科技领域的领导者，华为无疑是中国最好、最成功的标杆企业之一。
华为是如何取得显著成就的？这有很多原因，但华为独特的员工激励方式也是华为的法宝。
人们不禁要问，华为是否培养了大量懂管理、技术和销售的人才，或者是否聚集了大量人才，造就了今天的华为。
人才作为现代企业的战略资源，是企业发展中最重要的生产要素之一。
华为总裁任从一开始就有很强的人力资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为，华为是深圳第一家将人才视为战略资源的企业。
他提出人才是企业的第一资源和最重要的资本，当时有很强的超前意识。
当时甚至现在许多企业仍然停留在人力成本控制的观念上，而任很早就提出了人力资本先于金融资本增长的观点。
因此，华为的成功在于探索一种有效的激励机制，在实践中积累高科技人才，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜力，建立大型研发团队，通过技术创新获得自主研发能力，打造一个技术型华为。
营销华为和管理华为。
《华为基本法》明确规定，管理有效的员工是华为最大的资产；人力资本是华为价值创造的主要因素，也是华为持续成长和发展的源泉。
华为将人力资源增值目标视为其战略目标之一。
华为将这些视为其核心价值观。
华为有24000名员工，其中85%以上拥有学士或以上学位。
自成立以来，华为发展迅速，员工数量迅速增加。
1988年14支，1991年XXXX 800支，1 997年5600支，1999年15000支，xxxx XXXX深处的芬芳依旧美丽，适合宁静。
在这寂静的红尘中，最好是安静的为自己打开一扇般若门，把所有的浮云从红尘中驱逐过去，只留下一颗琉璃心和一朵莲花，粥和米饭，墨水和墨水来度过这转瞬即逝的时光。
华为的人力资源管理案例分析
华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
二、华为的人力资源管理体系构成1．华为的招聘之道——招聘七大原则2。
薪酬制度3。
激励体系4.知识型员工管理知识型员工管理—-内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝. 深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。
内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
5.员工的培训与发展6。
独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。
1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒,是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种. Eg：曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭!”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
华为人力资源管理浅谈
华为人力资源管理浅谈摘要：华为公司先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础。
文章从华为公司人力资源管理的特点、存在的问题、相应对策这三方面对华为的人力资源管理战略进行了浅析。
关键词：华为；人力资源华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
1.华为人力资源管理的特点华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。
”具体来讲有以下特点：① 吸引人才。
要吸引人才，我们应该从自己做起。
我们不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围、工资、发展前景等。
企业应该把自己放在员工的位置上。
只有这样，我们才能吸引和留住人才。
②动态适应。
企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。
通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。
③ 公平竞争。
公平竞争体现在建立内部劳动力市场和实行自由就业制度上，主要体现在就业机会和工作绩效两个方面。
在就业机会方面，对于一个职位，所有员工都应该有机会竞争该职位，只要他们符合该职位的资格。
④合理激励。
在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。
⑤ 培训系统。
在华为，培训既是个人发展的责任，也是个人发展的机会。
公司承诺支持员工在技术和能力上寻求发展，提供各类培训，鼓励员工积极参与。
2华为公司人力资源管理存在的问题① 企业国际化进程与企业文化的矛盾。
说到华为，很容易想到任正非和他所代表的“狼文化”——敏锐的嗅觉、不屈不挠、无私的进攻精神和集体斗争。
这种威权、封闭、强制、统一的管理方式，为华为在创业初期赢得了辉煌的胜利，也在企业进入国际市场的过程中发挥了巨大的作用。
事实上，随着环境的变化，华为的企业文化也为其在国内企业的人力资源管理带来了巨大的好处，而不仅仅是在国外。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理随着全球化的进程加速和中国经济的高速发展，人才成为了企业最宝贵的资源。
作为中国领先的高科技企业，华为一直高度重视人力资源管理，注重挖掘和培养优秀的人才，为公司的发展提供坚实的人力资源支持。
本文将从以下几个方面对华为的人力资源管理进行浅析。
一、建立完善的人力资源策略华为的人力资源管理是基于完善的人力资源策略来实现的。
该策略旨在实现人力资源管理和企业战略之间的紧密衔接，注重公司的业务需求和员工的培养需求相结合，重视员工的价值观和个人发展，从而提高员工的工作积极性和工作效率。
该策略主要包括以下几个方面：1. 纵向管理层次分明，设置明确的岗位职责和职业发展路径；2. 积极引进和培养优秀的人才，重视绩效管理和员工奖惩机制；3. 以员工的价值观和个人发展为出发点，创造和谐的企业文化和工作环境；4. 注重管理创新和知识管理，提高公司的经营效益和市场竞争力。
二、实施全员参与的员工发展计划华为的人力资源管理中，员工发展计划的实施是一个核心方面。
该计划旨在通过帮助员工发挥个人的最大潜力，提高员工的工作绩效和获得感。
华为实施全员参与的员工发展计划，具体措施如下：1. 为每一个员工制定个性化的职业发展规划和培训计划；2. 建立多元化的员工培训机制，包括内训、外训和师徒制度；3. 开展职业技能认证评估，提高员工的职业技能水平和综合素质；4. 定期进行员工对目标达成结果的定量评估，并获得相应的成长积分。
三、建立完善的绩效考核和奖惩机制华为的人力资源管理中，绩效考核和奖惩机制是非常重要的一环。
该机制主要目的是评估员工的绩效，为员工提供薪酬奖励和晋升机会，激发员工的工作动力和积极性。
华为建立了完善的绩效考核和奖惩机制，主要包括以下几个方面：1. 根据员工的工作内容和能力设置清晰的目标，实施量化化绩效考核；2. 技能与贡献平等衡的绩效评估标准，以便老员工的基础贡献被衡量到，同时更好的体现新员工快速成长所产生的价值；3. 根据绩效考核结果为员工提供不同程度的薪酬激励和晋升机会；4. 对不符合标准的员工采取相应的惩罚措施或改善计划，如培训或调整工作职责等。
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如何把人力资源转换成人力资本—华为人力资源管理分析—工管5班江向晨100520523 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的高科技民营公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。
截止2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50的电信运营商中有45家使用华为的产品和服务。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。
目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。
从岗位上看，R&D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。
从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。
作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。
从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。
所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。
华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。
这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。
必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。
”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。
那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。
应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。
3、高工资。
华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。
任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。
除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。
经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
4、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。
华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。
在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。
不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。
中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。
华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。
客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。
根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。
7、知识资本化、知识职权化。
华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。
还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。
员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。
越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。
在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。
当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励――让知识转化为资本在华为工作，标志着“高额收入”。
本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。
《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。
”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。
高薪体现了“华为”的高效率用人之道。
“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。
高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。
华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。
事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。
“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。
劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。
一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。
它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。
“华为”奉行"知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。
华为公司的薪酬管理同样很有效，考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。
华为的绩效考核以绩效的改进为目标。
主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。
和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
1.“华为”绩效考评体系的依据假设（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。
（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
2.“华为”绩效考核的解决方案“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。
在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。
指标水平应当是递进且具有挑战性的。
针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。
综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。
平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。
通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
3.“华为”绩效管理的特点（1）绩效管理促进绩效改进（2）绩效评价基于工作目标的管理（3）工作目标设置与员工充分沟通（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率，“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。
“大凡公司之间的较量，都是人才的较量。
它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的较量。
”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。
李一男，15岁考入华中理工大学少年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。